Le fondateur de ProfitWell, Patrick Campbell, sur la vie après l'acquisition

Entre équilibrer les intérêts stratégiques et peaufiner les moindres détails, la fusion de deux sociétés est une danse délicate qui, même dans le meilleur des cas, peut faire des ravages. Même quand tout est dit et fait, une question lancinante demeure : et ensuite ?

Le processus d'acquisition est, le plus souvent, une boîte noire. Derrière des portes closes, les négociations se prolongent pendant des mois pendant que les fondateurs et les dirigeants trouvent des moyens d'éliminer les frictions et de créer une synergie qui peut tirer le meilleur parti de leurs cultures, processus et systèmes communs. C'est précisément le succès de cette intégration qui dicte souvent le succès de l'acquisition globale. Et l'invité d'aujourd'hui sait tout ce qu'il faut pour que cela fonctionne.

Avec une formation en économétrie et en mathématiques, Patrick Campbell a débuté sa carrière en tant qu'Intelligence Analyst Fellow au Département de la Défense des États-Unis. Au cours des années suivantes, il a été directeur exécutif de BridgeBright Inc., a travaillé comme stratège chez Google et a dirigé des initiatives stratégiques pour Gemvara. En 2012, cherchant à construire quelque chose qui lui soit propre, Patrick a fondé ProfitWell, une suite de produits pour aider les entreprises SaaS à se développer en optimisant les prix, en réduisant le taux de désabonnement et en obtenant des rapports précis sur les revenus. Au cours de la décennie suivante, il a dirigé ProfitWell en tant que startup amorcée, augmentant lentement sa portée jusqu'au début de cette année, il a vendu l'entreprise à Paddle, une société de facturation et de paiement, dans le cadre d'un accord de 200 millions de dollars.

"Il ne regrette pas la décision de vendre, mais pour le dire gentiment, fusionner les entreprises n'était pas exactement une promenade dans le parc"

Patrick n'avait pas l'intention de donner les clés et de s'éloigner, donc le travail ne s'est pas arrêté après avoir conclu l'affaire. Puis vint l'intégration. Tout le monde partageait la même vision de l'avenir, mais ce qui semblait à première vue être un mariage paradisiaque a apporté son lot de maux de tête - revoir le plan d'intégration encore et encore, gérer les boules courbes et éteindre constamment les incendies, gérer les attentes et la frustration, aligner différentes manières de travailler. Avec le recul, il ne regrette pas la décision de vendre, mais pour le dire gentiment, fusionner les entreprises n'était pas exactement une promenade dans le parc.

Ce n'est pas la première fois que nous entendons parler de Patrick. En 2018, dans ce qui semble être une autre vie, nous l'avons interviewé pour parler de l'art et de la science de la tarification - de l'augmentation des prix aux avantages et inconvénients des produits freemium. Cette fois-ci, nous nous sommes assis pour discuter des avantages, des inconvénients et des inconvénients de la vente de votre entreprise, de l'application des premiers principes à la croissance des abonnements et de la création de contenu pour votre public, pas pour les moteurs de recherche.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Lors d'une acquisition, il est facile de perdre de vue le sens de l'objectif que vous avez en tant que fondateur, surtout si vous vous faites racheter. Accrochez-vous - c'est ce qui vous permet de continuer.
• Profitez des conférences et des événements pour réseauter et instaurer la confiance avec vos pairs. Vous ne savez jamais quand ces relations vont vous être utiles.
• Choisir entre le bootstrap et la collecte de fonds est toujours un choix personnel. Mais pour Patrick, le moment idéal pour attirer des investisseurs est lorsque vous commencez à gagner du terrain.
• En identifiant les principaux leviers grâce auxquels vous pouvez développer votre entreprise (acquisition, monétisation et rétention), vous pouvez examiner les données et hiérarchiser celles à mettre à l'échelle.
• Au lieu de faire du marketing de contenu traditionnel sur un marché encombré avec des acteurs beaucoup plus aisés, ProfitWell s'est concentré sur la production de contenu différent, basé sur l'audience, pour générer du trafic.

Si vous aimez notre discussion, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez suivre sur iTunes, Spotify, YouTube ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

La décision de vendre

Liam Geraghty : Patrick, bon retour dans l'émission. Je pense que tu étais le premier en 2018.

Patrick Campbell : Mon Dieu, le monde n'a pas du tout changé depuis lors. Ouais, heureux d'être ici. Je veux dire, rien n'a changé.

Liam : Rien n'a changé. Ouais.

Patrick : Tout est incroyable.

