El fundador de ProfitWell, Patrick Campbell, sobre la vida después de la adquisición

Entre el equilibrio de los intereses estratégicos y la elaboración de los detalles más pequeños, la fusión de dos empresas es un baile delicado que, incluso en el mejor de los casos, puede pasar factura. Incluso cuando todo está dicho y hecho, queda una pregunta persistente: ¿qué sigue?

El proceso de una adquisición es, en la mayoría de los casos, una caja negra. A puerta cerrada, las negociaciones se prolongan durante meses mientras los fundadores y ejecutivos encuentran formas de eliminar la fricción y crear una sinergia que pueda generar el mayor valor de sus culturas, procesos y sistemas compartidos. Es precisamente el éxito de esa integración lo que a menudo dicta el éxito de la adquisición general. Y el invitado de hoy sabe cuánto se necesita para que funcione.

Con experiencia en econometría y matemáticas, Patrick Campbell comenzó su carrera como analista de inteligencia en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En los años siguientes, se desempeñó como director ejecutivo en BridgeBright Inc., trabajó como estratega en Google y dirigió iniciativas estratégicas para Gemvara. En 2012, buscando crear algo propio, Patrick fundó ProfitWell, un conjunto de productos para ayudar a las empresas de SaaS a crecer al optimizar los precios, reducir la rotación y obtener informes de ingresos precisos. Durante la siguiente década, dirigió ProfitWell como una empresa emergente, aumentando lentamente su alcance hasta que, a principios de este año, vendió la empresa a Paddle, una empresa de facturación y pagos, en un acuerdo de 200 millones de dólares.

“Él no se arrepiente de la decisión de vender, pero para decirlo amablemente, la fusión de las empresas no fue exactamente un paseo por el parque”

Patrick no tenía intención de entregar las llaves y alejarse, por lo que el trabajo no se detuvo después de cerrar el trato. Luego vino la integración. Todos compartían la misma visión para el futuro, pero lo que al principio parecía una combinación perfecta trajo una buena cantidad de dolores de cabeza: revisar el plan de integración una y otra vez, lidiar con obstáculos y apagar incendios constantemente, manejar expectativas y frustraciones, alinear diferentes formas de trabajar. Mirando hacia atrás, no se arrepiente de la decisión de vender, pero para decirlo de manera amable, la fusión de las empresas no fue exactamente un paseo por el parque.

Ahora, esta no es la primera vez que escuchamos de Patrick. En 2018, en lo que parece otra vida, lo entrevistamos para hablar sobre el arte y la ciencia de la fijación de precios, desde aumentar los precios hasta los pros y los contras de los productos freemium. Esta vez, nos hemos sentado a conversar sobre lo bueno, lo malo y lo feo de vender su empresa, aplicar los primeros principios al crecimiento de suscripciones y crear contenido para su audiencia, no para los motores de búsqueda.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Durante una adquisición, es fácil perder de vista el sentido de propósito que tiene como fundador, especialmente si lo están comprando. Aférrate a eso, es lo que te mantiene en marcha.
• Aproveche las conferencias y los eventos para establecer contactos y generar confianza con sus compañeros. Nunca se sabe cuándo esas relaciones serán útiles.
• Elegir entre el arranque y la recaudación de fondos es siempre una elección personal. Pero para Patrick, el momento ideal para atraer inversores es cuando empiezas a ganar terreno.
• Al identificar las palancas principales a través de las cuales puede hacer crecer su negocio (adquisición, monetización y retención), puede ver los datos y priorizar cuáles escalar.
• En lugar de hacer marketing de contenido tradicional en un mercado abarrotado con jugadores mucho más ricos, ProfitWell se centró en producir contenido diferente basado en la audiencia para generar tráfico.

Si disfruta de nuestra discusión, vea más episodios de nuestro podcast. Puede seguir en iTunes, Spotify, YouTube o tomar la fuente RSS en su reproductor de elección. Lo que sigue es una transcripción ligeramente editada del episodio.

La decisión de vender

Liam Geraghty: Patrick, bienvenido de nuevo al espectáculo. Creo que fuiste el primero en volver en 2018.

