Założyciel ProfitWell, Patrick Campbell, o życiu po przejęciu

Pomiędzy równoważeniem strategicznych interesów a dopracowywaniem najdrobniejszych szczegółów, połączenie dwóch firm to delikatny taniec, który nawet w najlepszych przypadkach może mieć swoje żniwo. Nawet gdy wszystko jest już powiedziane i zrobione, pozostaje dokuczliwe pytanie: co dalej?

Proces przejęcia jest najczęściej czarną skrzynką. Za zamkniętymi drzwiami negocjacje ciągną się miesiącami, podczas gdy założyciele i dyrektorzy znajdują sposoby na wyeliminowanie tarć i stworzenie synergii, która może zapewnić największą wartość ich wspólnych kultur, procesów i systemów. To właśnie sukces tej integracji często decyduje o powodzeniu całego przejęcia. A dzisiejszy gość wie, ile trzeba, żeby to zadziałało.

Mając doświadczenie w ekonometrii i matematyce, Patrick Campbell rozpoczął swoją karierę jako analityk wywiadu w Departamencie Obrony Stanów Zjednoczonych. W kolejnych latach pełnił funkcję Dyrektora Wykonawczego w BridgeBright Inc., pracował jako strateg w Google i kierował strategicznymi inicjatywami dla Gemvara. W 2012 roku, chcąc zbudować coś własnego, Patrick założył ProfitWell, pakiet produktów pomagających firmom SaaS w rozwoju poprzez optymalizację cen, ograniczenie rezygnacji i uzyskiwanie dokładnych raportów o przychodach. Przez następną dekadę prowadził ProfitWell jako start-up typu bootstrap, powoli zwiększając jego zasięg, aż na początku tego roku sprzedał firmę Paddle, firmie zajmującej się rozliczeniami i płatnościami, za 200 milionów dolarów.

„Nie żałuje decyzji o sprzedaży, ale delikatnie mówiąc, połączenie firm nie było spacerkiem po parku”

Patrick nie miał zamiaru rezygnować z kluczy i odejść, więc praca nie została przerwana po podpisaniu umowy. Potem przyszła integracja. Wszyscy podzielali tę samą wizję przyszłości, ale to, co na pierwszy rzut oka wydawało się strzałem w dziesiątkę, przysporzyło sporo bólu głowy – ciągłe powracanie do planu integracji, radzenie sobie z podkręconymi kulkami i ciągłe gaszenie pożarów, radzenie sobie z oczekiwaniami i frustracją, dopasowywanie różne sposoby pracy. Patrząc wstecz, nie żałuje decyzji o sprzedaży, ale delikatnie mówiąc, połączenie firm nie było spacerkiem po parku.

To nie pierwszy raz, kiedy słyszymy o Patricku. W 2018 roku, w czasie, który wydaje się być innym życiem, przeprowadziliśmy z nim wywiad, aby porozmawiać o sztuce i nauce ustalania cen — od podnoszenia cen po zalety i wady produktów freemium. Tym razem usiedliśmy, aby porozmawiać o dobrych, złych i brzydkich stronach sprzedaży Twojej firmy, stosowaniu podstawowych zasad wzrostu liczby subskrypcji i tworzeniu treści dla odbiorców, a nie dla wyszukiwarek.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich rzeczy na wynos:

• Podczas przejęcia łatwo stracić z oczu poczucie celu, jakie masz jako założyciel, zwłaszcza jeśli zostajesz wykupiony. Trzymaj się tego – to cię napędza.
• Korzystaj z konferencji i wydarzeń, aby nawiązywać kontakty i budować zaufanie wśród rówieśników. Nigdy nie wiadomo, kiedy te relacje się przydadzą.
• Wybór między ładowaniem a zbieraniem pieniędzy jest zawsze osobistym wyborem. Ale dla Patricka idealnym momentem na pozyskanie inwestorów jest moment, w którym zaczynasz zyskiwać prawdziwą przyczepność.
• Identyfikując podstawowe dźwignie, dzięki którym możesz rozwijać swoją firmę – pozyskiwanie, zarabianie i utrzymanie – możesz spojrzeć na dane i ustalić priorytety, które należy wykorzystać, aby uzyskać skalę.
• Zamiast tradycyjnego content marketingu na zatłoczonym rynku ze znacznie bardziej zamożnymi graczami, ProfitWell skupił się na tworzeniu różnych treści opartych na odbiorcach, aby zwiększyć ruch.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowana transkrypcja odcinka.

Decyzja o sprzedaży

Liam Geraghty: Patrick, witaj z powrotem w programie. Myślę, że byłeś pierwszy w 2018 roku.

Patrick Campbell: O rany, czy świat w ogóle się nie zmienił od tego czasu. Tak, cieszę się, że tu jestem. To znaczy, nic się nie zmieniło.

Liam: Nic się nie zmieniło. Tak.