Liam : Pas même légèrement. Pour commencer, pour les personnes qui ont peut-être raté votre première apparition avec nous, pourriez-vous nous parler un peu de vous et de votre carrière jusqu'à présent ?

Patrick : Ouais, tout à fait. Je suis Patrick Campbell, et je suis maintenant ce qu'on appelle le directeur de la stratégie ici chez Paddle. J'ai commencé ma carrière dans le renseignement américain à DC pour la communauté du renseignement, puis j'ai travaillé chez Google avec une formation en économétrie et en mathématiques. Ensuite, j'ai lancé une entreprise appelée ProfitWell et l'ai dirigée en tant qu'entreprise amorcée pendant environ une décennie, grandissant et grandissant et grandissant dans l'abonnement et l'espace SaaS, et nous l'avons récemment vendu à Paddle plus tôt cette année. Donc, j'ai eu une année aventureuse - quelques années aventureuses - que tout le monde a eu depuis ma dernière apparition sur le pod.

"Vendre son entreprise est l'une des expériences les plus surréalistes, d'un point de vue émotionnel et même d'un point de vue physique"

Liam : Oui, bien sûr. Évidemment, quelque chose d'assez important s'est produit depuis votre dernière venue avec nous. Comme vous l'avez dit, vous avez vendu ProfitWell à Paddle. Comment était cette expérience ?

Patrick : Je ne sais pas par où commencer. C'est un podcast de 20, 30 minutes. Nous devrons passer une heure là-dessus. La façon dont je le résumerais peut-être pour les gens est que vendre votre entreprise est l'une des expériences les plus surréalistes, d'un point de vue émotionnel et même d'un point de vue physique. Nous n'avions pas l'intention de vendre. Nous allions lever des fonds pour la première fois parce que nous avions ce que j'appelle beaucoup de disputes de 10 000 $, ce qui signifie que nous avions un tas d'initiatives dont nous savions tous qu'elles étaient bonnes et testées et dans lesquelles nous devrions investir, mais nous essayaient de comprendre comment allouer le capital. Et les arguments étaient généralement supérieurs à 10 000 $, mais nous ne devrions pas nous disputer à ce sujet.

Donc, nous allions lever des capitaux. Les marchés étaient plutôt corrects, sinon excellents, vers la fin de 2021. Et puis, en parlant à Christian, le PDG et fondateur de Paddle, il a en quelque sorte approché, "Eh bien, et si nous unissions nos forces?" Et tout d'un coup, tout est parti de là, où la première réaction a été "Absolument pas", à "Eh bien, si ces cases sont toutes cochées", puis aller et sortir ensemble, faute d'une meilleure métaphore, un groupe d'autres personnes. Ensuite, nous avons fait preuve de diligence pendant quelques mois, et pendant que nous faisions preuve de diligence, la Russie était à la frontière de l'Ukraine, la Russie a envahi l'Ukraine, les marchés se sont effondrés - toutes ces choses se produisaient. Et donc, oui, très surréaliste. Si jamais vous vendez une entreprise, trouvez quelqu'un qui a déjà vendu une entreprise et demandez-lui de vous conseiller tout au long du processus. J'ai été aidé par un certain nombre de fondateurs qui ont été tout simplement fantastiques avec ça.

Derrière l'acquisition

Liam : Comment as-tu trouvé l'intégration ? Je pense que c'est quelque chose dont on n'entend pas souvent parler.

Patrick : La raison pour laquelle vous n'en entendez pas beaucoup parler, c'est que ce n'est pas amusant. C'est terrible. Et la raison pour laquelle vous n'en entendez pas parler est que je ne pense pas que quiconque veuille l'admettre publiquement. Et il n'y a pas d'histoire d'horreur. Il n'y a pas de "cette personne est clairement mauvaise", "cette personne est clairement mal intentionnée" ou "ce n'était pas promis de cette manière et puis cela". Il n'y a pas d'histoire d'horreur. Le problème, et ce n'est pas vraiment un problème, c'est juste les faits de la vie. Vous avez un certain nombre de types de personnes différents qui se réunissent, et vous vous dites : « Eh bien, la vision du produit et la thèse de la raison pour laquelle ces deux choses devraient se rejoindre ont évidemment du sens. Ça devrait être facile."

Et bien non. Aucune de ces personnes n'a établi de relation de confiance, aucune de ces personnes n'a jamais travaillé ensemble et toutes ces personnes ont des façons de travailler différentes. Même si vous êtes presque exactement le même, vous devez toujours établir la confiance et vous devez toujours être très patient. Et il y a beaucoup de frustration et de ressentiment qui s'accumulent à partir de "Eh bien, pourquoi cette chose qui devrait prendre trois jours prend-elle deux semaines?" "Eh bien, ça prend deux semaines parce que nous devons en parler." En plus de cela, Paddle est une société britannique et nous sommes une société américaine et argentine. Et donc, il y a juste une dynamique culturelle. Vous vous dites : « Nous parlons tous les deux la même langue, donc tout devrait être facile. "Non, c'est un peu plus une manière britannique de gérer la confrontation" ou "C'est un peu plus une manière américaine".

