Patrick Campbell, Gründer von ProfitWell, über das Leben nach der Übernahme

Zwischen dem Ausgleich strategischer Interessen und der Ausarbeitung kleinster Details ist die Fusion zweier Unternehmen ein heikler Tanz, der selbst im besten Fall seinen Tribut fordern kann. Auch wenn alles gesagt und getan ist, bleibt eine nagende Frage: Was kommt als nächstes?

Der Prozess einer Akquisition ist in den meisten Fällen eine Blackbox. Hinter verschlossenen Türen ziehen sich die Verhandlungen monatelang hin, während Gründer und Führungskräfte Wege finden, Reibungen zu beseitigen und Synergien zu schaffen, die den größtmöglichen Wert aus ihren gemeinsamen Kulturen, Prozessen und Systemen ziehen können. Gerade der Erfolg dieser Integration entscheidet oft über den Erfolg der gesamten Übernahme. Und der Gast von heute weiß, wie viel es braucht, damit es funktioniert.

Mit einem Hintergrund in Ökonometrie und Mathematik begann Patrick Campbell seine Karriere als Intelligence Analyst Fellow im US-Verteidigungsministerium. In den folgenden Jahren war er Executive Director bei BridgeBright Inc., arbeitete als Stratege bei Google und leitete strategische Initiativen für Gemvara. Im Jahr 2012 gründete Patrick ProfitWell, um etwas Eigenes aufzubauen, eine Produktsuite, die SaaS-Unternehmen beim Wachstum hilft, indem sie die Preisgestaltung optimiert, die Abwanderung reduziert und genaue Umsatzberichte erhält. In den nächsten zehn Jahren leitete er ProfitWell als Bootstrap-Startup und baute seine Reichweite langsam aus, bis er das Unternehmen Anfang dieses Jahres im Rahmen eines 200-Millionen-Dollar-Deals an Paddle verkaufte, ein Abrechnungs- und Zahlungsunternehmen.

„Er bereut die Entscheidung zum Verkauf nicht, aber um es nett auszudrücken, die Zusammenführung der Unternehmen war nicht gerade ein Kinderspiel“

Patrick hatte nicht die Absicht, die Schlüssel abzugeben und wegzugehen, also hörte die Arbeit nicht auf, nachdem der Deal abgeschlossen war. Dann kam die Integration. Alle teilten die gleiche Vision für die Zukunft, aber was zunächst wie ein himmlisches Match aussah, brachte eine Menge Kopfschmerzen mit sich – den Integrationsplan immer wieder neu zu überdenken, mit Curveballs umzugehen und ständig Feuer zu löschen, Erwartungen und Frustrationen zu bewältigen, sich auszurichten verschiedene Arbeitsweisen. Rückblickend bereut er die Entscheidung zum Verkauf nicht, aber um es nett auszudrücken: Die Zusammenführung der Unternehmen war kein Zuckerschlecken.

Nun, das ist nicht das erste Mal, dass wir von Patrick hören. Im Jahr 2018, in einem scheinbar anderen Leben, haben wir ihn interviewt, um über die Kunst und Wissenschaft der Preisgestaltung zu sprechen – von Preiserhöhungen bis hin zu den Vor- und Nachteilen von Freemium-Produkten. Dieses Mal haben wir uns zusammengesetzt, um über das Gute, das Schlechte und das Hässliche beim Verkauf Ihres Unternehmens zu sprechen, die Grundprinzipien für das Wachstum von Abonnements anzuwenden und Inhalte für Ihr Publikum zu erstellen, nicht für Suchmaschinen.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Bei einer Akquisition verliert man leicht den Sinn, den man als Gründer hat, besonders wenn man aufgekauft wird. Halten Sie daran fest – es hält Sie am Laufen.
• Nutzen Sie Konferenzen und Veranstaltungen, um Kontakte zu knüpfen und Vertrauen mit Ihren Kollegen aufzubauen. Man weiß nie, wann sich diese Beziehungen als nützlich erweisen werden.
• Die Wahl zwischen Bootstrapping und Geldbeschaffung ist immer eine persönliche Entscheidung. Aber für Patrick ist der ideale Zeitpunkt, um Investoren anzuziehen, der Zeitpunkt, an dem Sie wirklich Fahrt aufnehmen.
• Indem Sie die wichtigsten Hebel identifizieren, mit denen Sie Ihr Geschäft ausbauen können – Akquise, Monetarisierung und Bindung – können Sie sich die Daten ansehen und Prioritäten setzen, um sie zu skalieren.
• Anstatt traditionelles Content-Marketing in einem überfüllten Markt mit viel wohlhabenderen Akteuren zu betreiben, konzentrierte sich ProfitWell darauf, verschiedene, zielgruppenbasierte Inhalte zu produzieren, um den Verkehr zu steigern.

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Die Verkaufsentscheidung

Liam Geraghty: Patrick, willkommen zurück in der Show. Ich glaube, Sie waren 2018 zum ersten Mal dabei.

Patrick Campbell: Meine Güte, hat sich die Welt seitdem überhaupt nicht verändert. Ja, ich bin froh, hier zu sein. Ich meine, es hat sich nichts geändert.

Liam: Es hat sich nichts geändert. Ja.

