Основатель ProfitWell Патрик Кэмпбелл о жизни после приобретения

Между балансированием стратегических интересов и проработкой мельчайших деталей слияние двух компаний представляет собой тонкий танец, который даже в лучшем случае может иметь свои последствия. Даже когда все сказано и сделано, остается мучительный вопрос: что дальше?

Процесс приобретения чаще всего представляет собой черный ящик. Переговоры за закрытыми дверями затягиваются на месяцы, пока основатели и руководители выясняют, как устранить трения и создать синергию, которая может повысить ценность их общих культур, процессов и систем. Именно успех этой интеграции часто определяет успех всего приобретения. И сегодняшний гость знает, сколько всего нужно, чтобы это сработало.

Имея опыт работы в области эконометрики и математики, Патрик Кэмпбелл начал свою карьеру в качестве научного сотрудника по анализу разведывательных данных в Министерстве обороны США. В последующие годы он занимал должность исполнительного директора в BridgeBright Inc., работал стратегом в Google и руководил стратегическими инициативами Gemvara. В 2012 году, пытаясь создать что-то свое, Патрик основал ProfitWell, набор продуктов, помогающих SaaS-компаниям расти за счет оптимизации цен, сокращения оттока клиентов и получения точных отчетов о доходах. В течение следующего десятилетия он руководил ProfitWell как начинающим стартапом, медленно расширяя его охват, пока в начале этого года он не продал компанию Paddle, компании по выставлению счетов и платежам, в рамках сделки на 200 миллионов долларов.

«Он не жалеет о решении продать, но, мягко говоря, слияние компаний не было легкой прогулкой»

Патрик не собирался отдавать ключи и уходить, поэтому после заключения сделки работа не остановилась. Затем пришла интеграция. У всех было одинаковое видение будущего, но то, что поначалу казалось союзом, заключенным на небесах, принесло немало головной боли — пересмотр плана интеграции снова и снова, работа с кривыми мячами и постоянное тушение пожаров, управление ожиданиями и разочарованиями, согласование разные способы работы. Оглядываясь назад, он не жалеет о решении продать компанию, но, мягко говоря, слияние компаний не было легкой прогулкой.

Это не первый случай, когда мы слышим о Патрике. Еще в 2018 году, когда казалось, что это была другая жизнь, мы взяли у него интервью, чтобы рассказать об искусстве и науке ценообразования — от повышения цен до плюсов и минусов продуктов freemium. На этот раз мы сели, чтобы поговорить о хороших, плохих и безобразных аспектах продажи вашей компании, применении основных принципов роста числа подписчиков и создании контента для вашей аудитории, а не для поисковых систем.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Во время приобретения легко упустить из виду целеустремленность основателя, особенно если вас выкупают. Держитесь за это — это то, что держит вас в движении.
• Воспользуйтесь конференциями и мероприятиями, чтобы пообщаться и построить доверительные отношения с коллегами. Никогда не знаешь, когда эти отношения пригодятся.
• Выбор между начальной загрузкой и сбором денег всегда остается личным выбором. Но для Патрика идеальное время для привлечения инвесторов — это когда вы начинаете набирать обороты.
• Определив основные рычаги, с помощью которых вы можете развивать свой бизнес (привлечение, монетизация и удержание), вы можете просмотреть данные и определить приоритеты, которые следует использовать для масштабирования.
• Вместо того, чтобы заниматься традиционным контент-маркетингом на переполненном рынке с гораздо более богатыми игроками, ProfitWell сосредоточился на создании другого контента, ориентированного на аудиторию, для привлечения трафика.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Решение о продаже

Лайам Джерати: Патрик, добро пожаловать обратно на шоу. Я думаю, что вы были первыми еще в 2018 году.

Патрик Кэмпбелл: Боже, с тех пор мир совсем не изменился. Да, счастлив быть здесь. Я имею в виду, ничего не изменилось.

Лиам: Ничего не изменилось. Ага.

Патрик: Все замечательно.