"Je ne regrette pas la décision, mais il y a certainement des choses pour lesquelles je ne savais pas que je perdrais une partie ou que je devrais gérer une autre partie"

Encore une fois, tout le monde est bien intentionné et vous y travaillez, n'est-ce pas ? C'est tellement mieux qu'avant. Vous avez en quelque sorte eu cette phase de lune de miel, puis c'est devenu: "Oh mon Dieu, ça va être difficile." Et puis, tout d'un coup, ça commence à se normaliser. L'équipe suit en quelque sorte l'équipe exécutive au fur et à mesure que l'équipe exécutive s'améliore, ou lorsqu'elle empire, l'équipe suit essentiellement quelques semaines après. C'est juste une chose tactique à garder à l'esprit. Et puis, je pense, juste garder une communication ouverte, revoir constamment le plan d'intégration, réaliser qu'il va y avoir des incendies et éteindre quelques incendies, et demander constamment à l'équipe de faire preuve de patience. Nos deux équipes – je veux dire, c'est une seule équipe, mais je les appelle les pré-pagayeurs et les pagayeurs – ont été incroyablement patientes, ce qui est formidable.

Mais oui, c'est dur. C'est vraiment dur. Nous étions une centaine de personnes, Paddle était d'environ 250 personnes et nous étions 350. J'ai demandé à des personnes qui avaient été recrutées par des équipes de 10 personnes beaucoup plus importantes, et chacune a répondu: «C'est difficile. C'est vraiment dur." Il y a différents compromis et personne n'en parle parce que vous y parvenez et que vous pensez ensuite que tout va bien. Ce qu'il est, finalement. Mais oui, ça a été dur.

Liam : Lorsque vous avez demandé à d'autres amis fondateurs ce qu'ils feraient, les réponses étaient-elles partagées : « Ne fais pas ça » ou « Ouais, fais-le définitivement ».

« C'est ce qui m'a amené à choisir d'aller au Paddle parce que je voulais continuer. Je voulais faire partie d'une équipe, aider à faire grandir quelque chose dans cet espace »

Patrick : Oh mon dieu. Pour ceux qui me connaissent, j'ai tendance à être assez analytique, même si c'est qualitatif. Alors, je suis sorti et j'ai parlé à 30 ou 32 personnes qui avaient vendu leur entreprise. Environ la moitié ont déclaré qu'ils ne l'auraient pas fait s'ils avaient eu l'occasion de le refaire. Tous avaient une sorte d'avantage. C'est dur, et il y a probablement toujours des regrets. Pour être honnête, même moi, j'ai un petit regret. Je ne regrette pas la décision – je ne pense pas que j'en ferais une autre. Mais il y a certainement des choses pour lesquelles je ne savais pas que je perdrais une partie ou que je devrais gérer une autre partie. Il y a juste des choses qui arrivent parce que vous ne pouvez pas avoir une visibilité complète. L'autre moitié a dit: "Bien sûr, j'aurais vendu."

Parmi le groupe qui a dit qu'il n'aurait pas vendu s'il avait recommencé, la moitié – environ sept, huit personnes – a juste en quelque sorte remis les clés et est partie. Et c'était la chose la plus difficile parce qu'ils pensaient que c'était bien. Ils recevaient cet argent sur leur compte bancaire et tout, mais c'était comme s'ils avaient perdu tout leur sens. Lorsque vous êtes un fondateur, et même si vous êtes un cadre ou une personne engagée au début de votre carrière, le but est très important pour vous. Vous ne le pensez peut-être pas, mais ça l'est. C'est pourquoi vous choisissez de faire cela plutôt que de creuser des fossés ou d'être un employé de bureau. La chose la plus importante qu'ils ont dite était: "Assurez-vous d'avoir cet objectif." Nous avions plusieurs options, mais c'est ce qui m'a amené à choisir d'aller à Paddle parce que je voulais continuer. Je voulais faire partie d'une équipe, aider à faire grandir quelque chose dans cet espace.