Patrick: „Alles ist erstaunlich.

Liam: Nicht einmal ein bisschen. Könnten Sie uns zu Beginn für die Leute, die Ihren ersten Auftritt bei uns verpasst haben, ein wenig Hintergrundinformationen zu sich und Ihrer bisherigen Karriere geben?

Patrick: „Ja, total. Ich bin Patrick Campbell, und ich bin jetzt der sogenannte Chief Strategy Officer hier bei Paddle. Ich begann meine Karriere beim US-Geheimdienst in DC für die Geheimdienstgemeinschaft und arbeitete dann bei Google mit einem Hintergrund in Ökonometrie und Mathematik. Dann gründete ich ein Unternehmen namens ProfitWell und leitete es etwa ein Jahrzehnt lang als Bootstrap-Unternehmen, das im Abonnement- und SaaS-Bereich wuchs und wuchs und wuchs, und wir haben es kürzlich Anfang dieses Jahres an Paddle verkauft. Also, ich hatte ein abenteuerliches Jahr – ein paar abenteuerliche Jahre – die jeder hatte, seit ich das letzte Mal auf der Kapsel erschienen bin.

„Der Verkauf Ihres Unternehmens ist eine der surrealsten Erfahrungen, sowohl aus emotionaler als auch aus physischer Sicht.“

Liam: Ja, sicher. Offensichtlich ist etwas ziemlich Wichtiges passiert, seit du das letzte Mal bei uns warst. Wie Sie sagten, haben Sie ProfitWell an Paddle verkauft. Wie war diese Erfahrung?

Patrick: „ Ich weiß nicht, wo ich anfangen soll. Es ist ein 20, 30-minütiger Podcast. Da müssten wir eine Stunde durchhalten. Ich würde es vielleicht für die Leute zusammenfassen, dass der Verkauf Ihres Unternehmens eine der surrealsten Erfahrungen ist, aus emotionaler und sogar aus physischer Sicht. Wir hatten nicht die Absicht zu verkaufen. Wir wollten zum ersten Mal Geld sammeln, weil wir, wie ich es nenne, viele 10.000-Dollar-Argumente hatten, was bedeutet, dass wir eine Reihe von Initiativen hatten, von denen wir alle wussten, dass sie gut und getestet waren und in die wir investieren sollten, aber wir versuchten herauszufinden, wie man Kapital zuweist. Und die Argumente waren normalerweise mehr als 10.000 Dollar, aber wir sollten nicht darüber streiten.

Also wollten wir Kapital aufnehmen. Die Märkte waren gegen Ende 2021 ziemlich in Ordnung, wenn nicht sogar großartig. Und dann, als er mit Christian, dem CEO und Gründer von Paddle, sprach, näherte er sich irgendwie: „Nun, was wäre, wenn wir uns zusammenschließen würden?“ Und plötzlich, es rollte von dort, wo die erste Reaktion war, „Absolut nicht“, zu „Nun, wenn diese Kontrollkästchen alle aktiviert werden“, und dann zu gehen und sich zu verabreden, mangels einer besseren Metapher, a Haufen anderer Leute. Dann haben wir ein paar Monate lang mit Sorgfalt gearbeitet, und während wir mit Sorgfalt gearbeitet haben, war Russland an der Grenze zur Ukraine, Russland ist in die Ukraine einmarschiert, die Märkte brachen zusammen – all diese Dinge passierten. Und so, ja, sehr surreal. Wenn Sie jemals ein Unternehmen verkaufen, suchen Sie jemanden, der schon einmal ein Unternehmen verkauft hat, und lassen Sie sich von ihm während des gesamten Prozesses beraten. Ich wurde von einer Reihe von Gründern unterstützt, die damit einfach fantastisch waren.

Hinter der Übernahme

Liam: Wie fandest du die Integration? Ich denke, das ist etwas, von dem wir nicht wirklich oft hören.

Patrick: „Der Grund, warum du nicht viel darüber hörst, ist, dass es keinen Spaß macht. Es ist schrecklich. Und der Grund, warum Sie nichts davon hören, ist, weil ich glaube, niemand will das öffentlich zugeben. Und es gibt keine Horrorgeschichte. Es gibt kein „diese Person ist eindeutig schlecht“, „diese Person hat eindeutig schlechte Absichten“ oder „dies wurde nicht auf diese Weise versprochen und dann dies“. Es gibt keine Horrorgeschichte. Das Problem, und das ist nicht wirklich ein Problem, sind einfach die Tatsachen des Lebens. Sie haben eine Reihe verschiedener Typen von Menschen, die alle zusammenkommen, und Sie denken sich so etwas wie: „Nun, die Produktvision und die These, warum diese beiden Dinge zusammenkommen sollten, machen offensichtlich Sinn. Es sollte einfach sein."