Лиам: Даже немного. Для начала, для тех, кто, возможно, пропустил ваше первое выступление с нами, не могли бы вы немного рассказать нам о себе и своей карьере?

Патрик: Да, полностью. Меня зовут Патрик Кэмпбелл, и теперь я так называемый директор по стратегии здесь, в Paddle. Я начал свою карьеру в разведке США в округе Колумбия для разведывательного сообщества, а затем работал в Google, имея опыт работы в области эконометрики и математики. Затем я основал компанию ProfitWell и руководил ею около десяти лет, развиваясь в сфере подписки и SaaS, и недавно мы продали ее компании Paddle в начале этого года. Итак, у меня был авантюрный год — авантюрная пара лет — которые были у всех с тех пор, как я в последний раз появлялся в капсуле.

«Продажа вашей компании — один из самых сюрреалистичных опытов с эмоциональной и даже с физической точки зрения».

Лиам: Да, конечно. Очевидно, с тех пор, как ты последний раз был с нами, произошло что-то серьезное. Как вы сказали, вы продали ProfitWell компании Paddle. Каким был этот опыт?

Патрик: Я не знаю, с чего начать. Это 20-30-минутный подкаст. Мы должны были бы пойти в течение часа на это. Возможно, я бы резюмировал это для людей так: продажа вашей компании — один из самых сюрреалистичных опытов с эмоциональной и даже с физической точки зрения. Мы не собирались продавать. Мы собирались собрать деньги в первый раз, потому что у нас было то, что я люблю называть множеством аргументов в размере 10 000 долларов, то есть у нас была куча инициатив, которые, как мы все знали, были хорошими и проверенными и в которые мы должны инвестировать, но мы пытались выяснить, как распределить капитал. И аргументы обычно превышали 10 000 долларов, но мы не должны спорить об этом.

Итак, мы собирались привлечь капитал. К концу 2021 года рынки были довольно хорошими, если не отличными. А затем, в разговоре с Кристианом, генеральным директором и основателем Paddle, он как бы подошел: «А что, если мы объединим усилия?» И вдруг оно покатилось оттуда, где первой реакцией было «Абсолютно нет», к «Ну, если все эти галочки будут отмечены», а затем уход и свидание, за неимением лучшей метафоры, куча других людей. Потом мы проходили дилижанс пару месяцев, и пока мы проходили дилижанс, Россия была на границе с Украиной, Россия вторглась в Украину, рынки рухнули — все это происходило. А так, да, очень сюрреалистично. Если вы когда-нибудь будете продавать компанию, найдите человека, который уже продавал компанию, и попросите его дать вам совет по ходу дела. Мне помогали несколько основателей, которые были просто фантастическими в этом.

За приобретением

Лиам: Как вы пришли к интеграции? Я думаю, это то, о чем мы не так часто слышим.

Патрик: Причина, по которой ты мало что слышишь об этом, в том, что это не весело. Это ужасно. И причина, по которой вы не слышите об этом, в том, что я не думаю, что кто-то хочет признавать это публично. И никакой страшилки. Здесь нет «этот человек явно плохой», «этот человек явно злонамеренный» или «это не было обещано таким образом, а потом это». Нет никакой страшилки. Проблема, и на самом деле это не проблема, это просто факты жизни. У вас есть несколько разных типов людей, которые все собираются вместе, и вы вроде как: «Ну, видение продукта и тезис о том, почему эти две вещи должны объединяться, очевидно, имеют смысл. Это должно быть легко."

И хорошо, нет. Ни один из этих людей не завоевал доверие, никто из этих людей никогда не работал вместе, и у всех этих людей разные методы работы. Даже если вы почти такие же, вам все равно нужно завоевать доверие и быть очень терпеливым. И есть много разочарования и обиды, которые возникают из-за: «Ну, почему то, что должно было занять три дня, заняло две недели?» «Ну, это занимает две недели, потому что нам нужно поговорить об этом». Кроме того, Paddle — британская компания, а мы — американская и аргентинская. Итак, есть только культурная динамика. Ты такой: «Мы оба говорим на одном языке, поэтому все должно быть легко». «Нет, это больше похоже на британский способ разрешения конфронтации» или «Это больше похоже на американский способ».

