O fundador da ProfitWell, Patrick Campbell, fala sobre a vida após a aquisição

Entre equilibrar interesses estratégicos e acertar os mínimos detalhes, a fusão de duas empresas é uma dança delicada que, mesmo no melhor dos casos, pode cobrar seu preço. Mesmo quando tudo está dito e feito, uma pergunta incômoda permanece: o que vem depois?

O processo de aquisição é, na maioria das vezes, uma caixa preta. A portas fechadas, as negociações se arrastam por meses enquanto os fundadores e executivos descobrem maneiras de eliminar o atrito e criar uma sinergia que pode gerar o máximo valor de suas culturas, processos e sistemas compartilhados. É precisamente o sucesso dessa integração que geralmente dita o sucesso da aquisição geral. E o convidado de hoje sabe o quanto é preciso para fazê-lo funcionar.

Com formação em econometria e matemática, Patrick Campbell iniciou sua carreira como Analista de Inteligência Fellow no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Nos anos seguintes, ele atuou como Diretor Executivo da BridgeBright Inc., trabalhou como estrategista no Google e liderou iniciativas estratégicas para a Gemvara. Em 2012, procurando construir algo próprio, Patrick fundou o ProfitWell, um conjunto de produtos para ajudar as empresas de SaaS a crescer otimizando preços, reduzindo a rotatividade e obtendo relatórios de receita precisos. Na década seguinte, ele administrou a ProfitWell como uma startup inicializada, crescendo lentamente seu alcance até que, no início deste ano, ele vendeu a empresa para a Paddle, uma empresa de cobrança e pagamentos, em um negócio de US$ 200 milhões.

“Ele não se arrepende da decisão de vender, mas, para dizer bem, a fusão das empresas não foi exatamente um passeio no parque”

Patrick não tinha intenção de entregar as chaves e ir embora, então o trabalho não parou depois de fechar o negócio. Então, veio a integração. Todos compartilhavam a mesma visão para o futuro, mas o que a princípio parecia uma combinação perfeita trouxe sua cota de dores de cabeça – revisitando o plano de integração repetidamente, lidando com obstáculos e constantemente apagando incêndios, gerenciando expectativas e frustrações, alinhando diferentes formas de trabalhar. Olhando para trás, ele não se arrepende da decisão de vender, mas, para dizer bem, a fusão das empresas não foi exatamente um passeio no parque.

Agora, esta não é a primeira vez que ouvimos falar de Patrick. Em 2018, no que parecia ser outra vida, nós o entrevistamos para falar sobre a arte e a ciência da precificação – desde o aumento de preços até os prós e contras dos produtos freemium. Desta vez, sentamos para conversar sobre o bom, o ruim e o feio de vender sua empresa, aplicar os primeiros princípios ao crescimento de assinaturas e criar conteúdo para seu público, não para mecanismos de pesquisa.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Durante uma aquisição, é fácil perder de vista o propósito que você tem como fundador, especialmente se estiver sendo comprado. Segure-se nisso - é o que o mantém em movimento.
• Aproveite as conferências e eventos para fazer networking e criar confiança com seus colegas. Você nunca sabe quando esses relacionamentos serão úteis.
• Escolher entre iniciar e levantar dinheiro é sempre uma escolha pessoal. Mas para Patrick, o momento ideal para atrair investidores é quando você começa a ganhar tração real.
• Ao identificar as principais alavancas por meio das quais você pode expandir seus negócios – aquisição, monetização e retenção –, você pode analisar os dados e priorizar quais aumentar.
• Em vez de fazer o marketing de conteúdo tradicional em um mercado lotado com players muito mais ricos, a ProfitWell se concentrou na produção de conteúdo diferente baseado no público para direcionar o tráfego.

Se você gosta de nossa discussão, confira mais episódios de nosso podcast. Você pode seguir no iTunes, Spotify, YouTube ou pegar o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição levemente editada do episódio.

A decisão de vender

Liam Geraghty: Patrick, bem-vindo de volta ao show. Acho que você foi o primeiro em 2018.

