Fondatorul ProfitWell, Patrick Campbell, despre viața după achiziție

Între echilibrarea intereselor strategice și ciocanul celor mai mici detalii, fuzionarea a două companii este un dans delicat care, chiar și în cele mai bune cazuri, își poate face plăcere. Chiar și atunci când totul este spus și gata, rămâne o întrebare sâcâitoare: ce urmează?

Procesul unei achiziții este, de cele mai multe ori, o cutie neagră. În spatele ușilor închise, negocierile se țin luni de zile, în timp ce fondatorii și directorii găsesc modalități de a elimina fricțiunile și de a crea o sinergie care poate genera cea mai mare valoare a culturilor, proceselor și sistemelor lor comune. Tocmai succesul acestei integrări este cel care dictează adesea succesul achiziției globale. Iar oaspetele de astăzi știe cât de mult este nevoie pentru ca acesta să funcționeze.

Cu experiență în econometrie și matematică, Patrick Campbell și-a început cariera ca analist de informații în cadrul Departamentului de Apărare al Statelor Unite. În anii următori, a fost director executiv la BridgeBright Inc., a lucrat ca strateg la Google și a condus inițiative strategice pentru Gemvara. În 2012, căutând să-și construiască ceva propriu, Patrick a fondat ProfitWell, o suită de produse pentru a ajuta companiile SaaS să se dezvolte prin optimizarea prețurilor, reducerea pierderii și obținerea de raportări precise a veniturilor. În următorul deceniu, a condus ProfitWell ca un startup bootstrap, crescându-și încet acoperirea până când la începutul acestui an, a vândut compania lui Paddle, o companie de facturare și plăți, într-o afacere de 200 de milioane de dolari.

„Nu regretă decizia de a vinde, dar, ca să spunem frumos, fuzionarea companiilor nu a fost tocmai o plimbare în parc”

Patrick nu avea nicio intenție să renunțe la chei și să plece, așa că munca nu s-a oprit după încheierea înțelegerii. Apoi, a venit integrarea. Toată lumea împărtășea aceeași viziune asupra viitorului, dar ceea ce la început părea a fi o potrivire făcută în rai a adus dureri de cap – revizuirea planului de integrare din nou și din nou, tratarea cu curbe și stingerea constantă a incendiilor, gestionarea așteptărilor și frustrării, alinierea moduri diferite de lucru. Privind în urmă, nu regretă decizia de a vinde, dar ca să spunem frumos, fuzionarea companiilor nu a fost tocmai o plimbare în parc.

Acum, acesta nu este prima dată când auzim de Patrick. În 2018, în ceea ce pare a fi o altă viață, l-am intervievat pentru a vorbi despre arta și știința stabilirii prețurilor – de la creșterea prețurilor la avantajele și dezavantajele produselor freemium. De data aceasta, ne-am așezat să discutăm despre ce este bun, rău și urât al vânzării companiei tale, aplicând primele principii pentru creșterea abonamentelor și creând conținut pentru publicul tău, nu pentru motoarele de căutare.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• În timpul unei achiziții, este ușor să pierzi din vedere sensul scopului pe care îl ai ca fondator, mai ales dacă ești cumpărat. Ține-te de asta – este ceea ce te face să mergi.
• Profită de conferințe și evenimente pentru a crea relații și a construi încredere cu colegii tăi. Nu știi niciodată când aceste relații vor fi de folos.
• Alegerea între bootstrapping și strângerea de bani este întotdeauna o alegere personală. Dar pentru Patrick, momentul ideal pentru a aduce investitori este atunci când începi să câștigi tracțiune reală.
• Prin identificarea pârghiilor de bază prin care vă puteți dezvolta afacerea – achiziție, monetizare și reținere – puteți analiza datele și stabiliți prioritățile pe care să le trageți la scară.
• În loc să facă marketing de conținut tradițional pe o piață aglomerată cu jucători mult mai înstăriți, ProfitWell s-a concentrat pe producerea de conținut diferit, bazat pe public, pentru a genera trafic.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify, YouTube sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Decizia de a vinde

Liam Geraghty: Patrick, bine ai revenit la spectacol. Cred că ai fost prima dată în 2018.

Patrick Campbell: Doamne, nu s-a schimbat deloc lumea de atunci? Da, fericit să fiu aici. Adică, nimic nu s-a schimbat.

Liam: Nu s-a schimbat nimic. Da.

Patrick: Totul este uimitor.