«Я не жалею о своем решении, но определенно есть вещи, о которых я не знал, что потеряю какую-то часть или мне придется иметь дело с какой-то другой частью»

Опять же, у всех благие намерения, и вы работаете над этим, верно? Это намного лучше, чем было. У вас была фаза медового месяца, а потом вы подумали: «О, черт возьми, это будет тяжело». И вдруг все начинает нормализоваться. Команда как бы следует за исполнительной командой по мере того, как исполнительная команда становится лучше, или когда они становились хуже, команда следовала в основном через пару недель после этого. Это просто тактическая вещь, которую нужно иметь в виду. А потом, я думаю, просто поддерживая открытое общение, постоянно пересматривая план интеграции, понимая, что будут пожары и тушить некоторые пожары, и постоянно просить команду о терпении. Обе наши команды — я имею в виду, что это все одна команда, но я называю их пре-гребцами и гребцами — были фантастически терпеливы, и это здорово.

Но да, это тяжело. Это действительно трудно. Нас было около ста человек, Пэддла было около 250 человек, и мы собирались вместе, как 350 человек. Я спрашивал людей, которые были наняты в команды из 10 человек, которые были намного больше, и каждый сказал: «Это тяжело. Это действительно трудно." Есть разные компромиссы, и никто об этом не говорит, потому что вы проходите через это, а потом думаете, что все в порядке. Что это, в конце концов. Но да, это было тяжело.

Лиам: Когда вы спрашивали других друзей-основателей о том, что они будут делать, были ли ответы людей раздельными: «Не делай этого» или «Да, обязательно сделай это».

«Именно это привело меня к решению пойти в Paddle, потому что я хотел продолжать. Я хотел быть частью команды, чтобы помочь что-то вырастить в этом пространстве».

Патрик: О боже. Для тех, кто меня знает, я склонен быть довольно аналитическим, даже если это качественно. Итак, я вышел и поговорил с 30 или 32 людьми, которые продали свои компании. Около половины сказали, что они бы не сделали этого, если бы у них была возможность сделать это снова. У всех был какой-то плюс. Это тяжело, и всегда, наверное, есть какое-то сожаление. Честно говоря, даже немного жалею. Я не жалею о своем решении – не думаю, что принял бы другое. Но определенно есть вещи, в которых я не знал, что потеряю какую-то часть или мне придется иметь дело с какой-то другой частью. Просто есть вещи, которые происходят, потому что вы не можете иметь полную видимость. Другая половина сказала: «Конечно, я бы продала».

Из группы, заявившей, что не продали бы, если бы сделали это снова, половина — около семи-восьми человек — просто отдали ключи и ушли. И это было самым трудным, потому что они думали, что все в порядке. Они могли получить эти деньги на свой банковский счет и все такое, но они как будто потеряли всю свою цель. Когда вы являетесь основателем, и даже если вы являетесь руководителем или энергичным человеком в начале своей карьеры, цель имеет для вас действительно большое значение. Вы можете не думать об этом, но это так. Вот почему вы предпочитаете заниматься этим, а не копать канавы или быть офисным работником. Самое главное, что они сказали, было: «Убедитесь, что у вас есть эта цель». У нас было несколько вариантов, но именно это побудило меня пойти в Paddle, потому что я хотел продолжать. Я хотел быть частью команды, чтобы помочь что-то вырастить в этом пространстве.

Драматическое замечание, на котором я вас оставлю: из этих семи или восьми трое, и я не хочу приводить здесь причинно-следственную связь, но, вероятно, из-за некоторой потери цели, стали наркоманами или алкоголиками. Теперь они все в безопасности. У них сейчас все хорошо. Но все трое, когда я разговаривал с ними, в основном сказали: «Да, это было действительно тяжело. У меня не было этой энергии, и я гнался за ней не в том месте». Так что да, это тяжело. Это то, о чем вы не думаете. Все зациклены на деньгах, фокусе и прочих вещах. Но, в конце концов, мы люди, наши команды тоже люди, и этой динамикой гораздо сложнее управлять.