Und nun ja, nein. Keiner dieser Menschen hat Vertrauen aufgebaut, keiner dieser Menschen hat jemals zusammengearbeitet, und alle diese Menschen haben unterschiedliche Arbeitsweisen. Selbst wenn Sie fast genauso sind, müssen Sie immer noch Vertrauen aufbauen und sehr geduldig sein. Und es gibt eine Menge Frustration und Groll, die sich aufbauen aus: „Nun, warum dauert diese Sache, die drei Tage dauern sollte, zwei Wochen?“ "Nun, es dauert zwei Wochen, weil wir irgendwie darüber reden müssen." Darüber hinaus ist Paddle ein britisches Unternehmen und wir sind ein US-amerikanisches und ein argentinisches Unternehmen. Und so gibt es nur kulturelle Dynamik. Du denkst: „Wir sprechen beide die gleiche Sprache, deshalb sollte alles einfach sein.“ „Nein, das ist eher ein britischer Umgang mit Konfrontation“ oder „Das ist ein bisschen mehr ein US-Weg“.

„Ich bereue die Entscheidung nicht, aber es gibt definitiv Dinge, bei denen ich nicht wusste, dass ich einen Teil verlieren oder mich mit einem anderen Teil auseinandersetzen muss.“

Nochmal, jeder hat gute Absichten und du arbeitest daran, richtig? Es ist so viel besser als es war. Du hattest so eine Flitterwochenphase, dann kam es wie: „Oh mein Gott, das wird hart.“ Und dann, ganz plötzlich, beginnt es sich zu normalisieren. Das Team folgt dem Führungsteam, wenn das Führungsteam besser wird, oder wenn es schlechter wurde, folgte das Team im Grunde ein paar Wochen später. Das ist nur eine taktische Sache, die man im Hinterkopf behalten sollte. Und dann, denke ich, einfach offen kommunizieren, den Integrationsplan ständig überdenken, erkennen, dass es Brände geben wird, und einige Brände löschen, und das Team ständig um Geduld bitten. Unsere beiden Teams – ich meine, es ist alles ein Team, aber ich nenne sie Pre-Paddler und die Paddler – waren fantastisch geduldig, was großartig ist.

Aber ja, es ist schwer. Es ist wirklich schwer. Wir waren ungefähr 100 Leute, Paddle ungefähr 250 Leute, und wir kamen zusammen als 350. Ich fragte Leute, die Acqui-Hires von 10-Personen-Teams waren, die viel größer waren, und jeder einzelne sagte: „Es ist schwer. Es ist wirklich schwer." Es gibt verschiedene Kompromisse und niemand spricht darüber, weil man es durchsteht und dann denkt, dass es in Ordnung ist. Was es schließlich ist. Aber ja, es war hart.

Liam: Als du andere Gründerfreunde gefragt hast, was sie tun würden, war es eine geteilte Antwort von Leuten, die sagten: „Mach das nicht“ oder „Ja, mach das auf jeden Fall“.

„Das hat mich dazu gebracht, mich für Paddle zu entscheiden, weil ich weitermachen wollte. Ich wollte Teil eines Teams sein, etwas in diesem Bereich wachsen lassen.“

Patrick: „Oh mein Gott. Für diejenigen, die mich kennen, ich neige dazu, ziemlich analytisch zu sein, auch wenn es qualitativ ist. Also ging ich raus und sprach mit 30 oder 32 Leuten, die ihre Unternehmen verkauft hatten. Etwa die Hälfte sagte, sie hätten es nicht getan, wenn sie die Chance gehabt hätten, es noch einmal zu tun. Alle von ihnen hatten eine Art Vorteil. Es ist schwer, und es gibt wahrscheinlich immer ein gewisses Bedauern. Um ehrlich zu sein, bereue sogar ich ein wenig. Ich bereue die Entscheidung nicht – ich glaube nicht, dass ich eine andere treffen würde. Aber es gibt definitiv Dinge, bei denen ich nicht wusste, dass ich einen Teil verlieren würde oder mich mit einem anderen Teil auseinandersetzen müsste. Es gibt einfach Dinge, die passieren, weil man nicht die volle Sichtbarkeit haben kann. Die andere Hälfte sagte: „Natürlich hätte ich verkauft.“

Von der Gruppe, die sagte, sie hätten nicht verkauft, wenn sie es noch einmal getan hätten, hat die Hälfte – ungefähr sieben, acht Leute – einfach die Schlüssel übergeben und sind gegangen. Und das war das Schwierigste, weil sie dachten, es sei in Ordnung. Sie würden dieses Geld auf ihr Bankkonto bekommen und alles, aber es war, als hätten sie ihren Sinn verloren. Als Gründer, und selbst wenn Sie zu Beginn Ihrer Karriere eine Führungskraft oder eine hartnäckige Person sind, ist Zweckbestimmung eine wirklich große Sache für Sie. Du denkst es vielleicht nicht, aber es ist so. Deshalb entscheiden Sie sich dafür, Gräben auszuheben oder Büroangestellter zu sein. Das Größte, was sie sagten, war: „Stellen Sie sicher, dass Sie diesen Zweck haben.“ Wir hatten ein paar Möglichkeiten, aber das hat mich dazu gebracht, mich für Paddle zu entscheiden, weil ich weitermachen wollte. Ich wollte Teil eines Teams sein, etwas in diesem Bereich wachsen lassen.