Patrick Campbell: Vaya, el mundo no ha cambiado en absoluto desde entonces. Sí, feliz de estar aquí. Quiero decir, nada ha cambiado.

Liam: Nada ha cambiado. Sí.

Patricio: Todo es increíble.

Liam: Ni siquiera un poco. Para empezar, para las personas que se hayan perdido su primera aparición con nosotros, ¿podría darnos un poco de información sobre usted y su carrera hasta el momento?

patricio: sí, totalmente. Soy Patrick Campbell, y ahora soy lo que se llama el director de estrategia aquí en Paddle. Comencé mi carrera en inteligencia de EE. UU. en DC para la comunidad de inteligencia y luego trabajé en Google con experiencia en econometría y matemáticas. Luego, comencé una empresa llamada ProfitWell y la dirigí como una empresa autónoma durante aproximadamente una década, creciendo y creciendo y creciendo en el espacio de suscripción y SaaS, y recientemente se la vendimos a Paddle a principios de este año. Entonces, he tenido un año lleno de aventuras, un par de años llenos de aventuras, que todos han tenido desde la última vez que aparecí en la cápsula.

“Vender tu empresa es una de las experiencias más surrealistas, desde un punto de vista emocional e incluso físico”

Liam: Sí, seguro. Obviamente, sucedió algo bastante importante desde la última vez que estuviste con nosotros. Como dijiste, vendiste ProfitWell a Paddle. ¿Cómo fue esa experiencia?

patricio: no sé por dónde empezar. Es un podcast de 20, 30 minutos. Tendríamos que ir durante una hora en eso. La forma en que lo resumiría para la gente es que vender su empresa es una de las experiencias más surrealistas, desde un punto de vista emocional e incluso desde un punto de vista físico. No teníamos la intención de vender. Íbamos a recaudar dinero por primera vez porque teníamos lo que me gusta llamar muchos argumentos de $10,000, lo que significa que teníamos un montón de iniciativas que todos sabíamos que eran buenas y probadas y en las que deberíamos invertir, pero estaban tratando de averiguar cómo asignar el capital. Y los argumentos eran más de $10,000, por lo general, pero no deberíamos estar discutiendo sobre eso.

Entonces, íbamos a reunir capital. Los mercados estaban bastante bien, si no geniales, hacia fines de 2021. Y luego, al hablar con Christian, el CEO y fundador de Paddle, se acercó: "Bueno, ¿y si unimos fuerzas?" Y de repente, pasó de ahí, donde la primera reacción fue, "Absolutamente no", a "Bueno, si todas estas casillas de verificación se marcan", y luego ir y salir, a falta de una mejor metáfora, un grupo de otras personas. Luego, pasamos por la diligencia durante un par de meses, y mientras hacíamos la diligencia, Rusia estaba en la frontera de Ucrania, Rusia invadió Ucrania, los mercados se derrumbaron, todas esas cosas estaban sucediendo. Y así, sí, muy surrealista. Si alguna vez vende una empresa, busque a alguien que haya vendido una empresa antes y pídale que le aconseje durante el proceso. Me ayudaron varios fundadores que fueron simplemente fantásticos con eso.

Detrás de la adquisición

Liam: ¿Cómo encontraste la integración? Creo que eso es algo de lo que no escuchamos tan a menudo.

Patrick: La razón por la que no escuchas mucho sobre eso es porque no es divertido. Es terrible. Y la razón por la que no se entera es porque no creo que nadie quiera admitirlo públicamente. Y no hay ninguna historia de terror. No hay "esta persona es claramente mala", "esta persona es claramente mal intencionada" o "esto no se prometió de esta manera y luego esto". No hay historia de terror. El problema, y ​​no es realmente un problema, son solo los hechos de la vida. Tienes un número de diferentes tipos de personas que se unen, y estás como, “Bueno, la visión del producto y la tesis de por qué estas dos cosas deberían unirse obviamente tiene sentido. Debería ser facil."