Лиам: Ну, это как-то по-другому. И если вы все-таки решите продавать и интегрировать, очевидно, очень важно иметь доверие во время этого процесса.

Патрик: Ага. Я думаю, что действительно помогло то, что мы с Кристианом Оуэнсом, генеральным директором и основателем Paddle, знали друг друга несколько лет, так что уже возникло некоторое доверие, поскольку мы были друзьями на конференции. Поскольку мы строили отношения с другими претендентами, по сути, другими стратегическими покупателями, когда эти стратегические покупатели хотели или думали о том, чтобы заняться этим, но мы преследовали это не как игру типа «Вот ключи, увидимся позже», что был для них чем-то вроде блокатора, и его было трудно преодолеть, потому что очевидно, если подумать, они нас не знают, а мы пытаемся принять решения на сотни миллионов долларов за короткий промежуток времени, верно? ? Рекомендация, и я беру на себя управление корпоративными разработками здесь, в Paddle, как часть моей роли, заключается в том, чтобы убедиться, что вы строите эти отношения как можно раньше и часто. Это не требует много работы, особенно если вы, как и я, много работаете с конференциями. Эти отношения действительно имеют значение, и вы не знаете, когда они будут иметь значение. Просто постройте их в любом случае.

Лиам: Можем ли мы вернуться к самому началу и опыту начальной загрузки ProfitWell? Я хотел бы знать, как это выглядело.

«Если вы бутстраппер, пытающийся прыгнуть за забор, вы в конечном итоге заплатите гораздо более высокую цену, чем если бы вы были основателем, поддерживаемым венчурным капиталом. Теперь оба расплачиваются, не поймите меня неправильно».

Патрик: Да, начальная загрузка. Странно, теперь у нас есть все эти термины — финансируемый заказчиком, независимый хакер. По сути, я никогда не собирал деньги. Мне было около двадцати пяти, и это все задним числом, но у меня не было ни ипотеки, ни детей… Я происхожу из семьи рабочих, так что это было немного страшно. Мои родители были такие: «Что, во имя Бога, ты делаешь? Вы уволились с работы в правительстве, ушли из Google, а теперь собираетесь уйти и в буквальном смысле уйти в ноль?» Я обналичил, у меня были небольшие 401 тысяча, от 8000 до 10 000 долларов, и я подумал: «Думаю, я могу растянуть это, чтобы прожить на них девять или около того месяцев». И я всегда мог найти работу.

Я всегда люблю говорить, и в шутку, и в правду, что моей платой были сто фунтов, которые я заработал на протяжении всего опыта. Я фактически пожертвовал телом. Я не предлагаю вам делать это, но я думаю, что есть плата, с которой сталкиваются все предприниматели и учредители. Если вы бутстраппер, пытающийся прыгнуть за забор, вы в конечном итоге заплатите гораздо более высокую цену, чем если бы вы были основателем, поддерживаемым венчурным капиталом. Теперь оба расплачиваются, не поймите меня неправильно, но в этом путешествии есть много слоев. И я думаю, что мы совершили ошибку, не собрав деньги раньше. Наш доход превышал восьмизначную сумму, когда мы собирались поднять первый раунд, а затем нас купили. Я думаю, что начать самозагрузку очень разумно, по крайней мере, на какое-то время, насколько вы можете себе это позволить. Но как только вы начнете набирать обороты, это тот момент, когда вы должны собирать деньги, если вы замахиваетесь на заборы.

Возвращаясь к первым принципам

Лиам: Я знаю, что ты увлекаешься решением проблем и решением более серьезных проблем. Как сообщество, что мы ошибаемся в своем мышлении в этой области?

Патрик: Решение проблем в целом или?

Лиам: Да, наверное. Например, как мы думаем о росте бизнеса по подписке.