Die dramatische Anmerkung, bei der ich Sie belassen werde: Von diesen sieben oder acht wurden drei, und ich möchte hier keine Kausalität angeben, aber wahrscheinlich wegen einiger dieser Zielverluste drogenabhängig oder alkoholkrank. Sie sind jetzt alle in Sicherheit. Sie sind jetzt alle gut. Aber alle drei sagten, als ich mit ihnen sprach, im Grunde: „Ja, es war wirklich schwer. Ich hatte diese Energie nicht und ich habe sie an den falschen Stellen verfolgt.“ Also ja, es ist hart. Es sind die Dinge, an die du nicht denkst. Jeder fixiert sich auf das Geld, den Fokus und alles andere. Aber am Ende des Tages sind wir Menschen, unsere Teams sind Menschen, und diese Dynamik ist viel schwieriger zu handhaben.

Liam: Nun, das bringt eine andere Wendung. Und wenn Sie sich für einen Verkauf und eine Integration entscheiden, muss es natürlich so wichtig sein, während des Prozesses Vertrauen zu haben.

Patrick: Ja. Ich denke, was wirklich geholfen hat, war, dass Christian Owens, der CEO und Gründer von Paddle, und ich uns seit einigen Jahren kannten, sodass bereits ein gewisses Vertrauen aufgebaut wurde, weil wir Konferenzfreunde waren. Als wir die Beziehung zu anderen Bewerbern aufbauten, im Wesentlichen anderen strategischen Käufern, wenn diese strategischen Käufer dies wollten oder daran dachten, aber wir verfolgten es nicht als eine Art „Hier sind die Schlüssel, bis später“-Spiel, das war für sie eine Art Blockade und schwer zu überwinden, denn wenn man darüber nachdenkt, kennen sie uns offensichtlich nicht, und wir versuchen, innerhalb kurzer Zeit Hunderte von Millionen Dollar-Entscheidungen zu treffen, richtig ? Die Empfehlung, und ich übernehme Corp Dev hier bei Paddle als Teil meiner Rolle, ist, dafür zu sorgen, dass Sie diese Beziehungen früh und oft aufbauen. Es macht nicht viel Arbeit, besonders wenn Sie wie ich viel Konferenzkram erledigen. Diese Beziehungen sind wirklich wichtig, und Sie wissen nicht, wann sie von Bedeutung sein werden. Bau sie doch einfach.

Liam: Können wir zurück zu den Anfängen und der Erfahrung des Bootstrappings von ProfitWell springen? Ich würde gerne wissen, wie das aussah.

„Wenn Sie ein Bootstrapper sind, der versucht, für die Zäune zu schwingen, zahlen Sie am Ende einen viel höheren Preis, als wenn Sie ein Venture-Backed-Gründer sind. Jetzt zahlen beide einen Preis, verstehen Sie mich nicht falsch.“

Patrick: „Ja, Bootstrapping. Es ist seltsam, wir haben jetzt all diese Begriffe – kundenfinanziert, Indie-Hacker. Grundsätzlich habe ich nie Geld gesammelt. Ich war Anfang Zwanzig, und das sind alles Rückblicke, aber ich hatte keine Hypothek und keine Kinder … Ich komme aus einer Arbeiterfamilie, also war es ein bisschen beängstigend. Meine Eltern sagten: „Was in Gottes Namen machst du da? Du hast den Job bei der Regierung aufgegeben, du hast Google verlassen, und jetzt wirst du gehen und buchstäblich auf Null gehen?“ Ich habe ausgezahlt, ich hatte einen kleinen Betrag von 401.000 $, 8.000 bis 10.000 $, und ich dachte: „Ich denke, ich kann das ausdehnen, um ungefähr neun Monate davon zu leben.“ Und ich konnte immer einen Job finden.

Ich sage immer gerne, sowohl scherzhaft als auch wahr, meine Bezahlung waren die hundert Pfund, die ich während der Erfahrung gewonnen habe. Ich habe im Grunde den Körper geopfert. Ich schlage nicht vor, dass Sie das tun, aber ich denke, es gibt eine Zahlung, die alle Unternehmer und Gründer zu tragen haben. Wenn Sie ein Bootstrapper sind, der versucht, für die Zäune zu schwingen, zahlen Sie am Ende einen viel höheren Preis, als wenn Sie ein Venture-Backed-Gründer sind. Nun, beide zahlen einen Preis, verstehen Sie mich nicht falsch, aber diese Reise hat mehrere Ebenen. Und ich denke, wir haben einen Fehler gemacht, nicht früher Geld zu sammeln. Wir hatten einen Umsatz von über acht Zahlen, als wir gerade dabei waren, unsere erste Runde zu erhöhen, und wurden dann gekauft. Ich denke, es ist sehr schlau, mit Bootstrapping zu beginnen, zumindest für eine Weile, so viel, wie Sie es sich leisten können. Aber sobald Sie anfangen, etwas Traktion zu bekommen, ist das der Punkt, an dem Sie Geld sammeln sollten, wenn Sie für die Zäune schwingen.

Zurück zu den ersten Prinzipien

Liam: Ich weiß, dass es dich fasziniert, Probleme zu lösen und größere Probleme anzugehen. Was machen wir als Gemeinschaft in unserem Denken in diesem Bereich falsch?

Patrick: Problemlösung im Allgemeinen oder?

Liam: Ja, denke ich. Zum Beispiel, wie wir über das Wachstum eines Abonnementgeschäfts denken.