Liam: Nici măcar puțin. Pentru început, pentru oamenii care ar fi ratat prima ta apariție cu noi, ai putea să ne dai puține informații despre tine și despre cariera ta de până acum?

Patrick: Da, în totalitate. Sunt Patrick Campbell și acum sunt ceea ce se numește Chief Strategy Officer aici la Paddle. Mi-am început cariera în US Intelligence în DC pentru comunitatea de inteligență, iar apoi am lucrat la Google cu experiență în econometrie și matematică. Apoi, am înființat o companie numită ProfitWell și am condus-o ca o companie bootstrapped timp de aproximativ un deceniu, crescând și crescând și crescând în spațiul de abonament și SaaS, iar recent am vândut-o către Paddle la începutul acestui an. Așadar, am avut un an plin de aventuri – câțiva ani aventuroși – pe care toată lumea i-a avut de când am apărut ultima dată pe pod.

„Vânzarea companiei este una dintre cele mai suprareale experiențe, din punct de vedere emoțional și chiar din punct de vedere fizic.”

Liam: Da, cu siguranță. Evident, s-a întâmplat ceva destul de important de când ai fost ultima dată cu noi. După cum ai spus, ai vândut ProfitWell lui Paddle. Cum a fost acea experiență?

Patrick: Nu știu de unde să încep. Este un podcast de 20, 30 de minute. Ar trebui să mergem o oră la asta. Modul în care aș rezuma asta pentru oameni este că vânzarea companiei dvs. este una dintre cele mai suprareale experiențe, din punct de vedere emoțional și chiar din punct de vedere fizic. Nu aveam de gând să vindem. Aveam să strângem bani pentru prima dată pentru că aveam ceea ce îmi place să numesc o mulțime de argumente de 10.000 de dolari, adică aveam o grămadă de inițiative despre care știam cu toții că sunt bune și testate și în care ar trebui să investim, dar noi încercau să-și dea seama cum să aloce capitalul. Și argumentele au fost mai mult de 10.000 de dolari, de obicei, dar nu ar trebui să ne certăm despre asta.

Deci, urma să strângem capital. Piețele au fost destul de ok, dacă nu grozave, spre sfârșitul anului 2021. Și apoi, vorbind cu Christian, CEO-ul și fondatorul Paddle, el a cam abordat: „Ei bine, ce se întâmplă dacă ne-am uni forțele?” Și dintr-o dată, s-a rostogolit de acolo, unde prima reacție a fost, „Absolut nu”, la „Ei bine, dacă toate aceste casete de selectare sunt bifate”, apoi mergând și întâlnindu-se, din lipsa unei metafore mai bune, un grămadă de alți oameni. Apoi, am trecut prin diligență timp de câteva luni și, în timp ce treceam prin diligență, Rusia era la granița cu Ucraina, Rusia a invadat Ucraina, piețele s-au înfundat – toate acele lucruri se întâmplau. Și așa, da, foarte suprarealist. Dacă vindeți vreodată o companie, găsiți pe cineva care a vândut o companie înainte și cereți-i să vă sfătuiască pe măsură ce parcurgeți procesul. Am fost ajutat de un număr de fondatori care au fost pur și simplu fantastici cu asta.

În spatele achiziției

Liam: Cum ai găsit integrarea? Cred că este ceva despre care nu auzim atât de des.

Patrick: Motivul pentru care nu auzi prea multe despre asta este că nu este distractiv. E groaznic. Și motivul pentru care nu auzi despre asta este pentru că nu cred că cineva vrea să recunoască asta public. Și nu există nicio poveste de groază. Nu există „această persoană este în mod clar rea”, „această persoană este în mod clar proastă intenționată” sau „acest lucru nu a fost promis în acest fel și apoi acesta”. Nu există poveste de groază. Problema, și nu este cu adevărat o problemă, sunt doar faptele vieții. Aveți o serie de tipuri diferite de oameni care se adună cu toții și vă spuneți cumva: „Ei bine, viziunea produsului și teza de ce aceste două lucruri ar trebui să se unească, evident, au sens. Ar trebui sa fie usor."