Патрик: Это действительно интересный способ задать этот вопрос, потому что я думаю, что он на самом деле доходит до сути. Я могу рассказать конкретно о росте подписки, но мы — и это коллектив, мы и даже я сам, и потребовалось много работы, чтобы не делать то, что я собираюсь сказать, — существа, идущие по пути наименьшего сопротивления. Вот как мы думаем о вещах. Мы учимся или делаем с помощью метафор. Раньше, я не знаю, сотни или тысячи лет назад, мы видели, как кто-то ест ягоду, он заболевал или умирал, и мы думали: «О, мы не должны есть эти ягоды». Вот как мы думали о вещах.

В мире технологий и бизнеса многие из нас говорят: «Эта компания успешна. Я вижу, что они делают на этой целевой странице. Я просто скопирую это». И проблема многогранна. Во-первых, в лучшем случае вы получите те же результаты, что и эта компания, а это не обязательно то, к чему стоит стремиться. Но проблема в том, что вы не та компания. Вы не представляете, сколько времени они провели на своей целевой странице. Кто-то сказал: «О, я очень горжусь и немного смущен, но я прямо скопировал эту целевую страницу и использовал ее». И да, мы потратили на это пять минут. Мы не думали об этом, пройти через это или что-то в этом роде.

«Подписные компании тратят от 55% до 65% своего бюджета на продажи и маркетинг. Они почти ничего не тратят на монетизацию и удержание».

Чтобы сделать это более практичным, главное, о чем я всегда говорю с людьми, — это не просто критическое мышление, а концепция мышления из первых принципов, которая определяет то, к чему мы пытаемся стремиться. Иногда это число, но иногда кажется, что у нас есть два пути — один оптимизируется для X, а другой для Y. Что мы пытаемся выяснить? И затем оттуда создать структуру, которая является просто причудливым или жаргонным способом определения вещей, влияющих на этот путь, поиска данных, просмотра данных, а затем, на основе этих данных, выбора приоритетов того, как вы собирается добраться до того, что вы пытаетесь пойти.

Возьмем рост подписки. Если вы думаете о росте числа подписчиков, вероятно, 85% сообщений и контента в блогах связаны с продажами и маркетингом. Это все о том, как получить больше потенциальных клиентов и клиентов и как говорить с клиентами или потенциальными клиентами. Если вы посмотрите на цифры, мы хотим роста числа подписчиков, и есть три области, в которых мы можем расти. У вас есть привлечение, монетизация — взимание с этих клиентов большей первоначальной платы, большей с течением времени или и то, и другое — и удержание этих клиентов. Удивительно то, что когда мы смотрим на эти три рычага, подписные компании тратят от 55% до 65% своего бюджета на продажи и маркетинг. Они почти ничего не тратят на монетизацию и удержание. У них может быть продуктовая команда, но эта продуктовая команда очень сосредоточена на стратегическом удержании, а не на тактическом удержании.

«Вы не получите невероятных результатов, копируя стратегии, которых нет»

Вот где мы тратим наши усилия. Но когда мы посмотрим на цифры, вы заметите, что ваша конверсия в продажи идет в правильном направлении, потому что вы прикладываете к этому столько усилий. Но ваш доход на одного клиента, который является мерой вашей монетизации, не меняется, и ваши удержания могут быть в порядке, но не улучшаются. И если вы пойдете еще дальше и посмотрите на цифры, вы начнете понимать, что если бы вы просто увеличили доход на одного клиента на 10% или 20%, все стало бы проще, и вы бы росли быстрее. Но мы никогда не смотрим на этот рычаг. То же самое и с удержанием: «Если я просто улучшу это на 10% в относительном выражении, все станет лучше. Это складывается».

Это первая мысль директора – я определил рычаги. Под каждым из этих рычагов есть куча рычагов. Я смотрю на данные и понимаю: «О, у нас действительно плохо с кредитными картами. У нас куча людей уходит из-за кредитных карт. Давайте это исправим». «О, у нас не было повышения цен в течение трех лет. Мы добавили так много ценности — давайте увеличим наши цены».