Patrick: Das ist eine wirklich interessante Art, diese Frage zu stellen, weil ich denke, dass es tatsächlich zum Kern geht. Ich kann spezifisch auf das Abonnementwachstum eingehen, aber wir – und das ist das Kollektiv wir und sogar ich selbst, und es hat viel Arbeit gekostet, nicht das zu tun, was ich gleich sagen werde – sind Geschöpfe auf dem Weg des geringsten Widerstands. So denken wir über die Dinge. Wir lernen oder tun über Metaphern. Damals, ich weiß nicht, vor Hunderten oder Tausenden von Jahren sahen wir jemanden eine Beere essen, sie wurden krank oder starben, und wir sagten: „Oh, wir sollten diese Beeren nicht essen.“ So haben wir uns die Dinge vorgestellt.

In der Welt der Technik und Wirtschaft sagen viele von uns: „Dieses Unternehmen ist erfolgreich. Ich sehe, was sie auf dieser Zielseite machen. Ich werde es einfach kopieren.“ Und das Problem ist vielfältig. Zum einen erhalten Sie bestenfalls genau die gleichen Ergebnisse wie dieses Unternehmen, was nicht unbedingt das ist, wonach Sie schießen sollten. Aber das Problem ist, dass Sie nicht dieselbe Firma sind. Sie haben keine Ahnung, wie viel Zeit sie auf ihrer Zielseite verbracht haben. Ich hatte jemanden, der sagte: „Oh, ich bin super stolz und es ist mir ein bisschen peinlich, aber ich habe diese Zielseite direkt kopiert und verwendet.“ Und ja, wir haben fünf Minuten damit verbracht. Wir haben nicht darüber nachgedacht, es durchgemacht oder so.

„Abonnementunternehmen geben 55 % bis 65 % ihres Budgets für Vertrieb und Marketing aus. Sie geben so gut wie nichts für Monetarisierung und Kundenbindung aus.“

Um dies praktischer zu machen, ist die große Sache, über die ich immer mit Leuten spreche, nicht nur kritisches Denken, sondern dieses Konzept des Denkens von Grundprinzipien, das das identifiziert, was wir anstreben. Manchmal ist es eine Zahl, aber manchmal ist es so, als hätten wir zwei Pfade – einer optimiert für X und einer für Y. Was versuchen wir herauszufinden? Und dann von dort aus einen Rahmen zu schaffen, der nur eine ausgefallene oder jargonische Art ist, die Dinge zu identifizieren, die diesen Pfad beeinflussen, die Daten zu finden, die Daten zu betrachten und dann, basierend auf diesen Daten, zu entscheiden, wie man priorisiert, wie man ist werde zu dem kommen, was du anstrebst.

Nehmen Sie das Abonnementwachstum. Wenn Sie an das Abonnementwachstum denken, haben wahrscheinlich 85 % der Blogposts und -inhalte mit Vertrieb und Marketing zu tun. Es geht darum, mehr Leads und Kunden zu gewinnen und mit Kunden oder Interessenten zu sprechen. Wenn Sie sich die Zahlen ansehen, wollen wir Abonnementwachstum, und es gibt drei Bereiche, in denen wir wachsen können. Sie haben Akquise, Monetarisierung – diesen Kunden entweder anfänglich mehr, im Laufe der Zeit mehr oder beides in Rechnung zu stellen – und diese Kunden zu halten. Faszinierend ist, dass, wenn wir uns diese drei Hebel ansehen, Abonnementunternehmen 55 % bis 65 % ihres Budgets für Vertrieb und Marketing ausgeben. Sie geben so gut wie nichts für Monetarisierung und Kundenbindung aus. Sie haben vielleicht ein Produktteam, aber dieses Produktteam konzentriert sich sehr auf strategische Kundenbindung, nicht wirklich auf taktische Kundenbindung.

„Sie erhalten keine übergroßen Ergebnisse, indem Sie Strategien kopieren, die nicht vorhanden sind“

Darauf verwenden wir unsere Anstrengungen. Aber wenn wir uns die Zahlen ansehen, werden Sie feststellen, dass Ihre Umwandlung in Verkaufszahlen etwas in die richtige Richtung geht, weil Sie sich so viel Mühe geben. Aber Ihr Umsatz pro Kunde, der ein Maß für Ihre Monetarisierung ist, ist flach, und Ihre Kundenbindung mag in Ordnung sein, verbessert sich aber nicht. Und wenn Sie noch weiter gehen und sich die Zahlen ansehen, wird Ihnen klar, dass alles einfacher würde und Sie schneller wachsen würden, wenn Sie den Umsatz pro Kunde nur um 10 % oder 20 % steigern würden. Aber wir verbringen nie Zeit damit, auf diesen Hebel zu schauen. Dasselbe gilt für die Kundenbindung: „Wenn ich das nur relativ um 10 % verbessere, wird alles besser. Es setzt sich zusammen.“

So denkt der erste Schulleiter – ich habe die Hebel identifiziert. Unter jedem dieser Hebel befindet sich eine Reihe von Hebeln. Ich schaue mir die Daten an und stelle fest: „Oh, wir sind wirklich schlecht bei Kreditkartenausfällen. Wir haben eine Menge Leute, die wegen Kreditkarten abwandern. Bringen wir das in Ordnung.“ „Oh, wir hatten seit drei Jahren keine Preiserhöhung. Wir haben so viel Wert hinzugefügt – lasst uns unsere Preise erhöhen.“