Patrick Campbell: Nossa, o mundo não mudou nada desde então. Sim, feliz por estar aqui. Quero dizer, nada mudou.

Liam: Nada mudou. Sim.

Patrick: Tudo é incrível.

Liam: Nem um pouco. Para começar, para as pessoas que podem ter perdido sua primeira aparição conosco, você poderia nos contar um pouco sobre você e sua carreira até agora?

Patrick: Sim, totalmente. Sou Patrick Campbell e agora sou o que é chamado de Diretor de Estratégia aqui na Paddle. Comecei minha carreira na US Intelligence em DC para a comunidade de inteligência e depois trabalhei no Google com experiência em econometria e matemática. Então, abri uma empresa chamada ProfitWell e a administrei como uma empresa inicializada por cerca de uma década, crescendo e crescendo e crescendo no espaço de assinatura e SaaS, e recentemente a vendemos para Paddle no início deste ano. Então, eu tive um ano de aventuras – alguns anos de aventuras – que todo mundo teve desde a última vez que apareci no casulo.

“Vender sua empresa é uma das experiências mais surreais, do ponto de vista emocional e até físico”

Liam: Sim, com certeza. Obviamente, algo muito importante aconteceu desde a última vez que você esteve conosco. Como você disse, você vendeu ProfitWell para Paddle. Como foi aquela experiência?

Patrick: Não sei por onde começar. É um podcast de 20, 30 minutos. Nós teríamos que ir por uma hora nisso. A maneira como eu resumiria para as pessoas é que vender sua empresa é uma das experiências mais surreais, do ponto de vista emocional e até físico. Não tínhamos a intenção de vender. Íamos arrecadar dinheiro pela primeira vez porque estávamos tendo o que gosto de chamar de muitas discussões de $ 10.000, o que significa que tínhamos várias iniciativas que todos sabíamos que eram boas e testadas e nas quais deveríamos investir, mas estavam tentando descobrir como alocar capital. E os argumentos eram de mais de $ 10.000, normalmente, mas não deveríamos estar discutindo sobre isso.

Então, íamos levantar capital. Os mercados estavam muito bem, se não ótimos, no final de 2021. E então, ao conversar com Christian, o CEO e fundador da Paddle, ele meio que abordou: “Bem, e se uníssemos forças?” E, de repente, rolou a partir daí, onde a primeira reação foi, “Absolutamente não,” para, “Bem, se todas essas caixas de seleção forem marcadas,” e então ir e namorar, por falta de uma metáfora melhor, um bando de outras pessoas. Então, passamos por diligência por alguns meses e, enquanto estávamos fazendo diligência, a Rússia estava na fronteira da Ucrânia, a Rússia invadiu a Ucrânia, os mercados despencaram - todas essas coisas estavam acontecendo. E então, sim, muito surreal. Se você já vendeu uma empresa, encontre alguém que já vendeu uma empresa antes e peça-lhe conselhos durante o processo. Fui ajudado por vários fundadores que foram simplesmente fantásticos com isso.

Por trás da aquisição

Liam: O que achou da integração? Acho que isso é algo que não ouvimos com tanta frequência.

Patrick: A razão pela qual você não ouve muito sobre isso é que não é divertido. É terrível. E a razão pela qual você não ouve sobre isso é porque não acho que alguém queira admitir isso publicamente. E não há nenhuma história de terror. Não existe “essa pessoa é claramente má”, “essa pessoa é claramente mal-intencionada” ou “isso não foi prometido dessa maneira e depois disso”. Não há história de terror. O problema, e não é realmente um problema, são apenas os fatos da vida. Você tem vários tipos diferentes de pessoas que estão se unindo e pensa: “Bem, a visão do produto e a tese de por que essas duas coisas devem se unir obviamente fazem sentido. Deve ser fácil.