Și ei bine, nu. Niciunul dintre acești oameni nu și-a creat încredere, niciunul dintre acești oameni nu a lucrat vreodată împreună și toți acești oameni au moduri diferite de a lucra. Chiar dacă ești aproape la fel, tot trebuie să construiești încredere și totuși trebuie să ai foarte multă răbdare. Și există multă frustrare și resentimente care se formează din: „Ei bine, de ce chestia asta care ar trebui să dureze trei zile durează două săptămâni?” „Ei bine, durează două săptămâni pentru că trebuie să vorbim despre asta.” În plus, Paddle este o companie britanică, iar noi suntem o companie din SUA și Argentina. Și așa, există doar dinamică culturală. Ești de genul: „Amândoi vorbim aceeași limbă, așa că totul ar trebui să fie ușor.” „Nu, acesta este un pic mai mult un mod britanic de a gestiona confruntarea” sau „Acesta este un pic mai mult un mod american”.

„Nu regret decizia, dar cu siguranță sunt lucruri în care nu știam că voi pierde o parte sau că ar trebui să mă descurc cu o altă parte”

Din nou, toată lumea este bine intenționată și tu lucrezi la asta, nu? Este mult mai bine decât a fost. Ai avut cumva această fază a lunii de miere, apoi s-a spus: „Doamne, asta va fi greu”. Și apoi, dintr-o dată, începe să se normalizeze. Echipa urmărește într-un fel echipa executivă pe măsură ce echipa executivă se îmbunătățește, sau când se înrăutățeau, echipa a urmat practic câteva săptămâni după. Acesta este doar un lucru tactic de reținut. Și apoi, cred, pur și simplu păstrând comunicarea deschisă, revizuind constant planul de integrare, realizând că vor fi incendii și stingând unele incendii și cerând în mod constant echipei răbdare. Ambele echipe ale noastre – adică este o singură echipă, dar eu le numesc pre-Paddlers și Paddlers – au avut o răbdare fantastică, ceea ce este grozav.

Dar da, e greu. Este foarte greu. Eram aproximativ o sută de oameni, Paddle era de aproximativ 250 de oameni și ne adunam ca 350. Am întrebat oameni care erau angajați de echipe de 10 persoane care erau mult mai mari și fiecare mi-a spus: „Este greu. Este foarte greu." Există diferite compromisuri și nimeni nu vorbește despre asta pentru că treci peste asta și apoi crezi că e bine. Ceea ce este, în cele din urmă. Dar da, a fost greu.

Liam: Când ai întrebat alți prieteni fondatori despre ce ar face ei, a fost un răspuns împărțit de oameni care au spus: „Nu face asta” sau „Da, cu siguranță fă asta?”

„Asta m-a făcut să aleg să merg la Paddle pentru că am vrut să continui. Mi-am dorit să fac parte dintr-o echipă, să ajut să crească ceva în acest spațiu”

Patrick: Doamne. Pentru cei care mă cunosc, tind să fiu destul de analitic, chiar dacă este calitativ. Așa că, am ieșit și am vorbit cu 30 sau 32 de oameni care și-au vândut companiile. Aproximativ jumătate au spus că nu ar fi făcut-o dacă ar fi avut ocazia să o facă din nou. Toate au avut un fel de avantaj. Este greu și probabil că există întotdeauna un anumit regret. Sincer să fiu, chiar și eu am un mic regret. Nu regret decizia – nu cred că aș lua alta. Dar cu siguranță sunt lucruri în care nu știam că voi pierde o parte sau că va trebui să mă descurc cu o altă parte. Sunt doar lucruri care se întâmplă pentru că nu poți avea vizibilitate deplină. Cealaltă jumătate a spus: „Desigur, aș fi vândut”.

Din grupul care a spus că nu ar fi vândut dacă ar fi făcut-o din nou, jumătate – aproximativ șapte, opt persoane – au cam predat cheile și au plecat. Și ăsta a fost cel mai greu lucru pentru că au crezut că e bine. Aveau acești bani în contul lor bancar și tot, dar parcă și-ar fi pierdut tot scopul. Când ești un fondator și chiar dacă ești un director executiv sau o persoană grea la începutul carierei tale, scopul este un lucru foarte important pentru tine. S-ar putea să nu crezi, dar este. De aceea, alegi să faci asta, în loc să săpi șanțuri sau să fii angajat de birou. Cel mai mare lucru pe care l-au spus a fost: „Asigură-te că ai acest scop”. Aveam câteva opțiuni, dar asta m-a determinat să aleg să merg la Paddle pentru că am vrut să continui. Mi-am dorit să fac parte dintr-o echipă, să ajut să crească ceva în acest spațiu.