La note dramatique sur laquelle je vais vous laisser : sur ces sept ou huit, trois d'entre eux, et je ne veux pas donner de lien de causalité ici, mais probablement à cause d'une partie de cette perte de but, sont devenus toxicomanes ou alcooliques. Ils sont tous en sécurité maintenant. Ils sont tous bons maintenant. Mais tous les trois, quand je leur ai parlé, ont dit en gros : « Ouais, c'était vraiment dur. Je n'avais pas cette énergie et je suis allé la chercher aux mauvais endroits. Alors oui, c'est dur. Ce sont les choses auxquelles vous ne pensez pas. Tout le monde fait une fixation sur l'argent, la concentration et tout le reste. Mais en fin de compte, nous sommes des personnes, nos équipes sont des personnes, et ces dynamiques sont beaucoup plus difficiles à gérer.

Liam : Eh bien, cela donne une tournure différente. Et si vous décidez de vendre et d'intégrer, il doit évidemment être si important d'avoir confiance pendant le processus.

Patrick : Ouais. Je pense que ce qui a vraiment aidé, c'est que Christian Owens, le PDG et fondateur de Paddle, et moi nous connaissions depuis un certain nombre d'années, donc il y avait déjà une certaine confiance qui s'était établie parce que nous étions des amis de la conférence. Alors que nous construisions la relation avec d'autres prétendants, essentiellement d'autres acheteurs stratégiques, lorsque ces acheteurs stratégiques voulaient ou pensaient poursuivre cela, mais que nous ne le poursuivions pas comme un jeu du type "Voici les clés, à plus tard", cela était un peu un obstacle pour eux et difficile à surmonter parce qu'évidemment, si vous y réfléchissez, ils ne nous connaissent pas, et nous essayons de prendre des centaines de décisions d'un million de dollars en peu de temps, n'est-ce pas ? La recommandation, et je prends en charge Corp Dev ici à Paddle dans le cadre de mon rôle, est de vous assurer que vous construisez ces relations tôt et souvent. Cela ne demande pas beaucoup de travail, surtout si vous faites beaucoup de trucs de conférence comme moi. Ces relations comptent vraiment, et vous ne savez pas quand elles auront de l'importance. Construisez-les quand même.

Liam : Pouvons-nous revenir au tout début et à l'expérience de démarrage de ProfitWell ? J'aimerais savoir à quoi cela ressemble.

« Si vous êtes un amorçeur qui essaie de se balancer vers les clôtures, vous finissez par payer un prix beaucoup plus élevé que si vous êtes un fondateur soutenu par une entreprise. Maintenant, les deux paient un prix, ne vous méprenez pas »

Patrick : Ouais, bootstrap. C'est bizarre, nous avons tous ces termes maintenant - hacker indépendant financé par le client. En gros, je n'ai jamais levé d'argent. J'avais au début de la vingtaine, et tout cela n'est qu'une réflexion rétrospective, mais je n'avais pas d'hypothèque et pas d'enfants… Je viens d'une famille très ouvrière, donc c'était un peu terrifiant. Mes parents disaient : « Que fais-tu, nom de Dieu ? Vous avez quitté le poste au gouvernement, vous avez quitté Google, et maintenant vous allez partir et aller à zéro, littéralement ? » J'ai encaissé, j'avais un petit 401k, 8 000 $ à 10 000 $, et je me disais: "Je pense que je peux étirer ça pour vivre dessus pendant environ neuf mois." Et je pouvais toujours trouver un travail.

J'aime toujours dire, à la fois en plaisantant et en vérité, que mon paiement était les cent livres que j'ai gagnées tout au long de l'expérience. J'ai essentiellement sacrifié le corps. Je ne vous suggère pas de faire cela, mais je pense qu'il y a un paiement auquel tous les entrepreneurs et fondateurs sont confrontés. Si vous êtes un bootstrapper qui essaie de se balancer vers les clôtures, vous finissez par payer un prix beaucoup plus élevé que si vous êtes un fondateur soutenu par une entreprise. Maintenant, les deux paient un prix, ne vous méprenez pas, mais il y a des couches dans ce voyage. Et je pense que nous avons fait une erreur en ne collectant pas d'argent plus tôt. Nous avions dépassé les huit chiffres de revenus lorsque nous étions sur le point de lever notre premier tour, puis nous avons été achetés. Je pense que commencer le bootstrap est très intelligent, au moins pendant un petit moment, autant que vous pouvez vous le permettre. Mais une fois que vous commencez à avoir de la traction, c'est le point où vous devriez collecter des fonds si vous vous balancez pour les clôtures.

Retour aux premiers principes

Liam : Je sais que l'une des choses qui te fascine est de résoudre des problèmes et de t'attaquer à des problèmes plus importants. En tant que communauté, qu'est-ce que nous nous trompons dans notre façon de penser dans ce domaine ?