E bem, não. Nenhuma dessas pessoas construiu confiança, nenhuma dessas pessoas jamais trabalhou junto e todas essas pessoas têm maneiras diferentes de trabalhar. Mesmo se você for quase exatamente o mesmo, ainda precisa construir confiança e ainda precisa ser muito paciente. E há muita frustração e ressentimento que se acumula a partir de: “Bem, por que essa coisa que deveria levar três dias leva duas semanas?” “Bem, está demorando duas semanas porque meio que temos que conversar sobre isso.” Além disso, a Paddle é uma empresa britânica e nós somos uma empresa americana e argentina. E assim, há apenas dinâmicas culturais. Você pensa: “Nós dois falamos a mesma língua, portanto tudo deve ser fácil”. “Não, esta é uma maneira um pouco mais britânica de lidar com o confronto” ou “Esta é uma maneira um pouco mais americana”.

“Não me arrependo da decisão, mas definitivamente há coisas em que não sabia que perderia alguma parte ou teria que lidar com outra parte”

Mais uma vez, todos são bem-intencionados e você está trabalhando nisso, certo? É muito melhor do que era. Você meio que teve essa fase de lua de mel, então ficou tipo, “Oh meu Deus, isso vai ser difícil.” E então, de repente, começa a normalizar. A equipe segue a equipe executiva conforme a equipe executiva melhora ou, quando está piorando, a equipe segue basicamente algumas semanas depois. Isso é apenas uma coisa tática para se manter em mente. E então, eu acho, apenas mantendo a comunicação aberta, revisitando constantemente o plano de integração, percebendo que haverá incêndios e apagando alguns incêndios, e constantemente pedindo paciência à equipe. Ambas as nossas equipes - quero dizer, é tudo uma equipe, mas eu os chamo de pré-Paddlers e os Paddlers - têm sido fantasticamente pacientes, o que é ótimo.

Mas sim, é difícil. É realmente difícil. Éramos cerca de cem pessoas, Paddle cerca de 250 pessoas e estávamos nos reunindo como 350. Perguntei às pessoas que foram contratadas por equipes de 10 pessoas que eram muito maiores e todas disseram: “É difícil. É realmente difícil." Existem diferentes trade-offs e ninguém fala sobre isso porque você passa por isso e depois acha que está tudo bem. O que é, eventualmente. Mas sim, tem sido difícil.

Liam: Quando você perguntou a outros amigos fundadores sobre o que eles fariam, foi uma resposta dividida de pessoas dizendo: “Não faça isso” ou “Sim, definitivamente faça isso”.

“Foi isso que me levou a escolher ir para o Paddle porque queria continuar. Queria fazer parte de uma equipa, para ajudar a crescer algo neste espaço”

Patrick: Oh meu Deus. Para quem me conhece, costumo ser bastante analítico, mesmo que seja qualitativo. Então, saí e conversei com 30 ou 32 pessoas que haviam vendido suas empresas. Cerca de metade disse que não teria feito isso se tivesse a chance de fazer de novo. Todos eles tinham algum tipo de vantagem. É difícil e provavelmente sempre há algum arrependimento. Para ser sincero, até eu me arrependo um pouco. Não me arrependo da decisão – acho que não faria outra. Mas definitivamente há coisas em que eu não sabia que perderia alguma parte ou teria que lidar com outra parte. Existem apenas coisas que acontecem porque você não pode ter visibilidade total. A outra metade disse: “Claro, eu teria vendido”.

Do grupo que disse que não venderia se fizesse de novo, metade – umas sete, oito pessoas – meio que entregou as chaves e foi embora. E isso foi o mais difícil porque eles achavam que estava tudo bem. Eles recebiam esse dinheiro na conta bancária e tudo mais, mas era como se tivessem perdido todo o propósito. Quando você é um fundador, e mesmo que seja um executivo ou uma pessoa exigente no início de sua carreira, o propósito é algo muito importante para você. Você pode não pensar, mas é. É por isso que você está escolhendo fazer isso em vez de cavar valas ou trabalhar em um escritório. A maior coisa que eles disseram foi: “Certifique-se de ter esse propósito”. Tínhamos algumas opções, mas foi isso que me levou a escolher ir para o Paddle porque queria continuar. Queria fazer parte de uma equipa, para ajudar a crescer algo neste espaço.