Короче говоря, вместо того, чтобы выполнять упражнения по выявлению проблем и причин, мы в конечном итоге смотрим на: «О, этот человек написал об этом в Твиттере», «О, этот пост в блоге был опубликован», «О, директор по маркетингу, с которым я говорил на этой конференции сказали, что это то, что они сделали», и мы просто копируем это. И вы не получите невероятных результатов, копируя стратегии, которых нет. Теперь я хочу заполнить свои мыслительные процессы этими разными идеями, но затем я провожу анализ, расставляю приоритеты, выясняю, что я собираюсь делать, и иду узнать, что другие люди сделали для решения этой проблемы… Так что да, немного немного обличительной речи о критическом мышлении, и, надеюсь, это полезно для людей.

Инвестиции в контент на основе аудитории

Лиам: Да, нет, абсолютно. Я бы эгоистично хотел услышать, как вы говорите о своем подходе к контенту и о том, как вы объединили программное обеспечение и контент с очень масштабируемыми вещами. Каков был ваш подход к организации шоу и почему?

Патрик: Да, я могу провести вас через это размышление. Для людей, которые не знают ProfitWell, мы очень глубоко ушли в контент-маркетинг и были первой компанией B2B, которая сделала то, что HubSpot называет входящим медиа. В традиционном контент-маркетинге у вас есть предложение, например, электронная книга или что-то в этом роде, а затем у вас есть сообщения в блогах, сообщения в социальных сетях и прочее, чтобы побудить людей загрузить предложение. И когда вы загружаете это предложение, вы знаете, что получаете баллы и, возможно, получаете электронные письма от продавца. Вместо этого цикла мы начали создавать эпизодический или ориентированный на аудиторию контент.

«Это произошло из-за ограничений начальной загрузки. Мы не собирались побеждать людей, которые тратят столько денег на контент, верно?»

В итоге у нас было восемь различных подкастов и видеорядов, от шоу под названием «Разборка страницы с ценами», где мы отрывали страницы с ценами и получали положительные и критические отзывы, до шоу под названием «Вертикали», где мы смотрели, например, программное обеспечение для видеоконференций и сделать почти как Джонни Харрис обзор этого пространства и почему кто-то выигрывал, а кто-то проигрывал.

Это произошло из-за ограничений начальной загрузки. Мы не собирались побеждать людей, которые тратят столько денег на контент, верно? Ну как мы могли победить? Давайте посмотрим на это. Оказывается, и я пропускаю много анализа и данных, что лучшие люди в мире по привлечению трафика — это медиакомпании, но они хуже всего умеют монетизировать этот трафик. И лучшие люди в мире по монетизации трафика — это компании-разработчики программного обеспечения. Итак, как же нам совместить эти вещи? Это была борьба, и это было не совсем линейно, но это был месяц исследований, общения с людьми и попыток построить модель, структуру. Как только мы это сделали, мы начали идти ва-банк и начали думать и использовать одни и те же основные принципы во многих вещах.

«Чтобы масштабировать это, черт возьми, вы должны понимать рычаги, которые у вас есть. Это то, что привело нас к тому, что у нас есть команда из четырех человек, которая ведет восемь различных шоу плюс SEO».

Например, для первого сезона шоу каждая серия стоила довольно дорого. Это стоило нам от 1000 до 1500 долларов. Это много за серию. Как мы снизили стоимость? Наш видеопродюсер Бен буквально взял электронную таблицу и просмотрел каждый шаг и сколько времени он занял. Затем мы внимательно изучили это и сказали: «Интересно. У вас уходит один час на установку и один час на демонтаж, и мы делаем это каждую неделю. Что, если бы мы сняли все за пару дней, а это занимает от 26 часов — если вы говорите о установке и демонтаже — в течение четверти два, верно?» Святая корова, мы просто уменьшили его и сделали более компактным. Мы провели все это исследование, чтобы действительно забить его.