Patrick : Résolution de problèmes en général ou ?

Liam : Ouais, je suppose. Par exemple, comment nous pensons à la croissance d'une entreprise d'abonnement.

Patrick : C'est une façon vraiment intéressante de poser cette question parce que je pense que cela touche en fait à l'essentiel. Je peux être spécifique à la croissance des abonnements, mais nous – et c'est le collectif nous et même moi-même, et il a fallu beaucoup de travail pour ne pas faire ce que je m'apprête à dire – sommes des créatures d'un chemin de moindre résistance. C'est comme ça qu'on pense les choses. Nous apprenons ou faisons via des métaphores. À l'époque, je ne sais pas, il y a des centaines ou des milliers d'années, nous voyions quelqu'un manger une baie, il tombait malade ou mourait, et nous nous disions : "Oh, nous ne devrions pas manger ces baies." C'est comme ça qu'on pensait les choses.

Dans le monde de la technologie et des affaires, beaucoup d'entre nous disent : « Cette entreprise a du succès. Je vois ce qu'ils font sur cette page de destination. Je vais juste le copier. Et le problème est multiple. D'une part, au mieux, vous obtiendrez exactement les mêmes résultats que cette entreprise, ce qui n'est pas nécessairement ce pour quoi vous devriez viser. Mais le problème est que vous n'êtes pas la même entreprise. Vous n'avez aucune idée du temps qu'ils ont passé sur leur page de destination. J'ai demandé à quelqu'un de dire : "Oh, je suis super fier et je suis un peu gêné, mais j'ai tout de suite copié cette page de destination et je l'ai utilisée." Et oui, nous avons passé cinq minutes là-dessus. Nous n'y avons pas pensé, nous n'y sommes pas allés ou quoi que ce soit du genre.

« Les entreprises d'abonnement consacrent 55 % à 65 % de leur budget aux ventes et au marketing. Ils ne dépensent presque rien pour la monétisation et la rétention »

Pour rendre cela plus pratique, la grande chose dont je parle toujours aux gens n'est pas seulement la pensée critique, mais ce concept de réflexion sur les premiers principes, qui consiste à identifier la chose que nous essayons d'atteindre. Parfois, c'est un nombre, mais parfois c'est comme si nous avions deux chemins – l'un optimise pour X et l'autre pour Y. Qu'essayons-nous de comprendre ? Et puis à partir de là, créer un cadre, qui est juste une façon fantaisiste ou jargonique d'identifier les choses qui affectent ce chemin, de trouver les données, d'examiner les données, puis, sur la base de ces données, de choisir de prioriser la façon dont vous êtes va arriver à cette chose que vous essayez d'aller pour.

Prenez la croissance des abonnements. Si vous pensez à la croissance des abonnements, probablement 85% des articles et du contenu du blog ont à voir avec les ventes et le marketing. Il s'agit de savoir comment obtenir plus de prospects et de clients et comment parler aux clients ou aux prospects. Si vous regardez les chiffres, nous voulons une croissance des abonnements, et il y a trois domaines dans lesquels nous pouvons nous développer. Vous avez l'acquisition, la monétisation - facturer ces clients soit plus initialement, plus au fil du temps, ou les deux - et fidéliser ces clients. Ce qui est fascinant, c'est que lorsque nous examinons ces trois leviers, les entreprises d'abonnement dépensent 55 à 65 % de leur budget en ventes et marketing. Ils ne dépensent presque rien pour la monétisation et la rétention. Ils peuvent avoir une équipe produit, mais cette équipe produit est très axée sur la rétention stratégique, pas vraiment sur la rétention tactique.

"Vous n'obtenez pas de résultats démesurés en copiant des stratégies qui n'existent pas"

C'est là que nous consacrons nos efforts. Mais lorsque nous examinons les chiffres, vous remarquerez que votre conversion en nombre de ventes va quelque peu dans la bonne direction car vous y consacrez beaucoup d'efforts. Mais votre revenu par client, qui est une mesure de votre monétisation, est stable, et vos rétentions peuvent être correctes mais ne s'améliorent pas. Et si vous allez encore plus loin et que vous regardez les chiffres, vous commencez à réaliser que si vous augmentiez simplement le revenu par client de 10 % ou 20 %, tout deviendrait plus facile et vous grandiriez plus rapidement. Mais nous ne passons jamais de temps à regarder ce levier. La même chose avec la rétention, "Si je viens d'améliorer cela de 10% sur une base relative, tout s'améliore. Ça compose.