A nota dramática que vou deixar para vocês: Desses sete ou oito, três deles, e não quero dar causa aqui, mas provavelmente por causa dessa perda de propósito, tornaram-se viciados em drogas ou alcoólatras. Eles estão todos seguros agora. Eles estão todos bem agora. Mas todos os três, quando conversei com eles, basicamente disseram: “Sim, foi muito difícil. Eu não tinha essa energia e fui atrás dela nos lugares errados.” Então, sim, é difícil. São as coisas que você não pensa. Todos se fixam no dinheiro, no foco e em todas as outras coisas. Mas, no final das contas, somos pessoas, nossas equipes são pessoas e essa dinâmica é muito mais difícil de gerenciar.

Liam: Bem, isso dá um toque diferente. E se você decidir vender e integrar, obviamente deve ser muito importante ter confiança durante o processo.

Patrick: Sim. Acho que o que realmente ajudou é que Christian Owens, o CEO e fundador da Paddle, e eu nos conhecíamos há vários anos, então já havia alguma confiança construída porque éramos amigos da conferência. Como estávamos construindo o relacionamento com outros pretendentes, essencialmente outros compradores estratégicos, quando esses compradores estratégicos queriam ou estavam pensando em buscar isso, mas nós o buscávamos não como um jogo do tipo “Aqui estão as chaves, até logo”, que foi um pouco bloqueador para eles e difícil de superar porque, obviamente, se você pensar sobre isso, eles não nos conhecem, e estamos tentando tomar decisões de centenas de milhões de dólares em um curto período de tempo, certo ? A recomendação, e estou assumindo o Corp Dev aqui na Paddle como parte da minha função, é garantir que você construa esses relacionamentos cedo e com frequência. Não dá muito trabalho, especialmente se você faz muitas conferências como eu. Esses relacionamentos realmente importam, e você não sabe quando eles vão importar. Apenas construa-os de qualquer maneira.

Liam: Podemos voltar ao início e à experiência de inicializar o ProfitWell? Eu adoraria saber o que parecia.

“Se você é um bootstrapper tentando balançar para as cercas, você acaba pagando um preço muito mais alto do que se você fosse um fundador apoiado por capital de risco. Agora, ambos estão pagando um preço, não me interpretem mal”

Patrick: Sim, iniciando. É estranho, temos todos esses termos agora - hacker independente financiado pelo cliente. Basicamente, nunca levantei dinheiro. Eu tinha vinte e poucos anos, e tudo isso é uma visão retrospectiva, mas não tinha hipoteca nem filhos ... Venho de uma família muito operária, então foi um pouco assustador. Meus pais eram como, “O que em nome de Deus você está fazendo? Você largou o emprego público, saiu do Google e agora vai sair e ir para o zero, literalmente?” Saquei, tinha um pequeno 401k, $ 8.000 a $ 10.000, e pensei: "Acho que posso esticar isso para viver com isso por nove ou mais meses". E eu sempre conseguia encontrar um emprego.

Sempre gosto de dizer, de brincadeira e de verdade, que meu pagamento foram as cem libras que ganhei ao longo da experiência. Eu basicamente sacrifiquei o corpo. Não sugiro que você faça isso, mas acho que há um pagamento que todos os empreendedores e fundadores enfrentam. Se você é um bootstrapper tentando balançar para as cercas, você acaba pagando um preço muito mais alto do que se você for um fundador apoiado por capital de risco. Agora, ambos estão pagando um preço, não me interpretem mal, mas há camadas nessa jornada. E acho que cometemos um erro ao não arrecadar dinheiro antes. Tínhamos mais de oito dígitos em receita quando estávamos prestes a aumentar nossa primeira rodada e depois fomos comprados. Acho que iniciar o bootstrapping é muito inteligente, pelo menos por um tempo, tanto quanto você pode pagar. Mas uma vez que você começa a obter alguma tração, esse é o ponto em que você deve levantar dinheiro se estiver balançando para as cercas.

Voltando aos primeiros princípios

Liam: Eu sei que uma das coisas que te fascina é resolver problemas e ir atrás de problemas maiores. Como comunidade, o que estamos errando em nosso pensamento nessa área?

Patrick: Resolução de problemas em geral ou?