Y bueno, no. Ninguna de estas personas ha generado confianza, ninguna de estas personas ha trabajado nunca juntas, y todas estas personas tienen diferentes formas de trabajar. Incluso si son casi exactamente iguales, aún deben generar confianza y aún deben ser muy pacientes. Y hay mucha frustración y resentimiento que se genera a partir de: "Bueno, ¿por qué esto que debería tomar tres días toma dos semanas?" “Bueno, está tomando dos semanas porque tenemos que hablar de eso”. Además de eso, Paddle es una empresa británica y nosotros somos una empresa estadounidense y argentina. Y entonces, solo hay dinámicas culturales. Estás como, "Ambos hablamos el mismo idioma, por lo tanto, todo debería ser fácil". “No, esta es una forma un poco más británica de manejar la confrontación”, o “Esta es una forma un poco más estadounidense”.

“No me arrepiento de la decisión, pero definitivamente hay cosas en las que no sabía que perdería una parte o tendría que lidiar con otra parte”

Una vez más, todo el mundo tiene buenas intenciones y estás trabajando en ello, ¿verdad? Es mucho mejor de lo que era. Tuviste una especie de fase de luna de miel, luego se puso como, "Oh, Dios mío, esto va a ser difícil". Y luego, de repente, comienza a normalizarse. El equipo sigue al equipo ejecutivo a medida que el equipo ejecutivo mejora, o cuando empeoraba, el equipo lo siguió básicamente un par de semanas después. Eso es solo una cosa táctica a tener en cuenta. Y luego, creo, simplemente manteniendo una comunicación abierta, revisando constantemente el plan de integración, dándome cuenta de que habrá incendios y apagándolos, y constantemente pidiendo paciencia al equipo. Nuestros dos equipos, quiero decir, es todo un equipo, pero los llamo pre-Paddlers y los Paddlers, han sido fantásticamente pacientes, lo cual es genial.

Pero sí, es difícil. Es muy difícil. Éramos unas cien personas, Pádel unas 250 personas y nos juntábamos como 350. Pregunté a las personas que eran adquisiciones de equipos de 10 personas que eran mucho más grandes, y todos dijeron: “Es difícil. Es muy difícil." Hay diferentes compensaciones y nadie habla de eso porque lo superas y luego piensas que está bien. Que es, eventualmente. Pero sí, ha sido duro.

Liam: Cuando le preguntaste a otros amigos fundadores qué harían, ¿fue una respuesta dividida de personas que dijeron: "No hagas esto" o "Sí, definitivamente haz esto".

“Esto es lo que me llevó a elegir ir a Pádel porque quería seguir. Quería ser parte de un equipo, ayudar a hacer crecer algo en este espacio”

patricio: ¡oh, Dios mío! Para los que me conocen, tiendo a ser bastante analítico, aunque sea cualitativamente. Así que salí y hablé con 30 o 32 personas que habían vendido sus empresas. Aproximadamente la mitad dijo que no lo habría hecho si tuviera la oportunidad de hacerlo de nuevo. Todos ellos tenían algún tipo de ventaja. Es difícil, y probablemente siempre haya algo de arrepentimiento. Para ser honesto, incluso yo tengo un poco de arrepentimiento. No me arrepiento de la decisión, no creo que tomaría una diferente. Pero definitivamente hay cosas en las que no sabía que perdería una parte o que tendría que lidiar con otra parte. Simplemente hay cosas que suceden porque no puedes tener una visibilidad completa. La otra mitad dijo: “Por supuesto, lo habría vendido”.

Del grupo que dijo que no habrían vendido si lo hubieran hecho de nuevo, la mitad, unas siete u ocho personas, simplemente entregaron las llaves y se fueron. Y eso fue lo más difícil porque pensaron que estaba bien. Obtendrían este dinero en su cuenta bancaria y todo, pero fue como si hubieran perdido todo su propósito. Cuando eres un fundador, e incluso si eres un ejecutivo o una persona exigente al principio de tu carrera, el propósito es algo realmente importante para ti. Puede que no lo creas, pero lo es. Es por eso que elige hacer esto en lugar de cavar zanjas o ser un oficinista. Lo más importante que dijeron fue: “Asegúrate de tener ese propósito”. Teníamos un par de opciones, pero esto es lo que me llevó a elegir ir a Pádel porque quería seguir. Quería ser parte de un equipo, ayudar a hacer crecer algo en este espacio.

