Il fondatore di ProfitWell Patrick Campbell sulla vita dopo l'acquisizione

Tra il bilanciamento degli interessi strategici e l'elaborazione dei più piccoli dettagli, la fusione di due società è una danza delicata che, anche nel migliore dei casi, può avere il suo pedaggio. Anche quando tutto è stato detto e fatto, rimane una domanda assillante: e poi?

Il processo di acquisizione è, il più delle volte, una scatola nera. A porte chiuse, le trattative si trascinano per mesi mentre i fondatori e i dirigenti escogitano modi per eliminare gli attriti e creare una sinergia che possa generare il massimo valore dalle loro culture, processi e sistemi condivisi. È proprio il successo di tale integrazione che spesso determina il successo dell'acquisizione complessiva. E l'ospite di oggi sa quanto ci vuole per farlo funzionare.

Con un background in econometria e matematica, Patrick Campbell ha iniziato la sua carriera come Intelligence Analyst Fellow presso il Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. Negli anni seguenti è stato direttore esecutivo di BridgeBright Inc., ha lavorato come stratega presso Google e ha guidato iniziative strategiche per Gemvara. Nel 2012, cercando di costruire qualcosa di suo, Patrick ha fondato ProfitWell, una suite di prodotti per aiutare le aziende SaaS a crescere ottimizzando i prezzi, riducendo il tasso di abbandono e ottenendo rapporti accurati sulle entrate. Per il decennio successivo, ha gestito ProfitWell come startup bootstrap, aumentando lentamente la sua portata fino a quando all'inizio di quest'anno, ha venduto l'azienda a Paddle, una società di fatturazione e pagamenti, in un affare da $ 200 milioni.

"Non si pente della decisione di vendere, ma per dirla bene, fondere le società non è stata esattamente una passeggiata nel parco"

Patrick non aveva intenzione di cedere le chiavi e andarsene, quindi il lavoro non si è interrotto dopo aver concluso l'affare. Poi è arrivata l'integrazione. Tutti condividevano la stessa visione per il futuro, ma quella che all'inizio sembrava una partita fatta in paradiso ha portato la sua giusta dose di mal di testa: rivisitare il piano di integrazione più e più volte, affrontare le palle curve e spegnere costantemente gli incendi, gestire le aspettative e la frustrazione, allineare diversi modi di lavorare. Guardando indietro, non si pente della decisione di vendere, ma per dirla bene, fondere le società non è stata esattamente una passeggiata nel parco.

Ora, questa non è la prima volta che sentiamo parlare di Patrick. Nel 2018, in quella che sembra un'altra vita, lo abbiamo intervistato per parlare dell'arte e della scienza del prezzo, dall'aumento dei prezzi ai pro e contro dei prodotti freemium. Questa volta, ci siamo seduti a parlare degli aspetti positivi, negativi e negativi della vendita della tua azienda, dell'applicazione dei primi principi alla crescita degli abbonamenti e della creazione di contenuti per il tuo pubblico, non per i motori di ricerca.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Durante un'acquisizione, è facile perdere di vista lo scopo che hai come fondatore, soprattutto se vieni rilevato. Tieni duro: è ciò che ti fa andare avanti.
• Approfitta di conferenze ed eventi per fare rete e creare fiducia con i tuoi colleghi. Non sai mai quando queste relazioni torneranno utili.
• La scelta tra il bootstrap e la raccolta di fondi è sempre una scelta personale. Ma per Patrick, il momento ideale per attirare investitori è quando inizi a guadagnare una vera trazione.
• Identificando le leve principali attraverso le quali puoi far crescere la tua attività (acquisizione, monetizzazione e fidelizzazione), puoi esaminare i dati e dare la priorità a quali ridimensionare.
• Invece di fare marketing di contenuti tradizionale in un mercato affollato con giocatori molto più ricchi, ProfitWell si è concentrato sulla produzione di contenuti diversi e basati sul pubblico per indirizzare il traffico.

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La decisione di vendere

Liam Geraghty: Patrick, bentornato allo show. Penso che tu sia stato il primo nel 2018.

Patrick Campbell: Mio, il mondo non è cambiato affatto da allora. Sì, felice di essere qui. Voglio dire, non è cambiato niente.

Liam: Non è cambiato niente. Sì.

Patrick: Tutto è fantastico.

Liam: Neanche leggermente. Per iniziare, per le persone che potrebbero essersi perse la tua prima apparizione con noi, potresti darci un po' di retroscena su di te e sulla tua carriera fino ad ora?