Um es kurz zu machen, anstatt Probleme und Ursachen zu identifizieren, sehen wir uns am Ende Folgendes an: „Oh, diese Person hat über diese Sache getwittert“, „Oh, dieser Blogbeitrag wurde veröffentlicht“, „Oh, der CMO, mit dem ich gesprochen habe auf dieser Konferenz gesagt haben, dass sie das getan haben“, und wir kopieren es einfach. Und Sie erhalten keine übergroßen Ergebnisse, indem Sie Strategien kopieren, die nicht vorhanden sind. Jetzt möchte ich meine Denkprozesse mit diesen verschiedenen Ideen füllen, aber dann mache ich meine Analyse, priorisiere, finde heraus, was ich tun werde, und hole mir, was andere Leute getan haben, um dieses Problem zu lösen … Also ja, ein bisschen eine kleine Schmähschrift über kritisches Denken, und hoffentlich ist das für die Leute dort hilfreich.

Investieren Sie in zielgruppenbasierte Inhalte

Liam: Ja, nein, absolut. Etwas, worüber ich Sie gerne sprechen hören würde, ist Ihre Herangehensweise an Inhalte und wie Sie Software und Inhalte mit sehr skalierbaren Dingen verbunden haben. Was war Ihre Herangehensweise an die Einrichtung von Shows und warum?

Patrick: „Ja, ich kann dich durch dieses Denken führen. Für Leute, die ProfitWell nicht kennen, wir haben uns wirklich intensiv mit Content-Marketing beschäftigt und waren das erste B2B-Unternehmen, das das gemacht hat, was HubSpot Inbound-Medien nennt. Im traditionellen Content-Marketing haben Sie ein Angebot wie ein E-Book oder ähnliches, und dann haben Sie Blog-Posts und Social-Posts und so weiter, um die Leute dazu zu bringen, ein Angebot herunterzuladen. Und wenn Sie dieses Angebot herunterladen, wissen Sie, dass Sie Punkte bekommen und vielleicht E-Mails von einem Verkäufer erhalten. Anstelle dieser Schleife haben wir begonnen, episodische oder zielgruppenbasierte Inhalte zu erstellen.

„Dies kam von den Einschränkungen, Bootstrap zu sein. Wir wollten doch nicht Leute schlagen, die so viel Geld für Inhalte ausgeben, richtig?“

Am Ende hatten wir acht verschiedene Podcasts und Videoserien, von einer Show namens Pricing Page Tear Down, in der wir Preisseiten herunterrissen und positives und kritisches Feedback erhielten, bis hin zu einer Show namens Verticals, in der wir uns ansahen, zum Beispiel Videokonferenz-Software und machen fast einen Johnny-Harris-Überblick über diesen Raum und warum jemand gewinnt und jemand verliert.

Dies kam von den Einschränkungen des Bootstrappings. Wir wollten doch nicht Leute schlagen, die so viel Geld für Inhalte ausgeben, richtig? Nun, wie könnten wir gewinnen? Schauen wir es uns an. Es stellt sich heraus, und ich überspringe viele Analysen und Daten, dass die besten Leute der Welt, die den Verkehr steuern, Medienunternehmen sind, aber sie sind am schlechtesten darin, diesen Verkehr zu monetarisieren. Und die besten Leute der Welt bei der Monetarisierung von Datenverkehr sind Softwareunternehmen. Also, wie kombinieren wir diese Dinge? Das war ein Kampf, und es war keine lineare Sache, aber es war ein Monat der Recherche und Gespräche mit Leuten und dem Versuch, ein Modell, einen Rahmen zu bauen. Sobald wir es geschafft hatten, gingen wir aufs Ganze und fingen an, nachzudenken und die gleichen Grundprinzipien für eine Reihe von Dingen anzuwenden.

„Um das zum Teufel zu skalieren, muss man die Hebel verstehen, die man hat. Das hat uns dazu veranlasst, ein vierköpfiges Team zu haben, das acht verschiedene Shows plus SEO betreibt.“

Zum Beispiel war für die erste Staffel einer Show jede Folge ziemlich teuer. Es hat uns 1.000 bis 1.500 Dollar gekostet. Das ist viel pro Folge. Wie haben wir die Kosten gesenkt? Unser Videoproduzent Ben hat buchstäblich eine Tabelle genommen und sich jeden einzelnen Schritt angeschaut und wie lange jeder Schritt gedauert hat. Dann haben wir das genau unter die Lupe genommen und gesagt: „Interessant. Der Aufbau dauert eine Stunde, der Abbau eine Stunde, und das machen wir jede Woche. Was wäre, wenn wir alles in ein paar Tagen filmen würden und das geht von 26 Stunden – wenn Sie vom Auf- und Abbau sprechen – über einen Zeitraum von viertel vor zwei, richtig?“ Heilige Kuh, wir haben es nur reduziert und schlanker gemacht. Wir haben all diese Nachforschungen angestellt, um es wirklich zu hämmern.