Nota dramatică pe care o să vă las: dintre cei șapte sau opt, trei dintre ei, și nu vreau să dau o cauzalitate aici, dar probabil din cauza unei pierderi de scop, au devenit dependenți de droguri sau alcoolici. Sunt toți în siguranță acum. Toate sunt bune acum. Dar toți trei, când am vorbit cu ei, au spus practic: „Da, a fost foarte greu. Nu aveam acea energie și m-am dus și am urmărit-o în locuri nepotrivite.” Deci da, e greu. Sunt lucrurile la care nu te gândești. Toată lumea se fixează pe bani, concentrare și toate celelalte lucruri. Dar la sfârșitul zilei, suntem oameni, echipele noastre sunt oameni, iar acele dinamice sunt mult mai greu de gestionat.

Liam: Ei bine, asta îi dă o întorsătură diferită. Și dacă decideți să vindeți și să vă integrați, evident că trebuie să fie atât de important să aveți încredere în timpul procesului.

Patrick: Da. Cred că ceea ce m-a ajutat cu adevărat a fost faptul că Christian Owens, CEO-ul și fondatorul Paddle, și cu mine ne cunoșteam de câțiva ani, așa că exista deja o anumită încredere care se construise deoarece eram prieteni de conferință. Pe măsură ce construiam relația cu alți pretendenți, în esență cu alți cumpărători strategici, când acești cumpărători strategici doreau sau se gândeau să urmărească acest lucru, dar noi îl urmăream nu ca un fel de joc „Aici sunt cheile, ne vedem mai târziu”, că a fost un pic blocant pentru ei și greu de trecut, pentru că evident, dacă te gândești bine, ei nu ne cunosc și încercăm să luăm decizii de sute de milioane de dolari într-un timp scurt, corect. ? Recomandarea, și preluez Corp Dev aici la Paddle, ca parte a rolului meu, este să mă asigur că construiești acele relații devreme și des. Nu este nevoie de multă muncă, mai ales dacă faci o mulțime de chestii de conferință ca mine. Acele relații contează cu adevărat și nu știi când vor conta. Construiește-le oricum.

Liam: Putem să revenim la început și la experiența bootstrapping-ului ProfitWell? Mi-ar plăcea să știu cum arăta.

„Dacă ești un bootstrapper care încearcă să te înclini spre garduri, ajungi să plătești un preț mult mai mare decât dacă ești un fondator susținut de riscuri. Acum, amândoi plătesc un preț, nu mă înțelege greșit”

Patrick: Da, bootstrapping. Este ciudat, avem toți acești termeni acum – hacker indie finanțat de clienți. Practic, nu am strâns niciodată bani. Aveam vreo douăzeci de ani, și toate astea sunt o gândire retrospectivă, dar nu aveam nicio ipotecă și nici copii... Eu provin dintr-o familie de gulere albastre, așa că a fost puțin terifiant. Părinții mei au spus: „Ce faci, pentru numele lui Dumnezeu? Ai părăsit slujba guvernamentală, ai părăsit Google și acum vei pleca și vei trece la zero, la propriu?” Am încasat, am avut un mic de 401.000, de la 8.000 USD la 10.000 USD și am spus: „Cred că pot întinde asta ca să trăiesc din el timp de nouă luni și ceva.” Și îmi puteam găsi întotdeauna un loc de muncă.

Întotdeauna îmi place să spun, atât în ​​glumă, cât și adevărat, plata mea a fost suta de lire pe care le-am câștigat de-a lungul experienței. Practic am sacrificat corpul. Nu vă sugerez să faceți asta, dar cred că există o plată cu care se confruntă toți antreprenorii și fondatorii. Dacă sunteți un bootstrapper care încearcă să vă leagăn pentru garduri, ajungeți să plătiți un preț mult mai mare decât dacă sunteți un fondator susținut de riscuri. Acum, amândoi plătesc un preț, nu mă înțelege greșit, dar există straturi în această călătorie. Și cred că am făcut o greșeală să nu strângem bani mai devreme. Am trecut de opt cifre în venituri când eram pe cale să creștem prima rundă și apoi am fost cumpărați. Cred că a începe bootstrapping-ul este foarte inteligent, cel puțin pentru puțin timp, atât cât vă puteți permite să o faceți. Dar odată ce începi să obții puțină tracțiune, acesta este punctul în care ar trebui să strângi bani dacă te balansezi pentru garduri.

Revenind la primele principii

Liam: Știu că unul dintre lucrurile de care ești fascinat este să rezolvi probleme și să mergi după probleme mai mari. Ca comunitate, ce greșim în gândirea noastră în acest domeniu?

Patrick: Rezolvarea problemelor în general sau?