Liam: Sim, suponho. Por exemplo, como pensamos sobre o crescimento de um negócio de assinatura.

Patrick: Essa é uma maneira realmente interessante de fazer essa pergunta, porque acho que realmente atinge parte do núcleo. Posso ser específico para o crescimento de assinaturas, mas nós – e este é o coletivo nós e até eu mesmo, e deu muito trabalho para não fazer o que estou prestes a dizer – somos criaturas de um caminho de menor resistência. É assim que pensamos sobre as coisas. Aprendemos ou fazemos por meio de metáforas. De volta, eu não sei, centenas ou milhares de anos atrás, víamos alguém comer uma frutinha, eles adoeciam ou morriam, e pensávamos: “Oh, não devemos comer essas frutinhas”. É assim que pensamos nas coisas.

No mundo da tecnologia e dos negócios, muitos de nós dizem: “Essa empresa é bem-sucedida. Eu vejo o que eles estão fazendo naquela página de destino. Vou apenas copiá-lo.” E a questão é múltipla. Por um lado, na melhor das hipóteses, você obterá exatamente os mesmos resultados que essa empresa, o que não é necessariamente o que você deveria buscar. Mas o problema é que você não é a mesma empresa. Você não tem ideia de quanto tempo eles passaram na página de destino. Alguém disse: “Oh, estou super orgulhoso e um pouco envergonhado, mas copiei esta página de destino e a usei”. E sim, passamos cinco minutos nisso. Não pensamos nisso, não passamos por isso, nem nada do tipo.

“As empresas de assinaturas estão gastando de 55% a 65% de seus orçamentos em vendas e marketing. Eles estão gastando quase nada em monetização e retenção”

Para tornar isso mais prático, a grande coisa sobre a qual sempre falo com as pessoas não é apenas o pensamento crítico, mas esse conceito de pensamento dos primeiros princípios, que é identificar o que estamos tentando alcançar. Às vezes é um número, mas às vezes é como se tivéssemos dois caminhos – um otimizado para X e outro para Y. O que estamos tentando descobrir? E, a partir daí, criar uma estrutura, que é apenas uma maneira sofisticada ou jargônica de identificar as coisas que afetam esse caminho, encontrar os dados, examiná-los e, com base nesses dados, escolher priorizar como você está vai chegar a essa coisa que você está tentando ir.

Aceite o crescimento das assinaturas. Se você pensar no crescimento de assinaturas, provavelmente 85% das postagens e conteúdo do blog têm a ver com vendas e marketing. É tudo sobre como obter mais leads e clientes e como falar com clientes ou prospects. Se você observar os números, queremos aumentar as assinaturas e há três áreas em que podemos crescer. Você tem aquisição, monetização – cobrar mais desses clientes inicialmente, mais ao longo do tempo ou ambos – e reter esses clientes. O que é fascinante é que, quando olhamos para essas três alavancas, as empresas de assinatura gastam de 55% a 65% de seus orçamentos em vendas e marketing. Eles estão gastando quase nada em monetização e retenção. Eles podem ter uma equipe de produto, mas essa equipe de produto está muito focada na retenção estratégica, não na retenção tática.

“Você não obtém resultados exagerados copiando estratégias que não existem”

É aí que estamos gastando nosso esforço. Mas quando olhamos para os números, você notará que sua conversão em números de vendas está indo na direção certa porque você está colocando muito esforço nisso. Mas sua receita por cliente, que é uma medida de sua monetização, é estável e suas retenções podem estar boas, mas não estão melhorando. E se você for ainda mais longe e olhar os números, você começa a perceber que se você apenas aumentasse a receita por cliente em 10% ou 20%, tudo ficaria mais fácil e você cresceria mais rápido. Mas nunca gastamos tempo olhando para aquela alavanca. A mesma coisa com a retenção: “Se eu apenas melhorar isso em 10% em uma base relativa, tudo ficará melhor. Compõe.”