Каждый способен на такое мышление. У нас были ограничения, потому что мы были начальными, но мы думали: «Эй, мы собираемся исследовать, тратить деньги. И как только мы найдем ядро ​​того, что работает, мы собираемся масштабировать его до чертиков». Чтобы масштабировать это, черт возьми, вы должны понимать рычаги, которые у вас есть. Это привело к тому, что у нас была команда из четырех человек, которая ведет восемь различных шоу плюс SEO. И мы доминировали в SEO в нашем конкретном пространстве. Вы получаете эти невероятные результаты, если понимаете, какие у вас есть рычаги, и используете их.

Теперь, когда я работаю в более крупной компании, наши пороги для достижения цели, из-за отсутствия лучшей фразы, должны снизиться. Мы согласны, что это стоит 1500 долларов за серию. Мы, вероятно, не согласны настраивать это каждую неделю, потому что это пустая трата времени творческого человека, но нам не нужно снижать цену до ста долларов за серию, что мы в итоге и сделали. Мы можем потратить немного денег. Нам не нужно складывать все яйца в две корзины мероприятий в год. Мы можем пойти на пять событий и запустить один и тот же сценарий. Это своего рода разница между тем, когда у вас есть венчурная поддержка и самозагрузка.

Заглядывая вперед

Лиам: Над чем вы хотите работать сейчас или в будущем?

Патрик: Да, прямо сейчас моя роль директора по стратегии… Кто-то назвал это «черной картой ролей» Amex, что является очень позитивным определением, а другой человек назвал это чистилищем ролей, и причина в том, что это очень гибко. У меня есть волнение Paddle, а затем волнение моей жизни. Мы были в определенном размере, когда в основном собирались три-четыре года делать одно и то же каждый квартал, потому что в каждой SaaS-компании путь от 10 до ста миллионов просто делает много того же — масштабирование. вверх, тушение пожаров. Это не похоже на: «Боже мой, давайте создадим этот инновационный набор новых продуктов и купим эту компанию». Это не скучно, но немного скучно, за неимением лучшей фразы.

«Вы получаете очень: «Хорошо, что дальше?» И я думаю, что за последние шесть месяцев я научился не быть столь уверенным».

Так что я подумал: «Круто, я пропустил этот скучный этап, я пропустил этот этап снова и снова». И теперь я немного взволнован. Мы пред-IPO компания, мы привлекли деньги в идеальное время ... и это не благодаря умению, поверьте нам. Это определенно было немного удачи и удачного выбора времени. А теперь, как это выглядит в моей роли? Как я могу иметь такой большой рычаг, чтобы увеличить эту штуку в 10 раз? Это то, что поднимает меня с постели по утрам и возбуждает.

Если вы являетесь основателем или исполнительным директором компании, которую покупают, в зависимости от того, насколько долгим был ваш путь, если вы были в начале или почти в начале, а затем прошли через выход, возникает странное чувство. Вы проходите через этот действительно экзистенциальный период, когда вы очень уверены в вещах, в которых не должны быть уверены: «Хорошо, я собираюсь построить следующую вещь, я должен начать этот побочный проект, у меня есть чтобы запустить веб-сайт, мне нужно завести блог». Вы получаете очень: «Хорошо, что дальше?» И я думаю, что за последние шесть месяцев я научился не быть столь уверенным.

У меня есть много вещей, которые мне интересно исследовать. Я нанимаю группу исследователей на стороне, которые могут помочь сделать часть работы, основанной на времени, а затем я могу сотрудничать с ними в мыслительной работе по проведению этого исследования. Эти пространства совсем не SaaS, что интересно. Они, вероятно, будут программным обеспечением SaaS, но они не обслуживают рынок SaaS и подписки. Затем я разговаривал со своим приятелем, и он сказал: «Вы чувствуете, что эта глава вроде как закончена. Это не так, но тебе так хочется. Не недооценивайте, насколько глубоки ваши знания, ваш бренд и все эти вещи в этом пространстве, и не делайте этого», если это имеет смысл. Я не знаю, это немного расплывчатый ответ, потому что я учусь быть немного расплывчатым в таких вещах.