Jeder ist zu diesem Denken fähig. Wir hatten Einschränkungen, weil wir Bootstrap waren, aber wir dachten: „Hey, wir werden erkunden, Geld ausgeben. Und sobald wir einen Kern dessen gefunden haben, was funktioniert, werden wir es verdammt noch mal skalieren.“ Um das zum Teufel zu skalieren, müssen Sie die Hebel verstehen, die Sie haben. Dies führte dazu, dass wir ein vierköpfiges Team hatten, das acht verschiedene Shows plus SEO leitete. Und wir dominierten SEO in unserem speziellen Bereich. Sie erhalten diese übergroßen Auswirkungen, wenn Sie verstehen, welche Hebel Sie haben, und ihnen nachgehen.

Jetzt, da ich in einem größeren Unternehmen bin, müssen unsere Grenzen, um es zu verfolgen, mangels eines besseren Ausdrucks, gesenkt werden. Wir sind in Ordnung, dass es 1.500 $ pro Folge kostet. Wir sind wahrscheinlich nicht damit einverstanden, dass wir das jede Woche einrichten müssen, weil es die Zeit einer kreativen Person verschwendet, aber wir müssen es nicht auf hundert Dollar pro Folge reduzieren, was wir letztendlich getan haben. Wir können etwas Geld ausgeben. Wir müssen nicht jedes Jahr alle Eier in zwei Eventkörbe legen. Wir können zu fünf Events gehen und das gleiche Playbook durchführen. Das ist sozusagen der Unterschied zwischen Venture-Backing und Bootstrapping.

Vorausschauen

Liam: Woran freust du dich im Moment oder in der Zukunft zu arbeiten?

Patrick: Ja, im Moment ist meine Rolle als Chief Strategy Officer … Jemand nannte es die schwarze Amex-Rollenkarte, was eine sehr positive Abgrenzung ist, und eine andere Person nannte es das Fegefeuer der Rollen, und der Grund dafür ist, dass es so flexibel ist. Ich habe Paddelaufregung und dann meine Lebensaufregung. Wir waren bei einer bestimmten Größe, wo es im Grunde genommen drei bis vier Jahre dauern würde, jedes Quartal genau das Gleiche zu tun, denn in jedem SaaS-Unternehmen macht der Weg von 10 zu 100 Millionen einfach viel dasselbe – Dinge skalieren aufstehen, Feuer löschen. Es ist nicht so: „Oh mein Gott, lass uns diese innovative neue Produktsuite entwickeln und dieses Unternehmen kaufen.“ Es ist nicht langweilig, aber es ist irgendwie langweilig, mangels eines besseren Ausdrucks.

„Du fragst dich sehr: „Okay, was kommt als Nächstes?“ Und ich glaube, ich habe in den letzten sechs Monaten gelernt, mir dessen nicht so sicher zu sein.“

Also dachte ich: „Cool, ich habe diese langweilige Phase übersprungen, ich habe es übersprungen, es immer und immer wieder zu tun.“ Und jetzt bin ich irgendwie aufgeregt. Wir sind ein Pre-IPO-Unternehmen, wir haben zum perfekten Zeitpunkt Geld gesammelt … und das nicht durch Geschick, vertrauen Sie uns. Es war definitiv ein bisschen Glück und gutes Timing. Und wie sieht das nun in meiner Rolle aus? Wie kann ich einen so großen Hebel wie möglich haben, um dieses Ding zu verzehnfachen? Das bringt mich morgens aus dem Bett und begeistert.

Wenn Sie Gründer oder Führungskraft in einem Unternehmen sind, das gekauft wird, je nachdem, wie lange Ihre Reise war, ob Sie am Anfang oder kurz vor dem Anfang dort waren und dann durch einen Ausgang gegangen sind, stellt sich ein komisches Gefühl ein. Sie gehen durch diese wirklich existenzielle Phase, in der Sie sehr sicher sind, dass Sie sich nicht sicher sein sollten: „Okay, ich werde das nächste Ding bauen, ich muss dieses Nebenprojekt starten, ich muss Um die Website zu starten, muss ich einen Blog starten.“ Sie fragen sich sehr: „Okay, was kommt als Nächstes?“ Und ich glaube, ich habe in den letzten sechs Monaten gelernt, mir dessen nicht so sicher zu sein.

Ich habe viele Dinge, die ich gerne erforschen möchte. Ich stelle nebenbei ein paar Forscher ein, die mir bei der zeitbasierten Arbeit helfen können, und dann kann ich mit ihnen an der Gedankenarbeit für diese Forschung zusammenarbeiten. Diese Bereiche sind sehr nicht SaaS, was interessant ist. Sie wären wahrscheinlich SaaS-Software, aber sie bedienen nicht den SaaS- und Abonnementmarkt. Dann sprach ich mit einem Kumpel von mir und er sagte: „Du hast das Gefühl, dass dieses Kapitel irgendwie abgeschlossen ist. Ist es nicht, aber du hast Lust dazu. Unterschätzen Sie nicht, wie tief Ihr Wissen, Ihre Marke und all diese Dinge in diesem Bereich sind, und kacken Sie das nicht“, wenn das Sinn macht. Ich weiß nicht, das ist ein bisschen eine wischiwaschi-Antwort, weil ich lerne, mit solchen Dingen ein bisschen wischiwaschi umzugehen.