La nota dramática en la que los dejaré: de esos siete u ocho, tres de ellos, y no quiero dar una causalidad aquí, pero probablemente debido a parte de esa pérdida de propósito, se convirtieron en drogadictos o alcohólicos. Todos están a salvo ahora. Todos están bien ahora. Pero los tres, cuando hablé con ellos, básicamente dijeron: “Sí, fue muy difícil. No tenía esa energía y fui y la perseguí en los lugares equivocados”. Así que sí, es difícil. Son las cosas en las que no piensas. Todos se fijan en el dinero, el enfoque y todas las demás cosas. Pero al final del día, somos personas, nuestros equipos son personas y esas dinámicas son mucho más difíciles de manejar.

Liam: Bueno, eso le da un giro diferente. Y si decide vender e integrar, obviamente debe ser muy importante tener confianza durante el proceso.

patricio: sí. Creo que lo que realmente ayudó es que Christian Owens, el director ejecutivo y fundador de Paddle, y yo nos conocíamos desde hacía varios años, por lo que ya se había creado cierta confianza porque éramos amigos en la conferencia. A medida que construíamos la relación con otros pretendientes, esencialmente otros compradores estratégicos, cuando esos compradores estratégicos querían o estaban pensando en buscar esto, pero no lo buscábamos como un tipo de juego de "Aquí están las claves, hasta luego", eso fue un poco bloqueador para ellos y difícil de superar porque obviamente, si lo piensas bien, no nos conocen, y estamos tratando de tomar cientos de decisiones de millones de dólares en un corto período de tiempo, ¿verdad? ? La recomendación, y estoy a cargo de Corp Dev aquí en Paddle como parte de mi función, es asegurarme de construir esas relaciones desde el principio y con frecuencia. No requiere mucho trabajo, especialmente si haces muchas cosas de conferencias como yo. Esas relaciones realmente importan, y no sabes cuándo van a importar. Solo constrúyelos de todos modos.

Liam: ¿Podemos volver al principio y la experiencia de arrancar ProfitWell? Me encantaría saber cómo era eso.

“Si eres un emprendedor que trata de moverse por las vallas, terminas pagando un precio mucho más alto que si eres un fundador respaldado por una empresa. Ahora, ambos están pagando un precio, no me malinterpreten”

Patrick: Sí, arranque. Es extraño, ahora tenemos todos estos términos: hacker independiente financiado por el cliente. Básicamente, nunca recaudé dinero. Tenía poco más de veinticinco años, y todo esto es retrospectiva, pero no tenía hipoteca ni hijos... Vengo de una familia muy trabajadora, así que fue un poco aterrador. Mis padres decían: “¿Qué diablos estás haciendo? ¿Dejaste el trabajo del gobierno, dejaste Google, y ahora vas a irte e ir a cero, literalmente? Cobré, tenía un pequeño 401k, $ 8,000 a $ 10,000, y pensé: "Creo que puedo estirar esto para vivir con él durante nueve meses más o menos". Y siempre podía encontrar un trabajo.

Siempre me gusta decir, tanto en broma como en serio, mi pago fueron las cien libras que gané a lo largo de la experiencia. Básicamente sacrifiqué el cuerpo. No sugiero que hagas eso, pero creo que hay un pago al que se enfrentan todos los emprendedores y fundadores. Si eres un emprendedor que trata de moverse por las vallas, terminas pagando un precio mucho más alto que si eres un fundador respaldado por una empresa. Ahora, ambos están pagando un precio, no me malinterpreten, pero hay capas en ese viaje. Y creo que cometimos un error al no recaudar dinero antes. Estábamos por encima de las ocho cifras en ingresos cuando estábamos a punto de recaudar nuestra primera ronda y luego nos compraron. Creo que comenzar con el bootstrapping es muy inteligente, al menos por un tiempo, tanto como puedas permitirte hacerlo. Pero una vez que comienzas a obtener algo de tracción, ese es el punto en el que deberías recaudar dinero si te estás moviendo hacia las cercas.

Volviendo a los primeros principios

Liam: Sé que una de las cosas que te fascinan es resolver problemas y buscar problemas más grandes. Como comunidad, ¿en qué nos equivocamos al pensar en esta área?