Este é o pensamento do primeiro diretor – eu identifiquei as alavancas. Há um monte de alavancas sob cada uma dessas alavancas. Eu olho para os dados e percebo: “Oh, nós somos muito ruins em falhas de cartão de crédito. Temos um monte de gente agitando por causa de cartões de crédito. Vamos consertar isso.” “Ah, faz três anos que não temos aumento de preço. Acrescentamos muito valor – vamos aumentar nossos preços.”

Para encurtar a história, em vez de passar pelo exercício de identificar problemas e causas, acabamos olhando para: “Ah, essa pessoa twittou sobre isso”, “Ah, esse post do blog foi publicado”, “Ah, o CMO de quem falei nesta conferência disseram que foi isso que eles fizeram”, e nós apenas copiamos. E você não obtém resultados exagerados copiando estratégias que não existem. Agora, quero preencher meus processos de pensamento com essas ideias diferentes, mas depois faço minha análise, priorizo, descubro o que vou fazer e busco o que outras pessoas fizeram para resolver esse problema... Então, sim, um pouco um pouco de diatribe sobre pensamento crítico, e espero que seja útil para o pessoal de lá.

Investir em conteúdo baseado em audiência

Liam: Sim, não, absolutamente. Algo sobre o qual eu egoisticamente adoraria ouvir você falar é sua abordagem ao conteúdo e como você casou software e conteúdo com coisas muito escaláveis. Qual foi a sua abordagem para a criação de shows e por quê?

Patrick: Sim, posso levá-lo através desse pensamento. Para as pessoas que não conhecem o ProfitWell, fomos muito fundo no marketing de conteúdo e fomos a primeira empresa B2B a fazer o que a HubSpot está chamando de mídia de entrada. No marketing de conteúdo tradicional, você tem uma oferta como um e-book ou algo assim, e então você tem postagens de blog e postagens sociais e outras coisas para levar as pessoas a baixar uma oferta. E quando você baixa essa oferta, sabe que é pontuado e talvez receba e-mails de um vendedor. Em vez desse loop, começamos a criar conteúdo episódico ou baseado no público.

“Isso veio das restrições de ser inicializado. Não iríamos vencer as pessoas que gastavam tanto dinheiro em conteúdo, certo?”

No final, tínhamos oito podcasts e séries de vídeos diferentes, de um programa chamado Pricing Page Tear Down, onde derrubávamos páginas de preços e obtínhamos feedback positivo e crítico, até um programa chamado Verticals, onde veríamos, por exemplo, software de videoconferência e fazer quase uma visão geral de Johnny Harris daquele espaço e por que alguém estava ganhando e alguém estava perdendo.

Isso veio das restrições de ser inicializado. Não iríamos vencer as pessoas que gastavam tanto dinheiro com conteúdo, certo? Bem, como poderíamos vencer? Vamos dar uma olhada. Acontece que, e estou pulando muitas análises e dados, que as melhores pessoas do mundo em direcionar tráfego são as empresas de mídia, mas são as piores em monetizar esse tráfego. E as melhores pessoas do mundo em monetizar o tráfego são as empresas de software. Então, como combinamos essas coisas? Foi uma luta, e não foi algo linear, mas foi um mês de pesquisa e conversa com as pessoas e tentando construir um modelo, uma estrutura. Depois que fizemos isso, começamos a apostar tudo e a pensar e usar os mesmos primeiros princípios em várias coisas.

“Para escalar ao máximo, você precisa entender as alavancas que possui. Foi isso que nos levou a ter uma equipe de quatro pessoas executando oito programas diferentes, além de SEO”

Por exemplo, para a primeira temporada de um programa, cada episódio era muito caro. Custou-nos $ 1.000 a $ 1.500. Isso é muito por episódio. Como reduzimos o custo? Nosso produtor de vídeo, Ben, literalmente pegou uma planilha e olhou para cada passo e quanto tempo cada passo levou. Então, examinamos isso e dissemos: “Interessante. Você leva uma hora para montar, uma hora para desmontar, e fazemos isso toda semana. E se filmássemos tudo em alguns dias e isso fosse de 26 horas – se você está falando sobre montagem e desmontagem – ao longo de um quarto para as duas, certo?” Caramba, acabamos de reduzi-lo e torná-lo mais magro. Fizemos toda essa pesquisa para realmente martelá-lo.