Patrick: Sì, totalmente. Sono Patrick Campbell e ora sono quello che viene chiamato Chief Strategy Officer qui a Paddle. Ho iniziato la mia carriera nell'intelligence statunitense a Washington DC per la comunità Intel, e poi ho lavorato in Google con un background in econometria e matematica. Quindi, ho avviato una società chiamata ProfitWell e l'ho gestita come azienda avviata per circa un decennio, crescendo e crescendo e crescendo nello spazio di abbonamento e SaaS, e recentemente l'abbiamo venduta a Paddle all'inizio di quest'anno. Quindi, ho avuto un anno avventuroso – un paio di anni avventurosi – che tutti hanno avuto dall'ultima volta che sono apparso sul pod.

“Vendere la propria azienda è una delle esperienze più surreali, dal punto di vista emotivo e anche fisico”

Liam: Sì, certo. Ovviamente, è successo qualcosa di piuttosto importante dall'ultima volta che sei stato con noi. Come hai detto, hai venduto ProfitWell a Paddle. Com'è stata quell'esperienza?

Patrick: Non so da dove cominciare. È un podcast di 20, 30 minuti. Dovremmo andare avanti per un'ora su questo. Il modo in cui forse lo riassumerei per la gente è che vendere la tua azienda è una delle esperienze più surreali, dal punto di vista emotivo e persino fisico. Non avevamo intenzione di vendere. Stavamo per raccogliere fondi per la prima volta perché avevamo quello che mi piace chiamare un sacco di argomenti da $ 10.000, il che significa che avevamo una serie di iniziative che tutti sapevamo essere valide e collaudate e su cui avremmo dovuto investire, ma noi stavano cercando di capire come allocare il capitale. E gli argomenti erano più di $ 10.000, in genere, ma non dovremmo discuterne.

Quindi, avremmo raccolto capitali. I mercati andavano abbastanza bene, se non ottimi, verso la fine del 2021. E poi, parlando con Christian, CEO e fondatore di Paddle, si è avvicinato, "Bene, e se unissimo le forze?" E all'improvviso, è arrivato da lì, dove la prima reazione è stata "Assolutamente no", a "Beh, se queste caselle di controllo vengono tutte selezionate", e poi andare a frequentarsi, per mancanza di una metafora migliore, un gruppo di altre persone. Quindi, abbiamo svolto la diligenza per un paio di mesi, e mentre stavamo procedendo con la diligenza, la Russia era al confine con l'Ucraina, la Russia ha invaso l'Ucraina, i mercati sono crollati - tutte queste cose stavano accadendo. E quindi, sì, molto surreale. Se mai vendi un'azienda, trova qualcuno che ha già venduto un'azienda e chiedigli di darti consigli mentre procedi nel processo. Sono stato aiutato da un certo numero di fondatori che sono stati semplicemente fantastici in questo.

Dietro l'acquisizione

Liam: Come hai trovato l'integrazione? Penso che sia qualcosa di cui non sentiamo parlare così spesso.

Patrick: Il motivo per cui non ne senti parlare molto è che non è divertente. È terribile. E il motivo per cui non ne senti parlare è perché non credo che nessuno voglia ammetterlo pubblicamente. E non c'è nessuna storia dell'orrore. Non esiste "questa persona è chiaramente cattiva", "questa persona è chiaramente malintenzionata" o "questo non è stato promesso in questo modo e poi in questo". Non c'è nessuna storia dell'orrore. Il problema, e non è davvero un problema, sono solo i fatti della vita. Hai un numero di tipi diversi di persone che si uniscono tutte e tu sei tipo, “Beh, la visione del prodotto e la tesi del perché queste due cose dovrebbero unirsi ovviamente ha senso. Dovrebbe essere facile."

E beh, no. Nessuna di queste persone ha costruito la fiducia, nessuna di queste persone ha mai lavorato insieme e tutte queste persone hanno modi diversi di lavorare. Anche se sei quasi esattamente lo stesso, devi comunque creare fiducia e devi essere molto paziente. E c'è molta frustrazione e risentimento che derivano da "Bene, perché questa cosa che dovrebbe richiedere tre giorni richiede due settimane?" "Beh, ci vogliono due settimane perché dobbiamo parlarne." Inoltre, Paddle è un'azienda britannica e noi siamo un'azienda statunitense e argentina. E così, ci sono solo dinamiche culturali. Sei tipo "Parliamo entrambi la stessa lingua, quindi dovrebbe essere tutto facile". "No, questo è un po' più un modo britannico di gestire il confronto" o "Questo è un po' più un modo americano".