Liam: Da, presupun. De exemplu, cum ne gândim la creșterea unei afaceri cu abonament.

Patrick: Este un mod cu adevărat interesant de a pune această întrebare, deoarece cred că de fapt ajunge la o parte din nucleu. Pot să devin specific creșterii abonamentelor, dar noi – și acesta este colectivul noi și chiar eu, și a fost nevoie de multă muncă pentru a nu face ceea ce sunt pe cale să spun – suntem creaturi pe calea celei mai puține rezistențe. Așa gândim noi lucrurile. Învățăm sau facem prin metafore. În urmă, nu știu, cu sute sau mii de ani în urmă, vedeam pe cineva mâncând o boabă, se îmbolnăvea sau moare și ne spuneam: „Oh, nu ar trebui să mâncăm acele fructe de pădure”. Așa am gândit noi lucrurile.

În lumea tehnologiei și a afacerilor, mulți dintre noi spun: „Compania are succes. Văd ce fac ei pe pagina de destinație. O să o copiez.” Și problema este multiplă. În primul rând, în cel mai bun caz, veți obține exact aceleași rezultate ca acea companie, ceea ce nu este neapărat pentru care ar trebui să urmăriți. Dar problema este că nu ești aceeași companie. Nu ai idee cât timp au petrecut pe pagina lor de destinație. Am avut pe cineva să spună: „Oh, sunt super mândru și sunt puțin jenat, dar am copiat direct această pagină de destinație și am folosit-o.” Și da, am petrecut cinci minute pentru asta. Nu ne-am gândit la asta, nu am trecut prin asta sau ceva de genul ăsta.

„Afacerile cu abonamente cheltuiesc 55% până la 65% din bugetele lor pe vânzări și marketing. Ei cheltuiesc aproape nimic pe monetizare și reținere”

Pentru a face acest lucru mai practic, cel mai important lucru despre care vorbesc mereu oamenilor nu este doar gândirea critică, ci acest concept de gândire bazată pe principii, care identifică ceea ce încercăm să mergem. Uneori este un număr, dar uneori parcă avem două căi – una optimizează pentru X și alta pentru Y. Ce încercăm să ne dăm seama? Și apoi de acolo, crearea unui cadru, care este doar un mod fantezist sau jargonic de a identifica lucrurile care afectează acea cale, de a găsi datele, de a analiza datele și apoi, pe baza acestor date, de a alege să prioritizezi modul în care ești. vei ajunge la acel lucru pentru care încerci să mergi.

Luați în considerare creșterea abonamentului. Dacă te gândești la creșterea abonamentelor, probabil 85% dintre postările de blog și conținutul au de-a face cu vânzări și marketing. Totul este despre cum să obțineți mai mulți clienți potențiali și despre cum să vorbiți cu clienții sau potențiali. Dacă te uiți la cifre, dorim o creștere a abonamentelor și există trei domenii în care putem crește. Aveți achiziție, monetizare – taxarea acelor clienți fie mai mult inițial, mai mult în timp, sau ambele – și păstrarea acelor clienți. Ceea ce este fascinant este că, atunci când ne uităm la aceste trei pârghii, companiile cu abonament cheltuiesc 55% până la 65% din bugetele lor pe vânzări și marketing. Cheltuiesc aproape nimic pe generare de bani și păstrare. S-ar putea să aibă o echipă de produs, dar acea echipă de produs este foarte concentrată pe retenția strategică, nu chiar pe retenția tactică.

„Nu obții rezultate nemaipomenite copiend strategii care nu există”

Acolo ne cheltuim efortul. Dar când ne uităm la cifre, veți observa că conversia dvs. în cifre de vânzări merge oarecum în direcția corectă, deoarece depuneți atât de mult efort în asta. Dar venitul dvs. per client, care este o măsură a monetizării dvs., este constant, iar reținerea dvs. poate fi în regulă, dar nu se îmbunătățește. Și dacă mergi și mai departe și te uiți la cifre, începi să realizezi că dacă doar ai crește venitul per client cu 10% sau 20%, totul ar deveni mai ușor și ai crește mai repede. Dar nu petrecem niciodată timp privind acea pârghie. Același lucru cu reținerea: „Dacă am îmbunătățit acest lucru cu 10% relativ, totul devine mai bine. Se complică.”