Patryk: Wszystko jest niesamowite.

Liam: Ani trochę. Na początek, dla osób, które być może przegapiły twój pierwszy występ u nas, czy mógłbyś opowiedzieć nam trochę o sobie i swojej dotychczasowej karierze?

Patryk: Tak, całkowicie. Nazywam się Patrick Campbell i jestem teraz tak zwanym dyrektorem ds. strategii w Paddle. Rozpocząłem karierę w US Intelligence w DC dla społeczności wywiadowczej, a następnie pracowałem w Google z doświadczeniem w ekonometrii i matematyce. Następnie założyłem firmę o nazwie ProfitWell i prowadziłem ją przez około dekadę jako firmę typu bootstrap, rozwijając się i rozwijając w przestrzeni subskrypcji i SaaS, a ostatnio sprzedaliśmy ją firmie Paddle na początku tego roku. Tak więc miałem pełen przygód rok – kilka pełnych przygód lat – jak wszyscy, odkąd ostatni raz pojawiłem się w kapsule.

„Sprzedaż firmy to jedno z najbardziej surrealistycznych doświadczeń, zarówno z emocjonalnego, jak i fizycznego punktu widzenia”

Liam: Tak, na pewno. Najwyraźniej wydarzyło się coś ważnego, odkąd byłeś z nami ostatni raz. Jak powiedziałeś, sprzedałeś ProfitWell firmie Paddle. Jakie było to doświadczenie?

Patryk: Nie wiem od czego zacząć. To 20, 30-minutowy podcast. Musielibyśmy poświęcić na to godzinę. Podsumowałbym to dla ludzi w ten sposób, że sprzedaż firmy jest jednym z najbardziej surrealistycznych doświadczeń, z emocjonalnego, a nawet fizycznego punktu widzenia. Nie mieliśmy zamiaru sprzedawać. Chcieliśmy zebrać pieniądze po raz pierwszy, ponieważ toczyliśmy coś, co lubię nazywać kłótniami o 10 000 $, co oznacza, że ​​mieliśmy kilka inicjatyw, o których wszyscy wiedzieliśmy, że są dobre i sprawdzone i że powinniśmy w nie inwestować, ale zastanawiali się, jak alokować kapitał. Kłótnie opiewały zwykle na ponad 10 000 dolarów, ale nie powinniśmy się o to kłócić.

Postanowiliśmy więc pozyskać kapitał. Rynki były całkiem w porządku, jeśli nie świetne, pod koniec 2021 roku. A potem, rozmawiając z Christianem, dyrektorem generalnym i założycielem Paddle, powiedział: „Cóż, a gdybyśmy połączyli siły?” I nagle wszystko potoczyło się stamtąd, gdzie pierwszą reakcją było „Absolutnie nie” na „Cóż, jeśli wszystkie pola wyboru zostaną zaznaczone”, a potem chodzenie i randkowanie, z braku lepszej metafory, banda innych ludzi. Potem robiliśmy diligence przez kilka miesięcy, a kiedy to robiliśmy, Rosja była na granicy Ukrainy, Rosja najechała Ukrainę, rynki się zatrzęsły – to wszystko się działo. I tak, tak, bardzo surrealistyczne. Jeśli kiedykolwiek sprzedajesz firmę, znajdź kogoś, kto już ją sprzedał i poproś go o radę, jak przejść przez ten proces. Pomogło mi wielu założycieli, którzy byli w tym po prostu fantastyczni.

Za przejęciem

Liam: Jak znalazłeś integrację? Myślę, że to jest coś, o czym tak naprawdę nie słyszymy zbyt często.

Patrick: Powodem, dla którego nie słyszysz o tym zbyt wiele, jest to, że to nie jest zabawne. To jest straszne. A powodem, dla którego o tym nie słyszycie, jest to, że nie sądzę, by ktokolwiek chciał to przyznać publicznie. I nie ma horroru. Nie ma „ta osoba jest wyraźnie zła”, „ta osoba ma wyraźnie złe intencje” lub „to nie zostało obiecane w ten sposób, a potem w ten sposób”. Nie ma horroru. Problemem, a tak naprawdę nie jest to problem, są po prostu fakty z życia. Masz wiele różnych typów ludzi, którzy idą razem, i myślisz sobie: „Cóż, wizja produktu i teza, dlaczego te dwie rzeczy powinny się połączyć, mają oczywiście sens. To powinno być łatwe."