Todo mundo é capaz desse pensamento. Tínhamos restrições porque éramos bootstrap, mas pensando: “Ei, vamos explorar, gastar dinheiro. E assim que encontrarmos um kernel do que funciona, vamos escalá-lo ao máximo.” Para dimensioná-lo ao máximo, você precisa entender as alavancas que possui. Foi isso que nos levou a ter uma equipe de quatro pessoas executando oito programas diferentes, além de SEO. E estávamos dominando o SEO em nosso espaço específico. Você obtém esses impactos descomunais se entender quais alavancas possui e for atrás delas.

Agora que estou em uma empresa maior, nossos limites para ir atrás dela, por falta de uma frase melhor, precisam diminuir. Estamos bem que custa $ 1.500 por episódio. Provavelmente não estamos bem em ter que configurar isso toda semana porque está desperdiçando o tempo de uma pessoa criativa, mas não temos que reduzir para cem dólares por episódio, que é o que acabamos fazendo. Podemos gastar algum dinheiro. Não precisamos colocar todos os nossos ovos em duas cestas de eventos por ano. Podemos ir a cinco eventos e executar o mesmo manual. Essa é a diferença entre quando você tem algum apoio de risco e inicialização.

olhando para frente

Liam: No que você está animado para trabalhar no momento ou no futuro?

Patrick: Sim, agora, meu papel de diretor de estratégia é... Alguém o chamou de cartão preto Amex de papéis, o que é um delineamento muito positivo, e outra pessoa o chamou de purgatório de papéis, e o motivo é porque é muito flexível. Eu tenho a empolgação do Paddle e depois a empolgação da minha vida. Estávamos em um certo tamanho em que basicamente levaria de três a quatro anos fazendo exatamente a mesma coisa a cada trimestre, porque em todas as empresas de SaaS, o caminho de 10 a cem milhões é apenas fazer muito do mesmo - escalar as coisas para cima, apagando incêndios. Não é como “Oh meu Deus, vamos criar este novo conjunto de produtos inovadores e comprar esta empresa”. Não é chato, mas é meio chato, por falta de uma frase melhor.

“Você fica muito, “Ok, qual é a próxima coisa?” E acho que aprendi, nos últimos seis meses, a não ter tanta certeza”

Então eu pensei: “Legal, pulei aquela fase chata, pulei a fase de fazer isso repetidamente”. E agora estou meio animado. Somos uma empresa pré-IPO, levantamos dinheiro no momento perfeito... e não é por habilidade, confie em nós. Foi definitivamente um pouco de sorte e um bom timing. E agora, como é isso no meu papel? Como posso ter uma alavanca tão grande quanto possível para 10X essa coisa? É isso que me faz levantar da cama de manhã e ficar animado.

Se você é um fundador ou executivo de uma empresa que é comprada, dependendo de quanto tempo durou sua jornada, se você estava lá no começo ou perto do começo e depois saiu por uma saída, uma sensação estranha acontece. Você passa por um período realmente existencial em que fica muito certo de coisas das quais não deveria ter certeza: “Ok, vou construir a próxima coisa, tenho que começar esse projeto paralelo, tenho para começar o site, eu tenho que começar um blog.” Você fica muito, "Ok, qual é a próxima coisa?" E acho que aprendi, nos últimos seis meses, a não ter tanta certeza.

Tenho muitas coisas que estou interessado em explorar. Estou contratando um grupo de pesquisadores paralelos que podem ajudar a fazer parte do trabalho baseado em tempo, e então posso colaborar com eles no trabalho de pensamento de fazer essa pesquisa. Esses espaços não são SaaS, o que é interessante. Eles provavelmente seriam software SaaS, mas não estão atendendo ao mercado SaaS e de assinatura. Então, eu estava conversando com um amigo meu, e ele estava dizendo: “Você sente que esse capítulo está encerrado. Não é, mas você tem vontade. Não subestime a profundidade do seu conhecimento, sua marca e todas essas coisas neste espaço e não estrague isso”, se isso fizer sentido. Não sei, essa é uma resposta um pouco insípida porque estou aprendendo a ser um pouco mais insípida com esse tipo de coisa.