"Non mi pento della decisione, ma ci sono sicuramente cose in cui non sapevo che avrei perso una parte o avrei dovuto affrontare un'altra parte"

Ancora una volta, tutti sono ben intenzionati e ci stai lavorando, giusto? È molto meglio di prima. In un certo senso hai avuto questa fase della luna di miele, poi è diventato tipo "Oh mio Dio, sarà dura". E poi, all'improvviso, inizia a normalizzarsi. Il team in qualche modo segue il team esecutivo man mano che il team esecutivo migliora, o quando stavano peggiorando, il team lo ha seguito praticamente un paio di settimane dopo. Questa è solo una cosa tattica da tenere a mente. E poi, penso, mantenere una comunicazione aperta, rivisitare costantemente il piano di integrazione, rendersi conto che ci saranno incendi e spegnere alcuni incendi e chiedere costantemente pazienza al team. Entrambi i nostri team - voglio dire, è tutto un team, ma li chiamo pre-Paddlers e Paddlers - sono stati incredibilmente pazienti, il che è fantastico.

Ma sì, è difficile. È molto difficile. Eravamo circa un centinaio di persone, Paddle era di circa 250 persone e ci stavamo unendo come 350. Ho chiesto alle persone che erano acquisizione di team di 10 persone che erano molto più grandi, e ognuno ha detto: “È difficile. È molto difficile." Ci sono diversi compromessi e nessuno ne parla perché lo superi e poi pensi che vada bene. Che è, alla fine. Ma sì, è stata dura.

Liam: Quando hai chiesto ad altri amici fondatori cosa avrebbero fatto, è stata una risposta divisa di persone che dicevano "Non farlo" o "Sì, fallo sicuramente".

“Questo è ciò che mi ha portato a scegliere di andare a Paddle perché volevo andare avanti. Volevo far parte di una squadra, per aiutare a far crescere qualcosa in questo spazio”

Patrick: Oh mio Dio. Per chi mi conosce, tendo ad essere piuttosto analitico, anche se qualitativo. Quindi, sono uscito e ho parlato con 30 o 32 persone che avevano venduto le loro aziende. Circa la metà ha detto che non l'avrebbe fatto se avesse avuto la possibilità di farlo di nuovo. Tutti avevano una sorta di vantaggio. È difficile, e probabilmente c'è sempre qualche rimpianto. Ad essere onesti, anche io ho un piccolo rimpianto. Non mi pento della decisione, non credo che ne prenderei una diversa. Ma ci sono sicuramente cose in cui non sapevo che avrei perso una parte o che avrei dovuto affrontare un'altra parte. Ci sono solo cose che accadono perché non puoi avere piena visibilità. L'altra metà ha detto: "Certo, avrei venduto".

Del gruppo che ha detto che non avrebbe venduto se lo avesse fatto di nuovo, la metà - circa sette, otto persone - ha semplicemente consegnato le chiavi e se n'è andata. E questa è stata la cosa più difficile perché pensavano che andasse bene. Avrebbero ottenuto questi soldi nel loro conto bancario e tutto il resto, ma era come se avessero perso tutto il loro scopo. Quando sei un fondatore, e anche se sei un dirigente o una persona molto carica all'inizio della tua carriera, lo scopo è una cosa davvero importante per te. Potresti non pensarlo, ma lo è. Ecco perché stai scegliendo di fare questo invece di scavare fossi o essere un impiegato. La cosa più importante che hanno detto è stata: "Assicurati di avere quello scopo". Avevamo un paio di opzioni, ma questo è ciò che mi ha portato a scegliere di andare a Paddle perché volevo andare avanti. Volevo far parte di una squadra, per aiutare a far crescere qualcosa in questo spazio.

La nota drammatica su cui vi lascio: di quei sette o otto, tre di loro, e non voglio dare un nesso di causalità qui, ma probabilmente a causa di quella perdita di scopo, sono diventati tossicodipendenti o alcolisti. Adesso sono tutti al sicuro. Stanno tutti bene ora. Ma tutti e tre, quando ho parlato con loro, in pratica hanno detto: “Sì, è stato davvero difficile. Non avevo quell'energia e l'ho inseguita nei posti sbagliati". Quindi sì, è dura. Sono le cose a cui non pensi. Tutti si fissano sui soldi, sull'attenzione e su tutte le altre cose. Ma alla fine, siamo persone, i nostri team sono persone e queste dinamiche sono molto più difficili da gestire.