I cóż, nie. Żadna z tych osób nie zdobyła zaufania, żadna z tych osób nigdy nie pracowała razem, a wszyscy ci ludzie mają różne sposoby pracy. Nawet jeśli jesteś prawie taki sam, nadal musisz budować zaufanie i nadal musisz być bardzo cierpliwy. I jest wiele frustracji i urazy, które wynikają z pytania: „Cóż, dlaczego to, co powinno zająć trzy dni, zajmuje dwa tygodnie?” „Cóż, to zajmie dwa tygodnie, ponieważ w pewnym sensie musimy o tym porozmawiać”. Co więcej, Paddle jest firmą brytyjską, a my jesteśmy firmą amerykańsko-argentyńską. Jest więc po prostu kulturowa dynamika. Mówisz: „Oboje mówimy tym samym językiem, więc wszystko powinno być łatwe”. „Nie, to jest trochę bardziej brytyjski sposób radzenia sobie z konfrontacją” lub „To jest trochę bardziej amerykański sposób”.

„Nie żałuję decyzji, ale na pewno są rzeczy, w których nie wiedziałem, że stracę część lub będę musiał sobie poradzić z inną częścią”

Ponownie, wszyscy mają dobre intencje, a ty pracujesz nad tym, prawda? Jest o wiele lepiej niż było. W pewnym sensie miałeś fazę miesiąca miodowego, a potem powiedziałeś: „O mój Boże, to będzie trudne”. A potem nagle wszystko zaczyna się normować. Zespół w pewnym sensie podąża za zespołem wykonawczym, gdy zespół wykonawczy staje się lepszy lub gdy pogarszają się, zespół podąża za nim w zasadzie kilka tygodni później. To tylko kwestia taktyczna, o której należy pamiętać. A potem, myślę, po prostu utrzymywanie otwartej komunikacji, ciągłe przeglądanie planu integracji, uświadamianie sobie, że będą pożary i gaszenie niektórych pożarów, i ciągłe proszenie zespołu o cierpliwość. Obie nasze drużyny – to znaczy, to wszystko jedna drużyna, ale nazywam je pre-Paddlers i Paddlers – były fantastycznie cierpliwe, co jest wspaniałe.

Ale tak, to trudne. To naprawdę trudne. Było nas około stu osób, Paddle około 250 osób, a my schodziliśmy się razem jako 350. Zapytałem ludzi, którzy byli zatrudnieni w 10-osobowych zespołach, które były znacznie większe, i każdy powiedział: „To trudne. To naprawdę trudne." Istnieją różne kompromisy i nikt o tym nie mówi, ponieważ przechodzisz przez to, a potem myślisz, że jest w porządku. Co to w końcu jest. Ale tak, było ciężko.

Liam: Kiedy zapytałeś innych przyjaciół-założycieli, co by zrobili, czy była to podzielona odpowiedź: „Nie rób tego” lub „Tak, zdecydowanie zrób to”.

„To właśnie skłoniło mnie do wybrania Paddle, ponieważ chciałem iść dalej. Chciałem być częścią zespołu, pomóc coś rozwinąć w tej przestrzeni”

Patryk: O mój Boże. Dla tych, którzy mnie znają, jestem dość analityczny, nawet jeśli jest to jakościowy. Wyszedłem więc i rozmawiałem z 30 lub 32 osobami, które sprzedały swoje firmy. Około połowa stwierdziła, że ​​nie zrobiłaby tego, gdyby miała szansę zrobić to ponownie. Wszystkie miały jakiś plus. Jest ciężko i pewnie zawsze jest jakiś żal. Szczerze mówiąc, nawet trochę żałuję. Nie żałuję swojej decyzji – nie sądzę, bym podjęła inną. Ale na pewno są rzeczy, w których nie wiedziałem, że stracę część lub będę musiał poradzić sobie z inną częścią. Są rzeczy, które się po prostu dzieją, ponieważ nie możesz mieć pełnej widoczności. Druga połowa powiedziała: „Oczywiście, że sprzedałbym”.

Z grupy, która powiedziała, że ​​nie sprzedałaby, gdyby zrobiła to ponownie, połowa – około siedmiu, ośmiu osób – po prostu oddała klucze i wyszła. I to było najtrudniejsze, bo myśleli, że wszystko jest w porządku. Dostaliby te pieniądze na swoje konto bankowe iw ogóle, ale to było tak, jakby stracili cały swój cel. Kiedy jesteś założycielem, a nawet jeśli jesteś dyrektorem lub osobą wymagającą na wczesnym etapie swojej kariery, cel jest dla ciebie naprawdę ważny. Możesz tak nie myśleć, ale tak jest. Dlatego wybierasz to zamiast kopania rowów lub bycia pracownikiem biurowym. Najważniejszą rzeczą, jaką powiedzieli, było: „Upewnij się, że masz ten cel”. Mieliśmy kilka opcji, ale to właśnie skłoniło mnie do wybrania Paddle, ponieważ chciałem iść dalej. Chciałem być częścią zespołu, pomóc coś rozwinąć w tej przestrzeni.