Liam: Não, isso é ótimo. Antes de encerrarmos, estive recentemente na SaaStock em Dublin, na Irlanda, e você estava lá dando uma palestra. Parte da palestra que você deu foi você falando por 15 minutos, mas usando a palavra churn. E eu pessoalmente achei isso hilário, mas queria saber como você achou que aconteceu. Eu simplesmente amo quando as pessoas assumem riscos criativos.

“A razão pela qual fiz isso foi quase exatamente por que você me perguntou sobre isso. É estranho, é diferente. Quebrou uma expectativa”

Patrick: Totalmente. Então, para encurtar a história, novamente, eu falo muito em público. Eu fui para a escola com uma bolsa de debate, então me sinto muito confortável no palco. Mas ainda fico nervoso. Todo mundo que é bom ou gosta de falar em público ainda fica nervoso, mas ainda sobe lá. Então, tenho falado bastante, tenho falado em todas as SaaStock. Esta é a conferência em Dublin em que estive desde o início. Estou dizendo isso porque eu tinha alguma credibilidade antes de fazer isso. Eu fiz uma palestra onde a única palavra que eu disse foi a palavra churn. Era como se eu fosse o Groot de Guardiões da Galáxia. E não era só churn, churn, churn… era eu falando como se estivesse dizendo frases com a palavra churn. E só para que as pessoas não pensem que sou completamente maluco, os slides tinham uma história, dados e um monte de outras coisas. A razão pela qual fiz isso foi quase exatamente por que você me perguntou sobre isso. É estranho, é diferente. Isso quebrou uma expectativa – você está esperando uma palestra sobre algo em que eu vou fundo e, de repente, faço algo um pouco mais divertido.

Estou muito animado para a quinta iteração desta palestra. Não posso ir para a frente de uma sala novamente e apenas dizer a palavra churn por 20 minutos. Eu tenho que iterar. E o maior aprendizado que encontrei foi que as pessoas gostam da novidade disso. As pessoas gostaram da novidade porque estão vendo um monte de palestras, e isso meio que quebrou o molde e deu o que falar sobre o jantar. A outra coisa é que, como eu não estava falando, eles não podiam olhar para seus telefones e computadores – eles tinham que olhar para os slides.

Não sei o que vou fazer com esse aprendizado. Como todas as coisas, tive respostas extremamente positivas, mas me concentrei nas quatro ou cinco pessoas que não gostaram. Quatro ou cinco pessoas disseram: “Sim, não era a minha preferência”. E tentei convencê-los de por que era bom, e é assim que eu sou, mas a vida é muito curta. Tivemos toda a conferência falando sobre nós no dia seguinte e vindo até nós e nos fazendo perguntas sobre isso.

“Gravei um vídeo em que dizia a palavra churn cem mil vezes de uma só vez. Sem pausas para ir ao banheiro, sem comida, o que quer que seja. Nove horas, três minutos, 20 alguns segundos”

Do ponto de vista da marca, uma coisa que eu não apreciava até os últimos dois anos é que você precisa fazer coisas puramente focadas no público. Não vamos sair e comprar um anúncio do Super Bowl porque não faz sentido para o nosso público – não estamos tentando atingir o público de massa. Temos um público muito específico. Mas preciso fazer algo que chame a atenção deles. E nós, como equipe de marketing, a cada trimestre, temos uma coisa que não sabemos quanta receita vai trazer. Não estamos fixados na atribuição. O que nos interessa é quantas visualizações ele obtém de nosso público-alvo. Esta foi uma dessas coisas.

Fiz um vídeo em que perguntávamos à nossa equipe de marketing: “o que o Sr. Besta faria se dirigisse o marketing de uma empresa de software?” Mr. Beast é um YouTuber muito popular, para quem não sabe. E, essencialmente, gravei um vídeo em que disse a palavra churn cem mil vezes de uma só vez. Sem pausas para ir ao banheiro, sem comida, o que quer que seja. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.