Лиам: Нет, это здорово. Прежде чем мы закончим, я недавно был на SaaStock в Дублине, Ирландия, и вы выступали там. Часть вашего выступления состояла в том, что вы говорили в течение 15 минут, но использовали слово «отток». И я лично нашел это забавным, но мне было интересно, как, по вашему мнению, это произошло. Я просто люблю, когда люди идут на творческий риск.

— Причина, по которой я сделал это, почти та же, почему ты спросил меня об этом. Это странно, это другое. Это разрушило ожидания»

Патрик: Полностью. Короче говоря, опять же, я много выступаю публично. Я ходил в школу на дебатную стипендию, поэтому на сцене чувствую себя очень комфортно. Но я все равно нервничаю. Все, кто умеет или любит выступать перед публикой, все еще нервничают, но все равно идут туда. Итак, я много говорил, и я выступал на каждом SaaStock. Это конференция в Дублине, на которой я был с самого начала. Я говорю это, потому что у меня было некоторое доверие, прежде чем я сделал это. Я выступил с докладом, в котором единственным словом, которое я сказал, было слово «отторжение». Как будто я был Грутом из «Стражей Галактики». И это было не просто сбивание, сбивание, сбивание… я говорил так, как будто я произносил предложения со словом сбивание. И чтобы люди не думали, что я совсем сумасшедший, на слайдах была история, данные и куча других вещей. Причина, по которой я сделал это, была почти той же, почему вы спросили меня об этом. Это странно, это другое. Это разрушило ожидание — вы ожидаете разговора о чем-то, в чем я глубоко погружаюсь, и вдруг я делаю что-то более веселое.

Я действительно взволнован для пятой итерации этого доклада. Я не могу снова подойти к комнате и просто произнести слово «крутиться» в течение 20 минут. Я должен повторить. И самым большим уроком, который я обнаружил, было то, что людям нравится его новизна. Людям понравилась новинка, потому что они видят кучу выступлений, и это как бы сломало шаблон и дало им возможность поговорить об ужине. Другое дело, что поскольку я не говорил, они не могли смотреть в свои телефоны и компьютеры — им приходилось смотреть на слайды.

Я не знаю, что мне делать с этим обучением. Как и все, у меня были исключительно положительные отзывы, но я зациклился на четырех или пяти людях, которым это не понравилось. Четыре или пять человек сказали: «Да, это не моя чашка чая». И я пытался убедить их, почему это хорошо, и я такой же, но жизнь очень коротка. На следующий день вся конференция говорила о нас, подходила к нам и задавала вопросы об этом.

«Я записала видео, где произнесла слово «сбивание» сто тысяч раз за один присест. Ни походов в туалет, ни еды, ничего. Девять часов, три минуты, 20 секунд».

С точки зрения брендинга, одна вещь, которую я не ценил до последних нескольких лет, заключается в том, что вам нужно делать вещи, которые ориентированы исключительно на аудиторию. Мы не собираемся идти и покупать рекламу Суперкубка, потому что это не имеет смысла для нашей аудитории — мы не пытаемся выйти на массовую аудиторию. У нас очень специфическая аудитория. Но мне нужно сделать что-то, что привлечет их внимание. И у нас, как у маркетинговой команды, каждый квартал есть одна вещь, которую мы не знаем, какой доход она принесет. Мы не зациклены на атрибуции. На чем мы зациклены, так это на том, сколько просмотров у нашей целевой аудитории. Это была одна из тех вещей.

Я сделал видео, в котором мы спросили нашу маркетинговую команду: «Что бы сделал мистер Зверь, если бы он руководил маркетингом в компании-разработчике программного обеспечения?» Мистер Зверь — очень популярный ютубер, для тех, кто не знает. И, по сути, я записал видео, где я сказал слово churn сто тысяч раз за один присест. Ни походов в туалет, ни еды, ничего. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.