C'est la première réflexion du proviseur, j'ai identifié les leviers. Il y a un tas de leviers sous chacun de ces leviers. Je regarde les données et je me rends compte : « Oh, nous sommes vraiment mauvais en cas d'échec des cartes de crédit. Nous avons un tas de gens qui hésitent à cause des cartes de crédit. Réglons ça. « Oh, nous n'avons pas eu d'augmentation de prix depuis trois ans. Nous avons tellement ajouté de valeur – augmentons nos prix.

Pour faire court, au lieu de passer par l'exercice d'identification des problèmes et des causes, nous finissons par regarder, "Oh, cette personne a tweeté à ce sujet", "Oh, ce billet de blog a été publié", "Oh, le CMO dont j'ai parlé à cette conférence a dit que c'est ce qu'ils ont fait », et nous l'avons simplement copié. Et vous n'obtenez pas de résultats démesurés en copiant des stratégies qui n'existent pas. Maintenant, je veux remplir mes processus de réflexion avec ces différentes idées, mais ensuite je fais mon analyse, je priorise, je détermine ce que je vais faire et je vais chercher ce que les autres ont fait pour résoudre ce problème… Alors oui, un peu petite diatribe sur la pensée critique, et j'espère que c'est utile pour les gens là-bas.

Investir dans le contenu basé sur l'audience

Liam : Ouais, non, absolument. Quelque chose dont j'aimerais égoïstement vous entendre parler est votre approche du contenu et la façon dont vous avez marié le logiciel et le contenu à des choses très évolutives. Quelle a été votre approche pour monter des spectacles, et pourquoi ?

Patrick : Oui, je peux vous guider dans cette réflexion. Pour ceux qui ne connaissent pas ProfitWell, nous avons approfondi le marketing de contenu et avons été la première entreprise B2B à faire ce que HubSpot appelle les médias entrants. Dans le marketing de contenu traditionnel, vous avez une offre comme un ebook ou quelque chose comme ça, puis vous avez des articles de blog et des articles sociaux et des trucs pour inciter les gens à télécharger une offre. Et lorsque vous téléchargez cette offre, vous savez que vous êtes noté et que vous recevez peut-être des e-mails d'un vendeur. Au lieu de cette boucle, nous avons commencé à créer du contenu épisodique ou basé sur l'audience.

«Cela est venu des contraintes d'être amorcé. Nous n'allions pas battre les gens qui dépensaient autant d'argent en contenu, n'est-ce pas ? »

À la fin, nous avions huit podcasts et séries de vidéos différents, d'une émission appelée Pricing Page Tear Down, où nous démontions les pages de tarification et obtenions des commentaires positifs et critiques, jusqu'à une émission appelée Verticals, où nous regardions, par exemple, un logiciel de vidéoconférence et faire presque un aperçu Johnny Harris de cet espace et pourquoi quelqu'un gagnait et quelqu'un perdait.

Cela venait des contraintes liées au démarrage. Nous n'allions pas battre les gens qui dépensaient autant d'argent en contenu, n'est-ce pas ? Eh bien, comment pourrions-nous gagner? Regardons-le. Il s'avère, et je saute beaucoup d'analyses et de données, que les meilleures personnes au monde pour générer du trafic sont les entreprises de médias, mais qu'elles sont les pires pour monétiser ce trafic. Et les meilleurs au monde pour monétiser le trafic sont les éditeurs de logiciels. Alors, comment combinons-nous ces choses? C'était une lutte, et ce n'était pas tout à fait linéaire, mais c'était un mois de recherche et de discussion avec les gens et d'essayer de construire un modèle, un cadre. Une fois que nous l'avons fait, nous avons commencé à aller de l'avant et à penser et à utiliser les mêmes principes de base sur un tas de choses.

« Afin d'en tirer le meilleur parti, vous devez comprendre les leviers dont vous disposez. C'est ce qui nous a amenés à avoir une équipe de quatre personnes qui gère huit émissions différentes plus le référencement »

Par exemple, pour la première saison d'une émission, chaque épisode était assez cher. Cela nous a coûté entre 1 000 $ et 1 500 $. C'est beaucoup par épisode. Comment avons-nous réduit le coût? Notre producteur vidéo, Ben, a littéralement pris une feuille de calcul et a examiné chaque étape et la durée de chaque étape. Ensuite, nous avons examiné cela et sommes allés, « Intéressant. Il vous faut une heure pour installer, une heure pour démonter, et nous le faisons chaque semaine. Et si nous tournions tout en quelques jours et que cela passe de 26 heures – si vous parlez de montage et de démontage – à deux heures moins le quart, n'est-ce pas ? » Vache sacrée, nous l'avons juste réduit et rendu plus maigre. Nous avons fait toutes ces recherches pour vraiment le marteler.