Dramatyczna uwaga, którą wam zostawię: z tych siedmiu lub ośmiu, trzech z nich, i nie chcę tu podawać przyczyn, ale prawdopodobnie z powodu utraty celu, stało się narkomanami lub alkoholikami. Wszyscy są już bezpieczni. Wszystkie są teraz dobre. Ale cała trójka, kiedy z nimi rozmawiałem, zasadniczo powiedziała: „Tak, to było naprawdę trudne. Nie miałem tej energii i poszedłem i goniłem ją w niewłaściwych miejscach. ” Więc tak, jest ciężko. To rzeczy, o których się nie myśli. Wszyscy skupiają się na pieniądzach, skupieniu i wszystkich innych rzeczach. Ale ostatecznie jesteśmy ludźmi, nasze zespoły to ludzie, a zarządzanie tą dynamiką jest o wiele trudniejsze.

Liam: Cóż, to nadaje temu inny obrót. A jeśli zdecydujesz się sprzedawać i integrować, to oczywiście musi być tak ważne, aby mieć zaufanie podczas tego procesu.

Patryk: Tak. Myślę, że to, co naprawdę pomogło, to to, że Christian Owens, dyrektor generalny i założyciel Paddle, i ja znaliśmy się od wielu lat, więc było już pewne zaufanie, które zostało zbudowane, ponieważ byliśmy przyjaciółmi podczas konferencji. Ponieważ budowaliśmy relacje z innymi zalotnikami, zasadniczo innymi strategicznymi nabywcami, kiedy ci strategiczni nabywcy chcieli lub myśleli o realizacji tego celu, ale nie dążyliśmy do tego jako gry typu „Oto klucze, do zobaczenia później”, było dla nich blokadą i trudno było to przeboleć, ponieważ oczywiście, jeśli się nad tym zastanowić, oni nas nie znają, a my staramy się podejmować decyzje warte setki milionów dolarów w krótkim czasie, prawda ? Zaleceniem, a ja przejmuję Corp Dev tutaj w Paddle w ramach mojej roli, jest upewnienie się, że budujesz te relacje wcześnie i często. Nie wymaga to wiele pracy, zwłaszcza jeśli zajmujesz się wieloma rzeczami konferencyjnymi, tak jak ja. Te relacje naprawdę mają znaczenie i nie wiesz, kiedy będą miały znaczenie. Po prostu je zbuduj.

Liam: Czy możemy wrócić do samego początku i doświadczenia związanego z ładowaniem ProfitWell? Chętnie dowiedziałbym się, jak to wyglądało.

„Jeśli jesteś inicjatorem, który próbuje rzucić się na płoty, płacisz znacznie wyższą cenę niż gdybyś był założycielem wspieranym przez venture. Teraz obaj płacą cenę, nie zrozum mnie źle”

Patrick: Tak, bootstrapping. To dziwne, mamy teraz wszystkie te określenia – niezależny haker finansowany przez klientów. Zasadniczo nigdy nie zbierałem pieniędzy. Miałem dwadzieścia kilka lat i to wszystko jest z perspektywy czasu, ale nie miałem kredytu hipotecznego ani dzieci… Pochodzę z rodziny robotniczej, więc było to trochę przerażające. Moi rodzice mówili: „Co ty, na Boga, robisz? Zrezygnowałeś z posady rządowej, odszedłeś z Google, a teraz zamierzasz odejść i przejść do zera, dosłownie? Wypłaciłem pieniądze, miałem małe 401 000, od 8 000 do 10 000 $ i pomyślałem: „Myślę, że mogę to rozciągnąć, aby żyć z tego przez około dziewięć miesięcy”. I zawsze mogłem znaleźć pracę.

Zawsze lubię mówić, zarówno żartobliwie, jak i szczerze, że moją zapłatą było sto funtów, które zdobyłem podczas całego doświadczenia. Zasadniczo poświęciłem ciało. Nie sugeruję, żebyś to robił, ale myślę, że istnieje zapłata, przed którą stoją wszyscy przedsiębiorcy i założyciele. Jeśli jesteś inicjatorem, który próbuje rzucić się na płoty, płacisz znacznie wyższą cenę niż gdybyś był założycielem wspieranym przez venture. Teraz obaj płacą cenę, nie zrozumcie mnie źle, ale ta podróż składa się z warstw. I myślę, że popełniliśmy błąd, nie zbierając pieniędzy wcześniej. Przekroczyliśmy ośmiocyfrowe przychody, kiedy mieliśmy podnieść naszą pierwszą rundę, a potem zostaliśmy kupieni. Myślę, że rozpoczęcie bootstrappingu jest bardzo mądre, przynajmniej na jakiś czas, o ile możesz sobie na to pozwolić. Ale kiedy już zaczniesz nabierać pewnej przyczepności, jest to punkt, w którym powinieneś zbierać pieniądze, jeśli huśtasz się na płoty.

Wracając do pierwszych zasad

Liam: Wiem, że jedną z rzeczy, które cię fascynują, jest rozwiązywanie problemów i rozwiązywanie większych problemów. Co mylimy się jako społeczność w naszym myśleniu w tej dziedzinie?

Patrick: Rozwiązywanie problemów w ogóle czy?