Liam: Beh, questo dà una svolta diversa. E se decidi di vendere e integrare, ovviamente deve essere così importante avere fiducia durante il processo.

Patrizio: Sì. Penso che ciò che ha davvero aiutato sia che Christian Owens, CEO e fondatore di Paddle, e io ci conoscessimo da diversi anni, quindi c'era già un po 'di fiducia che era stata costruita perché eravamo amici della conferenza. Mentre stavamo costruendo il rapporto con altri corteggiatori, essenzialmente altri acquirenti strategici, quando quegli acquirenti strategici volevano o pensavano di perseguire questo, ma lo stavamo perseguendo non come un tipo di gioco "Ecco le chiavi, ci vediamo dopo", che è stato un po' un ostacolo per loro e difficile da superare perché ovviamente, se ci pensi, non ci conoscono e stiamo cercando di prendere decisioni da centinaia di milioni di dollari in un breve lasso di tempo, giusto ? La raccomandazione, e sto rilevando Corp Dev qui a Paddle come parte del mio ruolo, è di assicurarti di costruire quelle relazioni presto e spesso. Non ci vuole molto lavoro, specialmente se fai molte conferenze come me. Quelle relazioni contano davvero e non sai quando avranno importanza. Basta costruirli comunque.

Liam: Possiamo tornare all'inizio e all'esperienza del bootstrapping di ProfitWell? Mi piacerebbe sapere com'era.

“Se sei un bootstrapper che cerca di oscillare per le recinzioni, finisci per pagare un prezzo molto più alto che se sei un fondatore finanziato da venture capital. Ora, entrambi stanno pagando un prezzo, non fraintendetemi"

Patrick: Sì, bootstrap. È strano, ora abbiamo tutti questi termini: hacker indipendente finanziato dai clienti. Fondamentalmente, non ho mai raccolto soldi. Avevo circa venticinque anni, e questo è tutto un pensiero col senno di poi, ma non avevo un mutuo e non avevo figli... vengo da una famiglia molto operaia, quindi è stato un po' terrificante. I miei genitori dicevano: “Cosa stai facendo in nome di Dio? Hai lasciato il lavoro governativo, hai lasciato Google e ora te ne andrai e andrai a zero, letteralmente? Ho incassato, avevo un piccolo 401k, da $ 8.000 a $ 10.000, ed ero tipo "Penso di poter allungare questo per vivere su di esso per circa nove mesi". E potrei sempre trovare un lavoro.

Mi piace sempre dire, sia scherzosamente che vero, che il mio compenso sono state le cento sterline che ho guadagnato durante l'esperienza. Praticamente ho sacrificato il corpo. Non ti suggerisco di farlo, ma penso che ci sia un pagamento che tutti gli imprenditori e i fondatori devono affrontare. Se sei un bootstrapper che cerca di oscillare per le recinzioni, finisci per pagare un prezzo molto più alto che se sei un fondatore sostenuto da venture capital. Ora, entrambi stanno pagando un prezzo, non fraintendetemi, ma ci sono degli strati in quel viaggio. E penso che abbiamo commesso un errore a non raccogliere fondi prima. Avevamo superato le otto cifre di entrate quando stavamo per rilanciare il nostro primo round e poi siamo stati acquistati. Penso che iniziare il bootstrap sia molto intelligente, almeno per un po', per quanto puoi permetterti di farlo. Ma una volta che inizi a ottenere un po 'di trazione, questo è il punto in cui dovresti raccogliere fondi se stai oscillando per le recinzioni.

Tornando ai primi principi

Liam: So che una delle cose che ti affascina è risolvere problemi e inseguire problemi più grandi. Come comunità, cosa stiamo sbagliando nel nostro modo di pensare in quest'area?

Patrick: Risoluzione dei problemi in generale o?

Liam: Sì, suppongo. Ad esempio, come pensiamo alla crescita di un'attività in abbonamento.

Patrick: Questo è un modo davvero interessante per porre questa domanda perché penso che in realtà arrivi al nocciolo. Posso essere specifico per la crescita degli abbonamenti, ma noi - e questo è il collettivo noi e anche me stesso, e ci è voluto molto lavoro per non fare quello che sto per dire - siamo creature di un percorso di minor resistenza. È così che pensiamo alle cose. Impariamo o facciamo tramite metafore. Indietro, non lo so, centinaia o migliaia di anni fa, vedevamo qualcuno mangiare una bacca, si ammalavano o morivano e dicevamo: "Oh, non dovremmo mangiare quelle bacche". È così che pensavamo alle cose.