Tout le monde est capable de cette pensée. Nous avions des contraintes parce que nous étions bootstrap, mais en nous disant : « Hé, nous allons explorer, dépenser de l'argent. Et une fois que nous aurons trouvé un noyau de ce qui fonctionne, nous allons le mettre à l'échelle. » Pour en tirer le meilleur parti, vous devez comprendre les leviers dont vous disposez. C'est ce qui nous a amenés à avoir une équipe de quatre personnes qui gère huit émissions différentes plus le référencement. Et nous dominions le référencement dans notre espace particulier. Vous obtenez ces impacts démesurés si vous comprenez les leviers dont vous disposez et si vous les exploitez.

Maintenant que je suis dans une grande entreprise, nos seuils pour y aller, faute d'une meilleure expression, doivent baisser. Nous sommes d'accord que cela coûte 1 500 $ par épisode. Nous ne sommes probablement pas d'accord pour devoir mettre cela en place chaque semaine parce que cela fait perdre du temps à une personne créative, mais nous n'avons pas à le réduire à cent dollars par épisode, ce que nous avons fini par faire. Nous pouvons dépenser de l'argent. Nous n'avons pas à mettre tous nos œufs dans deux paniers événementiels par an. Nous pouvons aller à cinq événements et exécuter le même playbook. C'est un peu la différence entre le moment où vous avez un soutien à l'entreprise et le démarrage.

Regarder vers l'avant

Liam : Sur quoi êtes-vous excité à l'idée de travailler en ce moment ou dans le futur ?

Patrick : Oui, en ce moment, mon rôle de directeur de la stratégie est… Quelqu'un l'a appelé la carte noire des rôles Amex, qui est une délimitation très positive, et une autre personne l'a appelé le purgatoire des rôles, et la raison en est que c'est tellement flexible. J'ai l'excitation de Paddle et puis l'excitation de ma vie. Nous étions à une certaine taille où cela allait essentiellement prendre trois à quatre ans pour faire exactement la même chose chaque trimestre parce que dans chaque entreprise SaaS, la route de 10 à 100 millions fait juste la même chose - faire évoluer les choses debout, éteindre les incendies. Ce n'est pas comme, "Oh mon Dieu, créons cette nouvelle suite de produits innovants et achetons cette entreprise." Ce n'est pas ennuyeux, mais c'est un peu ennuyeux, faute d'une meilleure expression.

"Vous obtenez très, "D'accord, quelle est la prochaine chose?" Et je pense que j'ai appris, au cours des six derniers mois, à ne pas être si sûr.

Alors j'étais comme, "Cool, j'ai sauté cette phase ennuyeuse, j'ai sauté la phase de le faire encore et encore." Et maintenant je suis un peu excité. Nous sommes une société pré-IPO, nous avons levé des fonds au moment idéal… et ce n'est pas grâce à nos compétences, faites-nous confiance. C'était définitivement un peu de chance et un bon timing. Et maintenant, à quoi cela ressemble-t-il dans mon rôle ? Comment puis-je avoir un levier aussi grand que possible pour multiplier par 10 cette chose ? C'est ce qui me fait sortir du lit le matin et m'excite.

Si vous êtes un fondateur ou un dirigeant d'une entreprise qui est rachetée, selon la durée de votre voyage, si vous étiez là au début ou près du début et que vous avez ensuite traversé une sortie, un sentiment étrange se produit. Vous traversez cette période vraiment existentielle où vous devenez très certain de choses dont vous ne devriez pas être certain, "D'accord, je vais construire ce prochain truc, je dois commencer ce projet parallèle, j'ai pour démarrer le site Web, je dois créer un blog. Vous obtenez très, "D'accord, quelle est la prochaine chose?" Et je pense que j'ai appris, au cours des six derniers mois, à ne pas être si sûr.

J'ai beaucoup de choses que j'aimerais explorer. J'embauche un groupe de chercheurs à côté qui peuvent aider à faire une partie du travail basé sur le temps, puis je peux collaborer avec eux sur le travail de réflexion pour faire cette recherche. Ces espaces sont très non SaaS, ce qui est intéressant. Il s'agirait probablement de logiciels SaaS, mais ils ne desservent pas le marché du SaaS et des abonnements. Ensuite, je parlais à un de mes amis, et il disait: «Vous avez l'impression que ce chapitre est en quelque sorte terminé. Ce n'est pas le cas, mais vous en avez envie. Ne sous-estimez pas la profondeur de vos connaissances, de votre marque et de toutes ces choses dans cet espace et ne faites pas caca », si cela a du sens. Je ne sais pas, c'est un peu une réponse insipide parce que j'apprends à être un peu plus insipide avec ce genre de choses.