Patrick: ¿Resolución de problemas en general o?

Liam: Sí, supongo. Por ejemplo, cómo pensamos sobre el crecimiento de un negocio de suscripción.

Patrick: Esa es una forma realmente interesante de hacer esa pregunta porque creo que en realidad llega al núcleo. Puedo ser específico sobre el crecimiento de las suscripciones, pero nosotros, y este es el colectivo de nosotros e incluso yo mismo, y ha costado mucho trabajo no hacer lo que voy a decir, somos criaturas de un camino de menor resistencia. Así es como pensamos las cosas. Aprendemos o hacemos a través de metáforas. En el pasado, no sé, hace cientos o miles de años, veíamos a alguien comer una baya, se enfermaba o moría, y decíamos: "Oh, no deberíamos comer esas bayas". Así pensábamos las cosas.

En el mundo de la tecnología y los negocios, muchos de nosotros decimos: “Esa empresa es exitosa. Veo lo que están haciendo en esa página de destino. Solo voy a copiarlo”. Y el problema es múltiple. Por un lado, en el mejor de los casos, obtendrá exactamente los mismos resultados que esa empresa, que no es necesariamente lo que debería estar buscando. Pero el problema es que no sois la misma empresa. No tienes idea de cuánto tiempo pasaron en su página de destino. Alguien dijo: "Oh, estoy muy orgulloso y un poco avergonzado, pero copié esta página de destino y la usé". Y sí, dedicamos cinco minutos a eso. No lo pensamos, no lo pasamos ni nada por el estilo.

“Las empresas de suscripción están gastando entre el 55 % y el 65 % de sus presupuestos en ventas y marketing. Están gastando casi nada en monetización y retención”

Para hacer esto más práctico, lo más importante de lo que siempre hablo con la gente no es solo el pensamiento crítico, sino este concepto de pensamiento de primeros principios, que es identificar lo que estamos tratando de lograr. A veces es un número, pero a veces es como si tuviéramos dos caminos: uno optimiza para X y otro para Y. ¿Qué estamos tratando de averiguar? Y luego, a partir de ahí, crear un marco, que es solo una forma elegante o jerga de identificar las cosas que afectan ese camino, encontrar los datos, mirar los datos y luego, en función de esos datos, elegir priorizar cómo estás va a llegar a esa cosa que está tratando de ir.

Toma el crecimiento de las suscripciones. Si piensa en el crecimiento de las suscripciones, probablemente el 85 % de las publicaciones y el contenido de los blogs tienen que ver con las ventas y el marketing. Se trata de cómo obtener más clientes potenciales y clientes y cómo hablar con los clientes actuales o potenciales. Si observa los números, queremos un crecimiento de las suscripciones y hay tres áreas en las que podemos crecer. Tiene adquisición, monetización (cobrar a esos clientes más inicialmente, más a lo largo del tiempo o ambos) y retener a esos clientes. Lo que es fascinante es que cuando observamos esas tres palancas, las empresas de suscripción gastan entre el 55 % y el 65 % de sus presupuestos en ventas y marketing. No gastan casi nada en monetización y retención. Es posible que tengan un equipo de producto, pero ese equipo de producto está muy enfocado en la retención estratégica, no realmente en la retención táctica.

“No obtienes resultados desmesurados copiando estrategias que no existen”

Ahí es donde estamos gastando nuestro esfuerzo. Pero cuando miramos los números, notará que su conversión en números de ventas va en la dirección correcta porque está poniendo mucho esfuerzo en ello. Pero sus ingresos por cliente, que es una medida de su monetización, son planos y sus retenciones pueden estar bien, pero no están mejorando. Y si va más allá y observa los números, comienza a darse cuenta de que si solo aumentara los ingresos por cliente en un 10% o 20%, todo sería más fácil y crecería más rápido. Pero nunca pasamos tiempo mirando esa palanca. Lo mismo con la retención: “Si solo mejoro esto en un 10 % en términos relativos, todo mejorará. Complica”.