Nel mondo della tecnologia e degli affari, molti di noi dicono: “Quell'azienda ha successo. Vedo cosa stanno facendo su quella pagina di destinazione. Lo copierò e basta. E la questione è multiforme. Per uno, nella migliore delle ipotesi, otterrai esattamente gli stessi risultati di quell'azienda, che non è necessariamente ciò per cui dovresti sparare. Ma il problema è che non siete la stessa azienda. Non hai idea di quanto tempo hanno trascorso sulla loro pagina di destinazione. Ho avuto qualcuno che diceva: "Oh, sono super orgoglioso e sono un po 'imbarazzato, ma ho copiato questa pagina di destinazione e l'ho usata". E sì, ci abbiamo dedicato cinque minuti. Non ci abbiamo pensato, non l'abbiamo attraversato o qualcosa del genere.

“Le aziende in abbonamento spendono dal 55% al ​​65% dei loro budget in vendite e marketing. Stanno spendendo quasi nulla per la monetizzazione e la fidelizzazione"

Per renderlo più pratico, la cosa importante di cui parlo sempre alla gente non è solo il pensiero critico, ma questo concetto di pensiero di principi primi, che è identificare la cosa che stiamo cercando di raggiungere. A volte è un numero, ma a volte è come se avessimo due percorsi: uno ottimizzato per X e uno per Y. Cosa stiamo cercando di capire? E poi da lì, creando un framework, che è solo un modo stravagante o gergale per identificare le cose che influenzano quel percorso, trovare i dati, guardare i dati e poi, sulla base di quei dati, scegliere di dare la priorità a come stai arriverai a quella cosa che stai cercando di ottenere.

Prendi la crescita degli abbonamenti. Se pensi alla crescita degli abbonamenti, probabilmente l'85% dei post e dei contenuti del blog ha a che fare con le vendite e il marketing. Si tratta di come ottenere più contatti e clienti e come parlare con clienti o potenziali clienti. Se guardi i numeri, vogliamo una crescita degli abbonamenti e ci sono tre aree in cui possiamo crescere. Hai acquisizione, monetizzazione (addebito a quei clienti più inizialmente, più nel tempo o entrambi) e fidelizzazione di quei clienti. La cosa affascinante è che quando guardiamo a queste tre leve, le aziende in abbonamento spendono dal 55% al ​​65% dei loro budget in vendite e marketing. Stanno spendendo quasi nulla per la monetizzazione e la fidelizzazione. Potrebbero avere un team di prodotto, ma quel team di prodotto è molto concentrato sulla conservazione strategica, non sulla conservazione tattica.

"Non ottieni risultati fuori misura copiando strategie che non ci sono"

È lì che stiamo spendendo i nostri sforzi. Ma quando guardiamo i numeri, noterai che la tua conversione nei numeri di vendita sta andando in qualche modo nella giusta direzione perché ci stai mettendo così tanto impegno. Ma le tue entrate per cliente, che è una misura della tua monetizzazione, sono piatte e la tua fidelizzazione potrebbe andare bene ma non sta migliorando. E se vai ancora oltre e guardi i numeri, inizi a renderti conto che se solo aumentassi le entrate per cliente del 10% o del 20%, tutto diventerebbe più facile e cresceresti più velocemente. Ma non passiamo mai tempo a guardare quella leva. La stessa cosa con la fidelizzazione: “Se ho appena migliorato questo del 10% su base relativa, tutto migliora. Si compone.

Questo è il primo pensiero del preside: ho identificato le leve. C'è un mucchio di leve sotto ciascuna di quelle leve. Guardo i dati e mi rendo conto: “Oh, siamo davvero pessimi con i fallimenti delle carte di credito. Abbiamo un gruppo di persone che si agitano a causa delle carte di credito. Risolviamolo. “Oh, non abbiamo avuto un aumento dei prezzi in tre anni. Abbiamo aggiunto così tanto valore: aumentiamo i nostri prezzi".