Liam: Tak, chyba. Na przykład, jak myślimy o rozwoju działalności związanej z subskrypcjami.

Patrick: To naprawdę interesujący sposób na zadanie tego pytania, ponieważ myślę, że w rzeczywistości dociera do sedna. Mogę sprecyzować wzrost subskrypcji, ale my – i to jest kolektyw my, a nawet ja, i zajęło mi dużo pracy, aby nie zrobić tego, co mam zamiar powiedzieć – jesteśmy stworzeniami na ścieżce najmniejszego oporu. W ten sposób myślimy o rzeczach. Uczymy się lub robimy za pomocą metafor. Nie wiem, setki czy tysiące lat temu, gdy ktoś zjadał jagodę, zachorował lub umarł, a my mówiliśmy: „Och, nie powinniśmy jeść tych jagód”. Tak myśleliśmy o rzeczach.

W świecie technologii i biznesu wielu z nas mówi: „Ta firma odnosi sukcesy. Widzę, co robią na tej stronie docelowej. Po prostu to skopiuję”. A problem jest wielowątkowy. W najlepszym przypadku uzyskasz dokładnie takie same wyniki jak ta firma, co niekoniecznie jest tym, do czego powinieneś dążyć. Ale problem polega na tym, że nie jesteście tą samą firmą. Nie masz pojęcia, ile czasu spędzili na swoim landingu. Ktoś powiedział: „Och, jestem bardzo dumny i trochę zawstydzony, ale od razu skopiowałem tę stronę docelową i wykorzystałem ją”. I tak, spędziliśmy na tym pięć minut. Nie myśleliśmy o tym, nie przechodziliśmy przez to ani nic w tym stylu.

„Firmy abonamentowe wydają od 55% do 65% swoich budżetów na sprzedaż i marketing. Nie wydają prawie nic na monetyzację i retencję”

Aby uczynić to bardziej praktycznym, wielką rzeczą, o której zawsze rozmawiam z ludźmi, jest nie tylko krytyczne myślenie, ale koncepcja myślenia według pierwszych zasad, która określa, do czego dążymy. Czasami jest to liczba, ale czasami jest tak, jakbyśmy mieli dwie ścieżki – jedną optymalizującą dla X, a drugą dla Y. Co próbujemy ustalić? A potem tworzenie ram, które są po prostu fantazyjnym lub żargonowym sposobem identyfikowania rzeczy, które wpływają na tę ścieżkę, znajdowania danych, przeglądania danych, a następnie, w oparciu o te dane, ustalania priorytetów dotrzesz do tego, do czego dążysz.

Weź wzrost subskrypcji. Jeśli myślisz o wzroście subskrypcji, prawdopodobnie 85% postów i treści na blogu dotyczy sprzedaży i marketingu. Chodzi o to, jak zdobyć więcej potencjalnych klientów i klientów oraz jak rozmawiać z klientami lub potencjalnymi klientami. Jeśli spojrzysz na liczby, chcemy wzrostu subskrypcji, a są trzy obszary, w których możemy się rozwijać. Masz pozyskiwanie, monetyzację – pobieranie od tych klientów opłat na początku, więcej w czasie lub jedno i drugie – oraz zatrzymywanie tych klientów. Fascynujące jest to, że gdy spojrzymy na te trzy dźwignie, firmy abonamentowe wydają od 55% do 65% swoich budżetów na sprzedaż i marketing. Nie wydają prawie nic na monetyzację i retencję. Mogą mieć zespół produktowy, ale ten zespół produktowy jest bardzo skoncentrowany na utrzymaniu strategicznego, a nie taktycznym.

„Nie uzyskasz ponadprzeciętnych wyników, kopiując strategie, których nie ma”

Tam właśnie poświęcamy nasz wysiłek. Ale kiedy spojrzymy na liczby, zauważysz, że Twoja konwersja w liczbach sprzedaży idzie w pewnym sensie we właściwym kierunku, ponieważ wkładasz w to tyle wysiłku. Ale Twój przychód na klienta, który jest miarą Twoich monetyzacji, jest stały, a Twoje retencje mogą być w porządku, ale nie poprawiają się. A jeśli pójdziesz jeszcze dalej i spojrzysz na liczby, zaczniesz zdawać sobie sprawę, że gdybyś tylko zwiększył przychód na klienta o 10% lub 20%, wszystko stałoby się łatwiejsze i szybciej byś się rozwijał. Ale nigdy nie spędzamy czasu patrząc na tę dźwignię. To samo dotyczy retencji: „Gdybym tylko poprawił to o 10% w ujęciu względnym, wszystko stałoby się lepsze. To się składa.