Aceasta este gândirea primului director – am identificat pârghiile. Există o grămadă de pârghii sub fiecare dintre aceste pârghii. Mă uit la date și îmi dau seama: „Oh, suntem foarte prost la eșecurile cardurilor de credit. Avem o grămadă de oameni care se agita din cauza cardurilor de credit. Să reparăm asta.” „Oh, nu am avut o creștere de preț de trei ani. Am adăugat atât de multă valoare – haideți să ne creștem prețurile.”

Pe scurt, în loc să trecem prin exercițiul de identificare a problemelor și cauzelor, ajungem să ne uităm la „Oh, această persoană a scris pe Twitter despre acest lucru”, „Oh, această postare pe blog a fost publicată”, „Oh, CMO cu care am vorbit la această conferință a spus că asta au făcut ei”, și o copiem. Și nu obții rezultate nemaipomenite prin copierea strategiilor care nu există. Acum, vreau să-mi umplu procesele de gândire cu aceste idei diferite, dar apoi îmi fac analiza, prioritizează, îmi dau seama ce voi face și mă duc să iau ce au făcut alții pentru a rezolva problema... Deci da, puțin o mică diatribă asupra gândirii critice și, sperăm, că va fi de ajutor oamenilor de acolo.

Investiți în conținut bazat pe public

Liam: Da, nu, absolut. Ceva despre care mi-ar plăcea egoist să te aud vorbind este abordarea ta asupra conținutului și modul în care ai căsătorit software-ul și conținutul cu lucruri foarte scalabile. Care a fost abordarea dvs. de a organiza spectacole și de ce?

Patrick: Da, te pot duce prin această gândire. Pentru cei care nu cunosc ProfitWell, am aprofundat marketingul de conținut și am fost prima companie B2B care a făcut ceea ce HubSpot numește media inbound. În marketingul de conținut tradițional, aveți o ofertă de genul unei cărți electronice sau ceva de genul acesta, apoi aveți postări pe blog și postări sociale și chestii pentru a determina oamenii să descarce o ofertă. Și când descărcați acea ofertă, știți că sunteți punctat și poate primiți e-mailuri de la un agent de vânzări. În loc de această buclă, am început să creăm conținut episodic sau bazat pe public.

„Acest lucru a venit din constrângerile de a fi bootstrapped. Nu aveam de gând să învingem oamenii care cheltuiau atât de mulți bani pe conținut, nu?

În cele din urmă, am avut opt ​​podcasturi și serii video diferite, de la o emisiune numită Pricing Page Tear Down, în care dărâmam paginile de prețuri și obțineam feedback pozitiv și critic, până la o emisiune numită Verticals, unde ne uităm la, de exemplu, software-ul de videoconferință și face aproape o privire de ansamblu lui Johnny Harris asupra spațiului respectiv și de ce cineva câștiga și cineva pierdea.

Acest lucru a venit din constrângerile de a fi bootstrapped. Nu aveam de gând să învingem oamenii care cheltuiau atât de mulți bani pe conținut, nu? Ei bine, cum am putea câștiga? Să ne uităm la asta. Se dovedește, și omit o mulțime de analize și date, că cei mai buni oameni din lume în ceea ce privește generarea traficului sunt companiile media, dar sunt cele mai proaste la monetizarea acestui trafic. Iar cei mai buni oameni din lume la monetizarea traficului sunt companiile de software. Deci, cum combinăm aceste lucruri? Aceasta a fost o luptă și nu a fost un lucru chiar liniar, dar a fost o lună de cercetare și de discuții cu oamenii și de a încerca să construim un model, un cadru. Odată ce am făcut-o, am început să mergem all-in și am început să ne gândim și să folosim aceleași primele principii pentru o grămadă de lucruri.

„Pentru a extinde dracu’, trebuie să înțelegi pârghiile pe care le ai. Acesta este ceea ce ne-a determinat să avem o echipă de patru persoane care rulează opt emisiuni diferite plus SEO”

De exemplu, pentru primul sezon al unei emisiuni, fiecare episod a fost destul de scump. Ne-a costat între 1.000 și 1.500 de dolari. Este mult pe episod. Cum am redus costul? Producătorul nostru video, Ben, a luat o foaie de calcul și a analizat fiecare pas și cât de mult a durat fiecare pas. Apoi, am analizat asta și am spus: „Interesant. Îți ia o oră pentru a instala, o oră pentru a demola, iar asta facem în fiecare săptămână. Ce se întâmplă dacă am filmat totul în câteva zile și asta merge de la 26 de ore – dacă vorbești despre instalare și demolare – în decurs de un sfert până la două, nu?” Vacă sfântă, doar am redus-o și am făcut-o mai slabă. Am făcut toate aceste cercetări pentru a o da cu adevărat.