Per farla breve, invece di passare attraverso l'esercizio di identificazione dei problemi e delle cause, finiamo per guardare "Oh, questa persona ha twittato su questa cosa", "Oh, questo post sul blog è stato pubblicato", "Oh, il CMO con cui ho parlato a a questa conferenza ha detto che questo è quello che hanno fatto", e lo copiamo. E non ottieni risultati fuori misura copiando strategie che non ci sono. Ora, voglio riempire i miei processi di pensiero con queste idee diverse, ma poi faccio la mia analisi, stabilisco le priorità, capisco cosa farò e vado a prendere cosa hanno fatto gli altri per risolvere quel problema... Quindi sì, un po' un po' una diatriba sul pensiero critico, e si spera che sia utile alla gente lì.

Investire sui contenuti basati sul pubblico

Liam: Sì, no, assolutamente. Qualcosa di cui mi piacerebbe egoisticamente sentirti parlare è il tuo approccio ai contenuti e come hai sposato software e contenuti con cose molto scalabili. Qual è stato il tuo approccio alla creazione di spettacoli e perché?

Patrick: Sì, posso guidarti attraverso quel pensiero. Per le persone che non conoscono ProfitWell, abbiamo approfondito il marketing dei contenuti e siamo stati la prima azienda B2B a fare ciò che HubSpot chiama media inbound. Nel content marketing tradizionale, hai un'offerta come un ebook o qualcosa del genere, e poi hai post di blog e post social e cose per spingere le persone a scaricare un'offerta. E quando scarichi quell'offerta, sai di essere segnato e forse ricevi e-mail da un venditore. Invece di quel ciclo, abbiamo iniziato a creare contenuti episodici o basati sul pubblico.

“Questo derivava dai vincoli del bootstrap. Non avremmo battuto le persone che spendevano così tanti soldi per i contenuti, giusto?

Alla fine, avevamo otto diversi podcast e serie di video, da uno spettacolo chiamato Pricing Page Tear Down, in cui abbattevamo le pagine dei prezzi e ottenevamo feedback positivi e critici, fino a uno spettacolo chiamato Verticals, dove guardavamo, ad esempio, software per videoconferenze e fare quasi una panoramica di Johnny Harris di quello spazio e del motivo per cui qualcuno stava vincendo e qualcuno stava perdendo.

Questo è venuto dai vincoli di essere bootstrap. Non avremmo battuto le persone che spendevano così tanti soldi per i contenuti, giusto? Bene, come potremmo vincere? Diamo un'occhiata. Si scopre, e sto saltando molte analisi e dati, che le persone migliori al mondo nel guidare il traffico sono le società di media, ma sono le peggiori nel monetizzare quel traffico. E le persone migliori al mondo nella monetizzazione del traffico sono le società di software. Quindi, come combiniamo queste cose? Questa è stata una lotta, e non è stata una cosa del tutto lineare, ma è stato un mese di ricerca e di parlare con le persone e di cercare di costruire un modello, una struttura. Una volta che l'abbiamo fatto, abbiamo iniziato ad andare all in e abbiamo iniziato a pensare e ad usare gli stessi primi principi su un sacco di cose.

“Per ridimensionarlo, devi capire le leve che hai. Questo è ciò che ci ha portato ad avere un team di quattro persone che gestisce otto spettacoli diversi più SEO "

Ad esempio, per la prima stagione di uno spettacolo, ogni episodio era piuttosto costoso. Ci è costato da $ 1.000 a $ 1.500. È molto per episodio. Come abbiamo ridotto i costi? Il nostro produttore di video, Ben, ha letteralmente preso un foglio di calcolo e ha esaminato ogni singolo passaggio e quanto tempo ha richiesto ogni passaggio. Quindi, l'abbiamo esaminato attentamente e abbiamo detto: “Interessante. Ci vuole un'ora per montare, un'ora per smontare, e lo facciamo ogni settimana. E se filmassimo tutto in un paio di giorni e passassero da 26 ore - se parli di installazione e smontaggio - nel corso di un quarto alle due, giusto?" Santo cielo, l'abbiamo appena ridotto e reso più snello. Abbiamo fatto tutte queste ricerche per martellarlo davvero.

Tutti sono capaci di questo pensiero. Avevamo dei vincoli perché eravamo bootstrap, ma dicevamo: “Ehi, esploreremo, spenderemo soldi. E una volta trovato un kernel di ciò che funziona, lo ridimensioneremo al massimo. Per ridimensionarlo, devi capire le leve che hai. Questo è ciò che ci ha portato ad avere un team di quattro persone che gestisce otto diversi spettacoli più SEO. E stavamo dominando la SEO nel nostro spazio particolare. Ottieni questi impatti fuori misura se capisci quali leve hai e li insegui.