To jest myślenie pierwszego dyrektora – zidentyfikowałem dźwignie. Pod każdą z tych dźwigni znajduje się kilka dźwigni. Patrzę na dane i uświadamiam sobie: „Och, jesteśmy naprawdę źli w przypadku awarii kart kredytowych. Mamy grupę ludzi, którzy kłócą się z powodu kart kredytowych. Naprawmy to. „Och, od trzech lat nie mieliśmy wzrostu cen. Dodaliśmy tak wiele wartości – podnieśmy nasze ceny”.

Krótko mówiąc, zamiast identyfikować problemy i przyczyny, w końcu patrzymy na: „Och, ta osoba napisała o tym na Twitterze”, „Och, ten post na blogu został opublikowany”, „Och, CMO, z którym rozmawiałem na tej konferencji powiedzieli, że tak właśnie zrobili”, a my po prostu to kopiujemy. I nie uzyskasz ponadprzeciętnych wyników, kopiując strategie, których nie ma. Teraz chcę wypełnić moje procesy myślowe tymi różnymi pomysłami, ale potem przeprowadzam analizę, ustalam priorytety, zastanawiam się, co zamierzam zrobić, i idę po to, co inni ludzie zrobili, aby rozwiązać ten problem… Więc tak, trochę trochę diatryby na temat krytycznego myślenia i mam nadzieję, że jest to pomocne dla tamtejszych ludzi.

Inwestowanie w treści oparte na odbiorcach

Liam: Tak, nie, absolutnie. Coś, o czym samolubnie chciałbym usłyszeć, jak mówisz, to twoje podejście do treści i sposób, w jaki połączyłeś oprogramowanie i treść z bardzo skalowalnymi rzeczami. Jakie było twoje podejście do tworzenia programów i dlaczego?

Patrick: Tak, mogę przeprowadzić cię przez to myślenie. Dla ludzi, którzy nie znają ProfitWell, poszliśmy naprawdę głęboko w content marketing i byliśmy pierwszą firmą B2B, która zrobiła to, co HubSpot nazywa mediami przychodzącymi. W tradycyjnym content marketingu masz ofertę taką jak ebook lub coś w tym rodzaju, a następnie masz posty na blogu, posty w mediach społecznościowych i inne rzeczy, które zachęcają ludzi do pobrania oferty. A kiedy pobierzesz tę ofertę, wiesz, że zostaniesz oceniony i być może otrzymasz e-maile od sprzedawcy. Zamiast tej pętli zaczęliśmy tworzyć treści epizodyczne lub oparte na odbiorcach.

„Wynikało to z ograniczeń związanych z ładowaniem początkowym. Nie zamierzaliśmy pokonać ludzi, którzy wydają tyle pieniędzy na treści, prawda?

Na koniec mieliśmy osiem różnych podcastów i serii wideo, od programu o nazwie Pricing Page Tear Down, w którym burzyliśmy strony z cenami i otrzymywaliśmy pozytywne i krytyczne opinie, aż do programu o nazwie Verticals, w którym przyglądaliśmy się, na przykład oprogramowanie do wideokonferencji i zrobić prawie przegląd Johnny'ego Harrisa na temat tej przestrzeni i dlaczego ktoś wygrywał, a ktoś przegrywał.

Wynikało to z ograniczeń wynikających z ładowania początkowego. Nie zamierzaliśmy pokonać ludzi, którzy wydają tyle pieniędzy na treści, prawda? Cóż, jak mogliśmy wygrać? spójrzmy na to. Okazuje się, pomijam wiele analiz i danych, że najlepsi ludzie na świecie w generowaniu ruchu to firmy medialne, ale najgorzej w zarabianiu na tym ruchu. A najlepsi ludzie na świecie w zarabianiu na ruchu to firmy programistyczne. Jak więc połączyć te rzeczy? To była walka i nie była to całkiem liniowa rzecz, ale był to miesiąc badań, rozmów z ludźmi i prób zbudowania modelu, ramy. Kiedy już to zrobiliśmy, zaczęliśmy wchodzić na całość i zaczęliśmy myśleć i stosować te same podstawowe zasady w wielu sprawach.

„Aby skalować to do cholery, musisz zrozumieć dźwignie, które masz. To właśnie skłoniło nas do stworzenia czteroosobowego zespołu prowadzącego osiem różnych programów oraz SEO”

Na przykład w pierwszym sezonie serialu każdy odcinek był dość drogi. Kosztowało nas to od 1000 do 1500 dolarów. To dużo jak na odcinek. Jak obniżyliśmy koszty? Nasz producent wideo, Ben, dosłownie wziął arkusz kalkulacyjny i przyjrzał się każdemu krokowi oraz czasowi jego trwania. Następnie przeanalizowaliśmy to i poszliśmy: „Interesujące. Rozłożenie zajmuje godzinę, rozłożenie i robimy to co tydzień. Co by było, gdybyśmy sfilmowali wszystko w kilka dni, a to trwa od 26 godzin – jeśli mówimy o konfiguracji i rozbiórce – w ciągu kwadransa druga, prawda? Święta krowa, właśnie ją zmniejszyliśmy i sprawiliśmy, że jest szczuplejsza. Przeprowadziliśmy wszystkie te badania, aby naprawdę go uderzyć.