Toată lumea este capabilă de această gândire. Am avut constrângeri pentru că eram bootstrap, dar am spus: „Hei, vom explora, vom cheltui bani. Și odată ce găsim un nucleu a ceea ce funcționează, o vom extinde dracu’.” Pentru a extinde dracu’, trebuie să înțelegeți pârghiile pe care le aveți. Acesta este ceea ce ne-a determinat să avem o echipă de patru persoane care rulează opt emisiuni diferite plus SEO. Și dominam SEO în spațiul nostru particular. Obțineți aceste impacturi nemaipomenite dacă înțelegeți ce pârghii aveți și mergeți după ele.

Acum că sunt la o companie mai mare, pragurile noastre pentru a merge după ea, din lipsa unei fraze mai bune, trebuie să scadă. Suntem în regulă că costă 1.500 USD pe episod. Probabil că nu suntem în regulă că trebuie să setăm asta în fiecare săptămână, deoarece pierde timpul unei persoane creative, dar nu trebuie să reducem la o sută de dolari pe episod, ceea ce am ajuns să facem. Putem cheltui niște bani. Nu trebuie să ne punem toate ouăle în două coșuri de evenimente pe an. Putem merge la cinci evenimente și putem rula același manual. Cam asta este diferența dintre atunci când ai un sprijin de risc și bootstrapping.

Privind înainte

Liam: La ce ești încântat să lucrezi în acest moment sau în viitor?

Patrick: Da, chiar acum, rolul meu de șef de strategie este... Cineva a numit-o cartea neagră a rolurilor Amex, care este o delimitare foarte pozitivă, iar o altă persoană a numit-o purgatoriul rolurilor, iar motivul este că este atât de flexibil. Am entuziasmul cu vâslele și apoi emoția vieții mele. Eram la o anumită dimensiune în care, practic, urma să fie de trei până la patru ani de a face exact același lucru în fiecare trimestru, deoarece în fiecare companie SaaS, drumul de la 10 la o sută de milioane face aproape la fel - scalarea lucrurilor. sus, stingând focurile. Nu este de genul „Doamne, haideți să creăm această suită inovatoare de produse noi și să cumpărăm această companie.” Nu e plictisitor, dar e cam plictisitor, din lipsa unei fraze mai bune.

„Primiți foarte, „Bine, care este următorul lucru?” Și cred că am învățat, în ultimele șase luni, să nu fiu atât de sigur”

Așa că am fost de genul: „Foarte, am sărit peste acea fază plictisitoare, am sărit peste faza aceea de a o face din nou și din nou.” Și acum sunt oarecum entuziasmat. Suntem o companie pre-IPO, am strâns bani la momentul perfect... și nu prin pricepere, crede-ne. Cu siguranță a fost un pic de noroc și un timp bun. Și acum, cum arată asta în rolul meu? Cum pot avea o pârghie cât de mare pot să depășesc de 10 ori acest lucru? Asta mă scoate din pat dimineața și mă emoționează.

Dacă ești un fondator sau un director executiv la o companie care este cumpărată, în funcție de cât de lungă a fost călătoria ta, dacă ai fost acolo la început sau aproape de început și apoi ai trecut printr-o ieșire, se întâmplă un sentiment ciudat. Treci prin această perioadă cu adevărat existențială în care ești foarte sigur de lucruri de care nu ar trebui să fii sigur: „Ok, voi construi următorul lucru, trebuie să încep acest proiect secundar, am pentru a începe site-ul, trebuie să încep un blog.” Primești foarte: „Bine, care este următorul lucru?” Și cred că am învățat, în ultimele șase luni, să nu fiu atât de sigur.

Am o mulțime de lucruri pe care sunt interesat să le explorez. Angajez o grămadă de cercetători care mă pot ajuta să facă o parte din munca bazată pe timp și apoi pot colabora cu ei la gândirea de a face acele cercetări. Aceste spații nu sunt foarte SaaS, ceea ce este interesant. Probabil ar fi software SaaS, dar nu deservesc piața SaaS și a abonamentului. Apoi, vorbeam cu un prieten de-al meu și mi-a spus: „Te simți ca și cum s-a terminat acel capitol. Nu este, dar ai chef. Nu subestima cât de profunde sunt cunoștințele tale, brandul tău și toate aceste lucruri în acest spațiu și nu face caca asta”, dacă asta are sens. Nu știu, ăsta este un răspuns puțin dornic pentru că învăț să fiu puțin mai dornic cu aceste tipuri de lucruri.