Ora che sono in un'azienda più grande, le nostre soglie per perseguirla, per mancanza di una frase migliore, devono scendere. Siamo d'accordo che costa $ 1.500 per episodio. Probabilmente non ci va bene doverlo organizzare ogni settimana perché fa perdere tempo a una persona creativa, ma non dobbiamo scendere a cento dollari per episodio, che è quello che abbiamo finito per fare. Possiamo spendere un po' di soldi. Non dobbiamo mettere tutte le nostre uova in due panieri di eventi all'anno. Possiamo andare a cinque eventi ed eseguire lo stesso playbook. Questa è una specie di differenza tra quando hai un sostegno di impresa e il bootstrap.

Guardando avanti

Liam: Su cosa sei entusiasta di lavorare al momento o in futuro?

Patrick: Sì, in questo momento, il mio ruolo di chief strategy officer è... Qualcuno l'ha definita la carta nera dei ruoli dell'Amex, che è una delineazione molto positiva, e un'altra persona l'ha definita purgatorio dei ruoli, e il motivo è perché è così flessibile. Ho l'eccitazione di Paddle e poi l'eccitazione della mia vita. Eravamo a una certa dimensione in cui sostanzialmente ci sarebbero voluti dai tre ai quattro anni per fare esattamente la stessa cosa ogni trimestre perché in ogni azienda SaaS, la strada da 10 a cento milioni sta solo facendo la stessa cosa: ridimensionare le cose su, spegnendo i fuochi. Non è come "Oh mio Dio, creiamo questa nuova suite di prodotti innovativi e compriamo questa azienda". Non è noioso, ma è piuttosto noioso, in mancanza di una frase migliore.

"Diventi molto, "Okay, qual è la prossima cosa?" E penso di aver imparato, negli ultimi sei mesi, a non essere così sicuro"

Quindi ho pensato: "Fantastico, ho saltato quella fase noiosa, l'ho saltata ancora e ancora". E ora sono piuttosto eccitato. Siamo una società pre-IPO, abbiamo raccolto fondi al momento giusto... e non è grazie all'abilità, fidati di noi. È stata sicuramente un po' di fortuna e un buon tempismo. E ora, che aspetto ha nel mio ruolo? Come posso avere una leva più grande possibile per 10 volte questa cosa? Questo è ciò che mi fa alzare dal letto la mattina ed eccitarmi.

Se sei un fondatore o un dirigente di un'azienda che viene acquistata, a seconda di quanto è durato il tuo viaggio, se eri lì all'inizio o vicino all'inizio e poi hai attraversato un'uscita, si verifica una strana sensazione. Attraversi questo periodo davvero esistenziale in cui sei molto sicuro di cose di cui non dovresti essere certo, "Okay, vado a costruire questa prossima cosa, devo iniziare questo progetto parallelo, ho per avviare il sito web, ho avuto modo di aprire un blog. Diventi molto, "Okay, qual è la prossima cosa?" E credo di aver imparato, negli ultimi sei mesi, a non esserne così sicuro.

Ho un sacco di cose che mi interessa esplorare. Sto assumendo un gruppo di ricercatori sul lato che possono aiutare a fare parte del lavoro basato sul tempo, e poi posso collaborare con loro sul lavoro mentale di fare quella ricerca. Questi spazi sono molto non SaaS, il che è interessante. Probabilmente sarebbero software SaaS, ma non servono il mercato SaaS e degli abbonamenti. Poi, stavo parlando con un mio amico, e lui stava dicendo: “Ti sembra che quel capitolo sia in qualche modo finito. Non lo è, ma ti va. Non sottovalutare quanto siano profonde le tue conoscenze, il tuo marchio e tutte queste cose in questo spazio e non fare la cacca", se ha senso. Non lo so, è una risposta un po' ambigua perché sto imparando ad essere un po' più vana con questo genere di cose.

Liam: No, è fantastico. Prima di concludere, sono stato di recente a SaaStock a Dublino, in Irlanda, e tu eri lì a tenere un discorso. Parte del discorso che hai tenuto è stato che hai parlato per 15 minuti, ma usando la parola churn. E personalmente l'ho trovato esilarante, ma mi chiedevo come pensavi che fosse andata a finire. Adoro quando le persone corrono rischi creativi.