Este es el pensamiento del primer director: he identificado las palancas. Hay un montón de palancas debajo de cada una de esas palancas. Miro los datos y me doy cuenta: “Oh, somos realmente malos con las fallas de las tarjetas de crédito. Tenemos un montón de gente agitada por las tarjetas de crédito. Arreglemos eso. “Oh, no hemos tenido un aumento de precios en tres años. Hemos agregado tanto valor, aumentemos nuestros precios”.

Para resumir, en lugar de pasar por el ejercicio de identificar problemas y causas, terminamos mirando, "Oh, esta persona tuiteó sobre esto", "Oh, esta publicación de blog fue publicada", "Oh, el CMO con el que hablé en esta conferencia dijeron que esto es lo que hicieron”, y simplemente lo copiamos. Y no obtiene resultados descomunales copiando estrategias que no existen. Ahora, quiero llenar mis procesos de pensamiento con estas diferentes ideas, pero luego hago mi análisis, priorizo, averiguo lo que voy a hacer y busco lo que otras personas hicieron para resolver ese problema... Así que sí, un poco un poco de diatriba sobre el pensamiento crítico, y espero que sea útil para la gente de allí.

Invertir en contenido basado en la audiencia

Liam: Sí, no, absolutamente. Algo de lo que egoístamente me encantaría escucharte hablar es tu enfoque del contenido y cómo combinaste el software y el contenido con cosas muy escalables. ¿Cuál fue su enfoque para la creación de espectáculos y por qué?

Patrick: Sí, puedo guiarte a través de ese pensamiento. Para las personas que no conocen ProfitWell, profundizamos mucho en el marketing de contenido y fuimos la primera empresa B2B en hacer lo que HubSpot llama medios entrantes. En el marketing de contenido tradicional, tiene una oferta como un libro electrónico o algo así, y luego tiene publicaciones de blog y publicaciones sociales y cosas para impulsar a las personas a descargar una oferta. Y cuando descargas esa oferta, sabes que obtienes una puntuación y tal vez recibes correos electrónicos de un vendedor. En lugar de ese ciclo, comenzamos a crear contenido episódico o basado en la audiencia.

“Esto vino de las limitaciones de ser autosuficiente. No íbamos a vencer a las personas que gastaban tanto dinero en contenido, ¿verdad?

Al cierre, tuvimos ocho podcasts y series de videos diferentes, desde un programa llamado Pricing Page Tear Down, en el que derribamos las páginas de precios y obtuvimos comentarios positivos y críticos, hasta un programa llamado Verticals, en el que analizábamos, por ejemplo, software de videoconferencia y hacer casi una descripción general de Johnny Harris de ese espacio y por qué alguien estaba ganando y alguien estaba perdiendo.

Esto vino de las limitaciones de ser autosuficiente. No íbamos a vencer a las personas que gastaban tanto dinero en contenido, ¿verdad? Bueno, ¿cómo podríamos ganar? Veámoslo. Resulta, y me estoy saltando muchos análisis y datos, que las mejores personas del mundo para generar tráfico son las empresas de medios, pero son las peores para monetizar ese tráfico. Y las mejores personas del mundo en la monetización del tráfico son las empresas de software. Entonces, ¿cómo combinamos esas cosas? Fue una lucha, y no fue algo lineal, pero fue un mes de investigación y hablando con la gente y tratando de construir un modelo, un marco. Una vez que lo hicimos, comenzamos a apostar todo y comenzamos a pensar y usar los mismos principios básicos en un montón de cosas.

“Para escalar al máximo, tienes que entender las palancas que tienes. Esto es lo que nos llevó a tener un equipo de cuatro personas que ejecutan ocho programas diferentes más SEO”

Por ejemplo, para la primera temporada de un programa, cada episodio era bastante caro. Nos costó $ 1,000 a $ 1,500. Eso es mucho por episodio. ¿Cómo redujimos el costo? Nuestro productor de video, Ben, literalmente tomó una hoja de cálculo y miró cada paso y cuánto tiempo tomó cada paso. Luego, examinamos eso y dijimos: “Interesante. Se tarda una hora en instalarlo, una hora en desmontarlo, y lo hacemos todas las semanas. ¿Qué pasa si filmamos todo en un par de días y eso pasa de 26 horas, si estás hablando de montaje y desmontaje, en el transcurso de un cuarto a dos, verdad? Santa vaca, simplemente lo redujimos y lo hicimos más delgado. Hicimos toda esta investigación para realmente martillarlo.