Każdy jest zdolny do takiego myślenia. Mieliśmy ograniczenia, ponieważ byliśmy bootstrapami, ale myśleliśmy: „Hej, zamierzamy odkrywać, wydawać pieniądze. A kiedy już znajdziemy jądro tego, co działa, zamierzamy skalować to do cholery. ” Aby skalować to do cholery, musisz zrozumieć dźwignie, które masz. To właśnie skłoniło nas do stworzenia czteroosobowego zespołu prowadzącego osiem różnych programów oraz SEO. I dominowaliśmy w SEO w naszej konkretnej przestrzeni. Otrzymasz te ponadwymiarowe skutki, jeśli zrozumiesz, jakie masz dźwignie i pójdziesz za nimi.

Teraz, kiedy jestem w większej firmie, nasze progi do pójścia za nią, z braku lepszego określenia, muszą spaść. Nie mamy nic przeciwko, że kosztuje 1500 $ za odcinek. Prawdopodobnie nie zgadzamy się z ustawianiem tego co tydzień, ponieważ marnuje to czas kreatywnej osoby, ale nie musimy obniżać tego do stu dolarów za odcinek, co ostatecznie zrobiliśmy. Możemy wydać trochę pieniędzy. Nie musimy wkładać wszystkich jajek do dwóch koszyków eventowych rocznie. Możemy iść na pięć wydarzeń i prowadzić ten sam podręcznik. Na tym polega różnica między wsparciem przedsięwzięcia a ładowaniem początkowym.

Patrząc w przyszłość

Liam: Nad czym jesteś podekscytowany pracą w tej chwili lub w przyszłości?

Patrick: Tak, w tej chwili moją rolą dyrektora ds. strategii jest… Ktoś nazwał to czarną kartą ról Amex, co jest bardzo pozytywnym określeniem, a inna osoba nazwała to czyśćcem ról, a powodem jest to, że jest bardzo elastyczna. Mam ekscytację Paddle, a potem ekscytację życiową. Byliśmy w pewnym rozmiarze, w którym zasadniczo miały to być trzy do czterech lat robienia dokładnie tego samego co kwartał, ponieważ w każdej firmie SaaS droga od 10 do stu milionów to po prostu robienie tego samego – skalowanie rzeczy w górę, gasząc pożary. To nie jest tak: „O mój Boże, stwórzmy ten innowacyjny pakiet nowych produktów i kupmy tę firmę”. To nie jest nudne, ale trochę nudne, z braku lepszego określenia.

„Dostajesz bardzo:„ Okej, co dalej? I myślę, że nauczyłem się w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, aby nie być tak pewnym”

Więc pomyślałem: „Fajnie, pominąłem tę nudną fazę, pominąłem fazę robienia tego w kółko”. A teraz jestem trochę podekscytowany. Jesteśmy spółką przed IPO, zebraliśmy pieniądze w idealnym momencie… i to nie dzięki umiejętnościom, zaufaj nam. Na pewno było trochę szczęścia i dobrego wyczucia czasu. A teraz, jak to wygląda w mojej roli? Jak mogę mieć tak dużą dźwignię, jak tylko mogę, aby 10X to coś? To właśnie sprawia, że ​​rano wstaję z łóżka i jestem podekscytowany.

Jeśli jesteś założycielem lub dyrektorem w firmie, która zostaje kupiona, w zależności od tego, jak długa była Twoja podróż, jeśli byłeś tam na początku lub blisko początku, a następnie przeszedłeś przez wyjście, pojawia się dziwne uczucie. Przechodzisz przez ten naprawdę egzystencjalny okres, kiedy stajesz się bardzo pewny rzeczy, których nie powinieneś być pewien: „Dobra, idę zbudować następną rzecz, muszę rozpocząć ten poboczny projekt, mam aby uruchomić stronę internetową, muszę założyć bloga”. Masz bardzo, „Dobra, co dalej?” I myślę, że nauczyłem się, w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, aby nie być tak pewnym.

Mam wiele rzeczy, które chciałbym zbadać. Zatrudniam grupę badaczy na boku, którzy mogą pomóc w wykonaniu niektórych prac opartych na czasie, a następnie mogę z nimi współpracować nad pracą myślową dotyczącą prowadzenia tych badań. Te przestrzenie bardzo nie są SaaS, co jest interesujące. Prawdopodobnie byłyby to oprogramowanie SaaS, ale nie obsługują rynku SaaS i subskrypcji. Potem rozmawiałem z moim kumplem, a on powiedział: „Czujesz, że ten rozdział jest w pewnym sensie skończony. Nie jest, ale masz na to ochotę. Nie lekceważ, jak głęboka jest twoja wiedza, twoja marka i wszystkie te rzeczy w tej przestrzeni i nie kupuj tego”, jeśli to ma sens. Nie wiem, to trochę mętna odpowiedź, ponieważ uczę się być trochę bardziej mętna w tego typu rzeczach.