Liam : Non, c'est super. Avant de conclure, j'étais récemment à SaaStock à Dublin, en Irlande, et vous y étiez en train de donner une conférence. Une partie de la conférence que vous avez donnée consistait à parler pendant 15 minutes, mais en utilisant le mot désabonnement. Et personnellement, j'ai trouvé cela hilarant, mais je me demandais comment vous pensiez que cela s'était passé. J'adore quand les gens prennent des risques créatifs.

"La raison pour laquelle j'ai fait cela était presque exactement la raison pour laquelle vous m'avez posé des questions à ce sujet. C'est bizarre, c'est différent. Cela a brisé une attente »

Patrick : Totalement. Donc, pour faire court, encore une fois, je parle beaucoup en public. Je suis allé à l'école grâce à une bourse de débat, donc je me sens très à l'aise sur scène. Mais je suis toujours nerveux. Tous ceux qui sont bons ou qui aiment parler en public sont toujours nerveux, mais ils y vont quand même. Donc, j'ai beaucoup parlé, et j'ai parlé à chaque SaaStock. C'est la conférence à Dublin à laquelle j'assiste depuis le début. Je dis ça parce que j'avais une certaine crédibilité avant de faire ça. J'ai fait une conférence où le seul mot que j'ai prononcé était le mot désabonnement. C'était un peu comme si j'étais Groot des Gardiens de la Galaxie. Et ce n'était pas seulement churn, churn, churn… c'était moi qui parlais comme si je disais des phrases avec le mot churn. Et juste pour que les gens ne pensent pas que je suis complètement fou, les diapositives contenaient une histoire, des données et un tas d'autres choses. La raison pour laquelle j'ai fait cela était presque exactement la raison pour laquelle vous m'avez posé la question. C'est bizarre, c'est différent. Cela a brisé une attente - vous vous attendez à une discussion sur quelque chose où je vais en profondeur, et tout d'un coup, je fais quelque chose d'un peu plus amusant.

Je suis vraiment excité pour la cinquième itération de cette conférence. Je ne peux plus me présenter devant une pièce et prononcer le mot désabonnement pendant 20 minutes. Je dois itérer. Et le plus grand apprentissage que j'ai trouvé, c'est que les gens aiment la nouveauté. Les gens ont apprécié la nouveauté parce qu'ils voient un tas de discussions, et cela a en quelque sorte brisé le moule et leur a donné quelque chose à dire sur le dîner. L'autre chose est que parce que je ne parlais pas, ils ne pouvaient pas regarder leurs téléphones et leurs ordinateurs – ils devaient regarder les diapositives.

Je ne sais pas ce que je vais faire de cet apprentissage. Comme toutes choses, j'ai eu des réponses extrêmement positives, mais j'ai fait une fixation sur les quatre ou cinq personnes qui n'aimaient pas ça. Quatre ou cinq personnes disaient : « Ouais, ce n'était pas ma tasse de thé. Et j'ai essayé de les convaincre de pourquoi c'était bien, et c'est comme ça que je suis, mais la vie est très courte. Toute la conférence a parlé de nous le lendemain et est venue nous voir et nous a posé des questions à ce sujet.

"J'ai enregistré une vidéo où j'ai dit le mot désabonnement cent mille fois en une seule séance. Pas de pauses toilettes, pas de nourriture, peu importe. Neuf heures, trois minutes, 20 quelques secondes »

Du point de vue de l'image de marque, une chose que je n'ai pas appréciée jusqu'à ces deux dernières années, c'est que vous devez faire des choses qui sont purement axées sur le public. Nous n'allons pas sortir et acheter une publicité pour le Super Bowl parce que cela n'a pas de sens pour notre public – nous n'essayons pas de viser le grand public. Nous avons un public très spécifique. Mais je dois faire quelque chose qui attire leur attention. Et nous, en tant qu'équipe marketing, chaque trimestre, avons une chose que nous ne savons pas combien de revenus vont apporter. Nous ne sommes pas obsédés par l'attribution. Ce sur quoi nous sommes obsédés, c'est le nombre de vues qu'il obtient de notre public cible. C'était une de ces choses.

J'ai fait une vidéo où nous avions demandé à notre équipe marketing, "que ferait M. Beast s'il dirigeait le marketing dans une société de logiciels?" Mr. Beast est un YouTuber très populaire, pour ceux qui ne le savent pas. Et essentiellement, j'ai enregistré une vidéo où j'ai dit le mot désabonnement cent mille fois en une seule séance. Pas de pauses toilettes, pas de nourriture, peu importe. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.