Todo el mundo es capaz de este pensamiento. Tuvimos limitaciones porque éramos autónomos, pero siendo como, “Oye, vamos a explorar, gastar dinero. Y una vez que encontremos un núcleo de lo que funciona, vamos a escalarlo”. Para escalar al máximo, debes comprender las palancas que tienes. Esto es lo que nos llevó a tener un equipo de cuatro personas que ejecutan ocho programas diferentes más SEO. Y estábamos dominando el SEO en nuestro espacio particular. Obtiene estos impactos descomunales si comprende qué palancas tiene y las persigue.

Ahora que estoy en una empresa más grande, nuestros umbrales para ir tras ella, a falta de una frase mejor, tienen que bajar. Estamos de acuerdo en que cueste $ 1,500 por episodio. Probablemente no estemos de acuerdo con tener que configurar esto todas las semanas porque está perdiendo el tiempo de una persona creativa, pero no tenemos que bajarlo a cien dólares por episodio, que es lo que terminamos haciendo. Podemos gastar algo de dinero. No tenemos que poner todos nuestros huevos en dos canastas de eventos por año. Podemos ir a cinco eventos y ejecutar el mismo libro de jugadas. Esa es la diferencia entre tener un respaldo de riesgo y un arranque.

Mirando hacia el futuro

Liam: ¿En qué te emociona trabajar en este momento o en el futuro?

Patrick: Sí, en este momento, mi rol de director de estrategia es... Alguien lo llamó la tarjeta negra de roles de Amex, que es una delineación muy positiva, y otra persona lo llamó purgatorio de roles, y la razón es porque es muy flexible. Tengo la ilusión del Pádel y luego la ilusión de mi vida. Estábamos en un cierto tamaño en el que básicamente iban a ser tres o cuatro años de hacer exactamente lo mismo cada trimestre porque en cada empresa SaaS, el camino de 10 a cien millones es simplemente hacer lo mismo: escalar cosas. arriba, apagando fuegos. No es como, "Oh, Dios mío, creemos este nuevo conjunto de productos innovadores y compremos esta empresa". No es aburrido, pero es un poco aburrido, a falta de una frase mejor.

"Te pones muy, 'Está bien, ¿qué es lo siguiente?' Y creo que he aprendido, en los últimos seis meses, a no estar tan seguro”

Así que dije: "Genial, me salté esa fase aburrida, me salté la fase de hacerlo una y otra vez". Y ahora estoy un poco emocionado. Somos una empresa previa a la salida a bolsa, recaudamos dinero en el momento perfecto... y no es a través de la habilidad, confíe en nosotros. Definitivamente fue un poco de suerte y un buen momento. Y ahora, ¿cómo se ve eso en mi papel? ¿Cómo puedo tener una palanca tan grande como pueda para multiplicar por 10 esta cosa? Eso es lo que me levanta de la cama por la mañana y me emociona.

Si eres un fundador o un ejecutivo de una empresa que es comprada, dependiendo de la duración de tu viaje, si estuviste allí al principio o cerca del principio y luego pasaste por una salida, se produce una sensación extraña. Pasas por este período realmente existencial en el que estás muy seguro de las cosas de las que no deberías estar seguro, "Está bien, voy a construir lo siguiente, tengo que comenzar este proyecto paralelo, tengo para comenzar el sitio web, tengo que comenzar un blog”. Te pones muy, "Está bien, ¿qué es lo siguiente?" Y creo que he aprendido, en los últimos seis meses, a no estar tan seguro.

Tengo muchas cosas que me interesa explorar. Estoy contratando a un grupo de investigadores que pueden ayudar a hacer parte del trabajo basado en el tiempo, y luego puedo colaborar con ellos en el trabajo mental de hacer esa investigación. Esos espacios no son SaaS, lo cual es interesante. Probablemente serían software SaaS, pero no sirven al mercado SaaS y de suscripción. Luego, estaba hablando con un amigo mío, y me decía: “Sientes que ese capítulo ya terminó. No lo es, pero te apetece. No subestimes cuán profundo es tu conocimiento, tu marca y todas estas cosas en este espacio y no lo desprecies”, si eso tiene sentido. No sé, esa es una respuesta un poco tonta porque estoy aprendiendo a ser un poco más tonta con este tipo de cosas.