Liam: Nein, das ist großartig. Bevor wir zum Abschluss kommen, war ich kürzlich bei SaaStock in Dublin, Irland, und Sie haben dort einen Vortrag gehalten. Ein Teil des Vortrags, den Sie gehalten haben, war, dass Sie 15 Minuten lang gesprochen haben, aber das Wort Churn verwendet haben. Und ich persönlich fand das urkomisch, aber ich habe mich gefragt, wie es Ihrer Meinung nach gelaufen ist. Ich liebe es einfach, wenn Menschen kreative Risiken eingehen.

„Der Grund, warum ich das getan habe, war fast genau der Grund, warum Sie mich danach gefragt haben. Es ist seltsam, es ist anders. Es hat eine Erwartung zunichte gemacht“

Patrik: Absolut. Also, lange Rede kurzer Sinn, ich halte noch einmal viele öffentliche Reden. Ich bin mit einem Debattierstipendium zur Schule gegangen, daher fühle ich mich auf der Bühne sehr wohl. Aber ich werde trotzdem nervös. Jeder, der gut ist oder gerne öffentlich spricht, ist immer noch nervös, aber sie gehen immer noch hoch. Also, ich habe viel gesprochen, und ich habe bei jedem SaaStock gesprochen. Das ist die Konferenz in Dublin, auf der ich von Anfang an war. Ich sage das, weil ich eine gewisse Glaubwürdigkeit hatte, bevor ich diese Sache tat. Ich habe einen Vortrag gehalten, bei dem das einzige Wort, das ich gesagt habe, das Wort Churn war. Es war, als wäre ich Groot aus Guardians of the Galaxy. Und es war nicht nur Abwanderung, Abwanderung, Abwanderung … ich sprach, als würde ich Sätze mit dem Wort Abwanderung sagen. Und nur damit die Leute mich nicht für völlig verrückt halten, hatten die Folien eine Geschichte und Daten und eine Menge anderer Dinge. Der Grund, warum ich das getan habe, war fast genau der Grund, warum Sie mich danach gefragt haben. Es ist seltsam, es ist anders. Es hat eine Erwartung zunichte gemacht – Sie erwarten einen Vortrag über etwas, wo ich in die Tiefe gehe, und plötzlich mache ich etwas, das ein bisschen mehr Spaß macht.

Ich freue mich sehr auf die fünfte Iteration dieses Vortrags. Ich kann nicht wieder vor einen Raum gehen und 20 Minuten lang nur das Wort Churn sagen. Ich muss iterieren. Und die größte Erkenntnis, die ich fand, war, dass die Leute die Neuheit daran mögen. Die Leute haben die Neuheit genossen, weil sie eine Reihe von Vorträgen sehen, und diese Art hat mit der Form gebrochen und ihnen etwas zum Reden über das Abendessen gegeben. Die andere Sache ist, dass sie, weil ich nicht sprach, nicht auf ihre Telefone und Computer schauen konnten – sie mussten sich die Folien ansehen.

Ich weiß nicht, was ich mit diesem Lernen anfangen soll. Wie alle Dinge hatte ich überwältigend positive Reaktionen, aber ich konzentrierte mich auf die vier oder fünf Leute, denen es nicht gefiel. Vier oder fünf Leute sagten: „Ja, das war nicht mein Ding.“ Und ich habe versucht, sie davon zu überzeugen, warum es gut war, und so bin ich eben, aber das Leben ist sehr kurz. Wir brachten die ganze Konferenz dazu, am nächsten Tag über uns zu reden und zu uns zu kommen und uns Fragen darüber zu stellen.

„Ich habe ein Video aufgenommen, in dem ich das Wort Churn hunderttausend Mal in einer Sitzung gesagt habe. Keine Toilettenpausen, kein Essen, was auch immer. Neun Stunden, drei Minuten, 20 einige Sekunden“

Aus der Branding-Perspektive habe ich bis in die letzten paar Jahre etwas nicht zu schätzen gewusst, dass man Dinge tun muss, die rein auf das Publikum ausgerichtet sind. Wir gehen nicht los und kaufen eine Super-Bowl-Werbung, weil es für unser Publikum keinen Sinn ergibt – wir versuchen nicht, das Massenpublikum anzusprechen. Wir haben ein sehr spezifisches Publikum. Aber ich muss etwas tun, das ihre Aufmerksamkeit erregt. Und wir als Marketingteam haben jedes einzelne Quartal eine Sache, von der wir nicht wissen, wie viel Umsatz wir bringen werden. Wir sind nicht auf die Zuschreibung fixiert. Wir sind darauf fixiert, wie viele Aufrufe es von unserer Zielgruppe erhält. Dies war eines dieser Dinge.

Ich habe ein Video gedreht, in dem wir unser Marketingteam gefragt haben: „Was würde Mr. Beast tun, wenn er Marketing in einem Softwareunternehmen leiten würde?“ Mr. Beast ist ein sehr beliebter YouTuber, für diejenigen, die es nicht wissen. Und im Wesentlichen habe ich ein Video aufgenommen, in dem ich das Wort Churn hunderttausend Mal in einer Sitzung gesagt habe. Keine Toilettenpausen, kein Essen, was auch immer. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.