“Il motivo per cui l'ho fatto è stato quasi esattamente il motivo per cui me l'hai chiesto. È strano, è diverso. Ha infranto un'aspettativa"

Patrizio: Assolutamente. Quindi, per farla breve, di nuovo, parlo molto in pubblico. Sono andato a scuola con una borsa di studio per il dibattito, quindi mi sento molto a mio agio sul palco. Ma mi innervosisco ancora. Tutti quelli che sono bravi oa cui piace parlare in pubblico sono ancora nervosi, ma vanno ancora lassù. Quindi, ho parlato molto e ho parlato a ogni SaaStock. Questa è la conferenza a Dublino a cui ho partecipato fin dall'inizio. Lo dico perché avevo una certa credibilità prima di fare questa cosa. Ho fatto un discorso in cui l'unica parola che ho detto era la parola churn. Era un po' come se fossi Groot dei Guardiani della Galassia. E non era solo abbandono, abbandono, abbandono... ero io che parlavo come se stessi pronunciando frasi con la parola abbandono. E proprio così la gente non pensa che io sia completamente pazzo, le diapositive avevano una storia, dati e un sacco di altre cose. Il motivo per cui l'ho fatto è quasi esattamente il motivo per cui me l'hai chiesto. È strano, è diverso. Ha infranto un'aspettativa: ti aspetti un discorso su qualcosa in cui vado in profondità e all'improvviso faccio qualcosa di un po' più divertente.

Sono davvero entusiasta per la quinta iterazione di questo discorso. Non posso andare di nuovo davanti a una stanza e dire solo la parola zangola per 20 minuti. Devo iterare. E il più grande apprendimento che ho trovato è stato che alla gente piace la novità. Alla gente è piaciuta la novità perché stanno assistendo a un sacco di discorsi, e questo ha rotto gli schemi e ha dato loro qualcosa di cui parlare a proposito della cena. L'altra cosa è che, poiché non stavo parlando, non potevano guardare i loro telefoni e computer: dovevano guardare le diapositive.

Non so cosa farò con quell'apprendimento. Come tutte le cose, ho avuto risposte estremamente positive, ma mi sono fissata sulle quattro o cinque persone a cui non piaceva. Quattro o cinque persone dicevano: "Sì, non era la mia tazza di tè". E ho provato a convincerli del perché fosse bello, ed è proprio così che sono fatto, ma la vita è molto breve. Abbiamo avuto l'intera conferenza che parlava di noi il giorno dopo e veniva da noi e ci faceva domande al riguardo.

“Ho registrato un video in cui ho pronunciato la parola churn centomila volte in una sola seduta. Niente pause per il bagno, niente cibo, qualunque cosa. Nove ore, tre minuti, 20 secondi”

Dal punto di vista del branding, una cosa che non ho apprezzato fino agli ultimi due anni è che devi fare cose che sono puramente incentrate sul pubblico. Non usciremo a comprare una pubblicità per il Super Bowl perché non ha senso per il nostro pubblico, non stiamo cercando di raggiungere il pubblico di massa. Abbiamo un pubblico molto specifico. Ma devo fare qualcosa che attiri la loro attenzione. E noi, come team di marketing, ogni singolo trimestre, abbiamo una cosa che non sappiamo quante entrate porteranno. Non siamo fissati sull'attribuzione. Ciò su cui siamo fissati è quante visualizzazioni ottiene dal nostro pubblico di destinazione. Questa era una di quelle cose.

Ho fatto un video in cui avevamo chiesto al nostro team di marketing: "cosa farebbe Mr. Beast se gestisse il marketing in una società di software?" Mr. Beast è uno YouTuber molto popolare, per chi non lo sapesse. E in sostanza, ho registrato un video in cui ho detto la parola zangola centomila volte in una sola seduta. Niente pause per il bagno, niente cibo, qualunque cosa. Nine hours, three minutes, 20 some seconds. And that went viral for the SaaS community. We have over a million views on our different videos at this point.

Another quarter, we created a pack of three hot sauces. They were named acquire, monetize, retain, obviously. And the ingredients were things that had to do with retention and stuff like that. And as part of that, there was a challenge where, based on the number of shares or retweets, I would eat increasingly hotter peppers. And I'm basically Irish when it comes to my palate. I don't really like spicy things. Long story short, when you pair it with data, it makes it a little more fun. The thing we want people to see when they see that is a WTF moment. That's what we call it. We want them to be like, “What are they doing?” But not so far that it's too weird, and it hurts our brand. That talk at SaaStock was probably right on the border.

Liam: Okay, cool. Patrick, thank you so much for talking to me today. And one final thing is churn, churn, churn, churn.

Patrick: I love it.