Liam: No, eso es genial. Antes de terminar, estuve en SaaStock recientemente en Dublín, Irlanda, y tú estabas allí dando una charla. Parte de la charla que diste fue que hablaste durante 15 minutos, pero usando la palabra churn. Y personalmente encontré esto hilarante, pero me preguntaba cómo pensaste que sucedió. Me encanta cuando la gente toma riesgos creativos.

“La razón por la que hice esto fue casi exactamente por qué me preguntaste al respecto. Es raro, es diferente. Rompió una expectativa”

patricio: totalmente. Entonces, para resumir, de nuevo, hablo mucho en público. Fui a la escuela con una beca de debate, así que me siento muy cómodo en el escenario. Pero todavía me pongo nervioso. Todos los que son buenos o les gusta hablar en público todavía están nerviosos, pero siguen subiendo. Entonces, he estado hablando mucho, y he hablado en cada SaaStock. Esta es la conferencia en Dublín en la que he estado desde el principio. Digo esto porque tenía algo de credibilidad antes de hacer esto. Hice una charla donde la única palabra que dije fue la palabra churn. Era como si fuera Groot de Guardianes de la Galaxia. Y no era solo churn, churn, churn… era yo hablando como si estuviera diciendo oraciones con la palabra churn. Y para que la gente no piense que estoy completamente loco, las diapositivas tenían una historia, datos y muchas otras cosas. La razón por la que hice esto fue casi exactamente por la que me preguntaste al respecto. Es raro, es diferente. Destrozó una expectativa: estás esperando una charla sobre algo en lo que profundice y, de repente, hago algo un poco más divertido.

Estoy muy emocionado por la quinta iteración de esta charla. No puedo volver a estar frente a una habitación y solo decir la palabra agitación durante 20 minutos. Tengo que iterar. Y el mayor aprendizaje que encontré fue que a la gente le gusta la novedad. La gente disfrutó de la novedad porque están viendo un montón de charlas, y esto rompió el molde y les dio algo de qué hablar sobre la cena. La otra cosa es que debido a que no estaba hablando, no podían mirar sus teléfonos y computadoras, tenían que mirar las diapositivas.

No sé qué voy a hacer con ese aprendizaje. Como todas las cosas, tuve respuestas abrumadoramente positivas, pero me obsesioné con las cuatro o cinco personas a las que no les gustó. Cuatro o cinco personas dijeron: "Sí, no era mi taza de té". Y traté de convencerlos de por qué era bueno, y así soy yo, pero la vida es muy corta. Toda la conferencia habló de nosotros al día siguiente y se nos acercó y nos hizo preguntas al respecto.

“Grabé un video donde dije la palabra churn cien mil veces en una sola sesión. Sin descansos para ir al baño, sin comida, lo que sea. Nueve horas, tres minutos, 20 algunos segundos”

Desde la perspectiva de la marca, una cosa que no aprecié hasta los últimos dos años es que necesitas hacer cosas que estén puramente enfocadas en la audiencia. No vamos a salir y comprar un anuncio del Super Bowl porque no tiene sentido para nuestra audiencia, no estamos tratando de llegar a la audiencia masiva. Tenemos un público muy específico. Pero necesito hacer algo que llame su atención. Y nosotros, como equipo de marketing, cada trimestre, tenemos una cosa que no sabemos cuántos ingresos generará. No estamos obsesionados con la atribución. En lo que estamos obsesionados es en cuántas vistas obtiene de nuestro público objetivo. Esta fue una de esas cosas.

Hice un video en el que le habíamos preguntado a nuestro equipo de marketing: "¿Qué haría el Sr. Bestia si dirigiera el marketing en una empresa de software?" Mr. Beast es un YouTuber muy popular, para aquellos que no lo saben. Y esencialmente, grabé un video donde dije la palabra batir cien mil veces en una sola sesión. Sin descansos para ir al baño, sin comida, lo que sea. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.