Liam: Nu, e grozav. Înainte de a încheia, am fost recent la SaaStock în Dublin, Irlanda, iar tu ai fost acolo ținând o discuție. O parte din discursul pe care l-ați susținut a fost că ați vorbit timp de 15 minute, dar ați folosit cuvântul renunț. Și personal mi s-a părut amuzant, dar mă întrebam cum ai crezut că a mers. Pur și simplu îmi place când oamenii își asumă riscuri creative.

„Motivul pentru care am făcut asta a fost aproape exact motivul pentru care m-ai întrebat despre asta. E ciudat, e diferit. A spulberat o așteptare”

Patrick: Total. Deci, pe scurt, din nou, vorbesc mult în public. Am fost la școală cu o bursă de dezbatere, așa că mă simt foarte confortabil pe scenă. Dar tot devin nervos. Toți cei care sunt buni sau îi place să vorbească în public sunt în continuare nervoși, dar totuși merg acolo sus. Deci, am vorbit mult și am vorbit la fiecare SaaStock. Aceasta este conferința de la Dublin la care am fost de la început. Spun asta pentru că aveam o oarecare credibilitate înainte de a face chestia asta. Am ținut o discuție în care singurul cuvânt pe care l-am spus a fost cuvântul renunț. Parcă aș fi fost Groot din Gardienii Galaxiei. Și nu a fost doar chirn, churn, churn... eu am vorbit ca și cum aș spune propoziții cu cuvântul churn. Și pentru ca oamenii să nu creadă că sunt complet nebun, slide-urile aveau o poveste și date și o grămadă de alte lucruri. Motivul pentru care am făcut asta a fost aproape exact motivul pentru care m-ai întrebat despre asta. E ciudat, e diferit. A spulberat o așteptare – te aștepți la o discuție despre ceva în care merg adânc și, dintr-o dată, fac ceva puțin mai distractiv.

Sunt foarte încântat de a cincea iterație a acestei discuții. Nu pot să merg din nou în fața unei camere și să rostesc doar cuvântul zbârci timp de 20 de minute. Trebuie să repet. Și cea mai mare învățare pe care am găsit-o a fost că oamenilor le place noutatea. Oamenii s-au bucurat de noutatea pentru că văd o grămadă de discuții, iar acest gen a rupt tiparele și le-a dat ceva de vorbit despre cină. Celălalt lucru este că, pentru că nu vorbeam, ei nu se puteau uita la telefoanele și computerele lor – trebuiau să se uite la diapozitive.

Nu știu ce voi face cu acea învățare. Ca toate lucrurile, am avut răspunsuri covârșitoare de pozitive, dar m-am fixat în cei patru sau cinci oameni cărora nu le-a plăcut. Patru sau cinci oameni au spus: „Da, nu a fost ceașca mea de ceai”. Și am încercat să-i conving de ce a fost bine, și așa sunt, dar viața este foarte scurtă. Toată conferința a vorbit despre noi a doua zi și a venit la noi și ne-a pus întrebări despre asta.

„Am înregistrat un videoclip în care am rostit cuvântul churn de o sută de mii de ori într-o singură ședință. Fără pauze de baie, fără mâncare, orice altceva. Nouă ore, trei minute, 20 câteva secunde”

Din punct de vedere al branding-ului, un lucru pe care nu l-am apreciat până în ultimii doi ani este că trebuie să faci lucruri care sunt pur concentrate pe public. Nu vom ieși să cumpărăm o reclamă pentru Super Bowl pentru că nu are sens pentru publicul nostru – nu încercăm să mergem pentru publicul de masă. Avem un public foarte specific. Dar trebuie să fac ceva care să le atragă atenția. Și noi, ca echipă de marketing, în fiecare trimestru, avem un lucru pe care nu știm câte venituri vor aduce. Nu suntem fixați pe atribuire. Ceea ce suntem fixați este de câte vizualizări primește de la publicul nostru țintă. Acesta a fost unul dintre acele lucruri.

Am făcut un videoclip în care am întrebat echipa noastră de marketing „ce ar face domnul Beast dacă ar conduce marketing într-o companie de software?” Mr. Beast este un YouTuber foarte popular, pentru cei care nu știu. Și, în esență, am înregistrat un videoclip în care am spus cuvântul churn de o sută de mii de ori într-o singură ședință. Fără pauze de baie, fără mâncare, orice altceva. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.