Liam: Nie, to świetnie. Zanim zakończymy, byłem ostatnio w SaaStock w Dublinie w Irlandii, gdzie wygłaszałeś przemówienie. Część przemówienia, które wygłosiłeś, polegało na tym, że rozmawiałeś przez 15 minut, ale używając słowa „churn”. Osobiście uważałem to za zabawne, ale zastanawiałem się, jak według ciebie to się potoczyło. Po prostu uwielbiam, gdy ludzie podejmują kreatywne ryzyko.

„Powodem, dla którego to zrobiłem, było prawie dokładnie to, dlaczego mnie o to zapytałeś. To dziwne, jest inne. To zniweczyło oczekiwania”

Patryk: Całkowicie. Krótko mówiąc, znowu dużo przemawiam publicznie. Poszedłem do szkoły na stypendium debaty, więc czuję się bardzo dobrze na scenie. Ale nadal się denerwuję. Wszyscy, którzy są dobrzy lub lubią przemawiać publicznie, wciąż są zdenerwowani, ale i tak pną się w górę. Więc dużo przemawiałem i przemawiałem na każdym SaaStock. To jest konferencja w Dublinie, na której jestem od początku. Mówię to, ponieważ byłem trochę wiarygodny, zanim to zrobiłem. Wygłosiłem przemówienie, w którym jedynym słowem, które powiedziałem, było słowo churn. To było trochę tak, jakbym był Grootem ze Strażników Galaktyki. I to nie było tylko churn, churn, churn… to ja mówiłem tak, jakbym wypowiadał zdania ze słowem churn. I żeby ludzie nie myśleli, że zwariowałem, slajdy miały historię, dane i mnóstwo innych rzeczy. Powodem, dla którego to zrobiłem, było prawie dokładnie to, dlaczego mnie o to zapytałeś. To dziwne, jest inne. To zniweczyło oczekiwania – oczekujesz wykładu na temat, w którym idę głęboko, i nagle robię coś bardziej zabawnego.

Nie mogę się doczekać piątej edycji tego wykładu. Nie mogę znowu wyjść przed pokój i przez 20 minut mówić słowo „churn”. Muszę powtórzyć. Największą nauką, jaką odkryłem, było to, że ludzie lubią nowość. Ludziom spodobała się ta nowość, ponieważ widzieli mnóstwo rozmów, a to przełamało schemat i dało im coś do omówienia na kolację. Inną rzeczą było to, że ponieważ nie mówiłem, nie mogli patrzeć na swoje telefony i komputery – musieli patrzeć na slajdy.

Nie wiem co zrobię z tą nauką. Jak wszystkie rzeczy, spotkałem się z przytłaczająco pozytywnymi reakcjami, ale skupiłem się na czterech lub pięciu osobach, którym się to nie podobało. Cztery lub pięć osób powiedziało: „Tak, to nie była moja filiżanka herbaty”. I próbowałem ich przekonać, dlaczego to było dobre, i taki właśnie jestem, ale życie jest bardzo krótkie. Cała konferencja rozmawiała o nas następnego dnia, przychodziła do nas i zadawała nam pytania na ten temat.

„Nagrałem wideo, w którym powiedziałem słowo churn sto tysięcy razy podczas jednego posiedzenia. Żadnych przerw na toaletę, żadnego jedzenia, cokolwiek. Dziewięć godzin, trzy minuty, 20 kilka sekund”

Z perspektywy brandingu jedną rzeczą, której nie doceniałem aż do ostatnich kilku lat, jest to, że musisz robić rzeczy, które są skupione wyłącznie na odbiorcach. Nie zamierzamy wychodzić i kupować reklamy Super Bowl, ponieważ nie ma to sensu dla naszej publiczności – nie próbujemy dotrzeć do masowej publiczności. Mamy bardzo specyficzną publiczność. Ale muszę zrobić coś, co zwróci ich uwagę. A my, jako zespół marketingowy, co kwartał mamy jedną rzecz, o której nie wiemy, ile przyniesie przychodów. Nie skupiamy się na atrybucji. Skupiamy się na tym, ile wyświetleń uzyskuje od naszej grupy docelowej. To była jedna z tych rzeczy.

Nakręciłem film, w którym zapytaliśmy nasz zespół ds. marketingu: „Co zrobiłby Pan Bestia, gdyby kierował marketingiem w firmie programistycznej?” Mr. Beast to bardzo popularny YouTuber, dla tych, którzy nie wiedzą. I zasadniczo nagrałem wideo, w którym powiedziałem słowo „churn” sto tysięcy razy podczas jednego posiedzenia. Żadnych przerw na toaletę, żadnego jedzenia, cokolwiek. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.