Кэтрин Блэкмор из Oracle об эволюции успеха клиентов

Есть много разговоров о встрече с клиентами там, где они есть, но практикуют ли бизнес-лидеры то, что они проповедуют? Сегодняшний гость объясняет, что это значит на разных стадиях роста.

Шел 1999 год – медленно приближался конец тысячелетия, и все гудели от волнения. Марк, Паркер, Фрэнк и Дейв разрабатывали свой прототип в съемной квартире с одной спальней на Телеграф-Хилл в Сан-Франциско — они носили рубашки с гавайскими принтами, приводили на работу своих собак и имели плакат с изображением Далай-ламы из одной из рекламных кампаний Apple. побуждая их «думать иначе». Они работали только над тем, что считали важным; «Никакой чепухи», — сказали они.

8 марта они внедрили свой инструмент управления. И, как вы уже, наверное, догадались, они назвали его Salesforce. Компания запустила революцию SaaS, которую мы так хорошо знаем сегодня, но по мере того, как SaaS процветал, происходило и бурление. Компании быстро поняли, что они тратят слишком много на осведомленность и привлечение клиентов и недостаточно на удержание. И это, по словам Кэтрин Блэкмор, стало началом успеха среди клиентов.

Кэтрин с более чем 20-летним опытом работы является лидером отрасли. После работы в розничной торговле в таких компаниях, как Kellogg's и Nestle, она переключилась на технологии — сначала в Jigsaw, которую в 2010 году приобрела Salesforce, где она осталась вице-президентом по работе с клиентами, а затем в Badgeville, Bluenose Analytics и теперь Oracle, как GVP по успеху клиентов и продлениям.

С годами Кэтрин поняла, что компаниям необходимо встречать клиентов на своем уровне. Не имеет значения, имеют ли они лучшее видение того, как использовать свои технологии, или являются ли они экспертами в области будущего, когда все, что пытаются сделать ваши клиенты, — это запустить их. Иногда, чтобы разработать ценный сервис для ваших клиентов, вам нужно сделать шаг назад и понять, что им нужно от вас в данный момент и где ваши пробелы. И нет лучшей команды для этой работы.

В этом эпизоде ​​мы встретились с Кэтрин, чтобы поговорить о цели успеха клиентов и о том, как развивать эту роль, чтобы удовлетворять потребности клиентов на каждом этапе пути.

Короткий срок? Вот несколько ключевых выводов:

• Каждый менеджер по работе с клиентами начинает как пожарный. Их работа заключается в том, чтобы помочь клиентам начать работу, решать проблемы и передавать эту информацию обратно в отдел исследований и разработок.
• По мере развития роли она становится более активной — CSM начинает консультировать клиентов о том, как максимально эффективно использовать их услуги, и помогает им достичь своих долгосрочных целей.
• Чтобы создать единообразный опыт, Oracle собрала глобальную команду для разработки платформы, которая будет использовать лучшее из каждого региона и отражать потребности клиентов, где бы они ни жили.
• Ловкость занимает центральное место в этой роли. Вы можете быть настроены на то, как вы хотите обслуживать клиентов, но пока услуга не появится на рынке, вы должны быть гибкими.
• Крайне важно разработать программы, которые открывают двери для новых талантов и дают им доступ к новым ролям и возможностям. Только тогда мы сможем создать более разнообразные, инклюзивные команды.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

От упакованных товаров к SaaS

Лиам Джерати: Кэтрин. Добро пожаловать на шоу.

Кэтрин Блэкмор: Спасибо. Я так рад быть здесь. Спасибо, что пригласили меня.

Лайам Джерати: Чтобы начать. Не могли бы вы рассказать нам о своем карьерном пути на данный момент?

Кэтрин Блэкмор: О, это точно было путешествие. Возможно, немного необычно, если подумать о том, чем я сейчас занимаюсь в сфере технологий. Я вернусь к тому, с чего все началось в рамках успеха клиентов, и как я пришел в эту роль и начал заниматься этой профессией.

«По мере того, как облачные и SaaS-компании начали развиваться, набирать обороты и получать финансирование, мы начали сталкиваться с дилеммой оттока клиентов».

Это было в 2007 году, что не так давно, но когда мы думаем о технологиях, это было эоны лет назад. В 2007 году был запущен iPhone и когда LinkedIn наконец стала прибыльной. Думаю, в том же году мы начали использовать LinkedIn. Кроме того, Боже мой, это был год, когда Facebook и Twitter стали глобальными. Я упоминаю обо всем этом, потому что это действительно было началом технологического бума. И, вероятно, неудивительно, что по мере того, как облачные и SaaS-компании начинали развиваться и получать финансирование, мы начали сталкиваться с дилеммой оттока клиентов. Как бы легко клиентам ни было использовать технологии в облаке и начать получать выгоду, если они не получат выгоду, они уйдут. Это, на мой взгляд, и мы, безусловно, говорим об успехе клиентов, породило профессию.

Я увлекся, и мой опыт привлек одного из основателей Силиконовой долины, так что моя первая техническая работа была в Jigsaw, которая позже стала частью Salesforce. Мой опыт был связан с управлением учетными записями; Я руководил командами по производству потребительских товаров, и вы могли сказать: «Это действительно странно — переходить от потребительских товаров к технологиям. Как это сработало?» Но если подумать, многие вещи, с которыми я сталкивался до прихода в ИТ, были связаны с управлением клиентами.

В данном случае это были наши розничные продавцы, которые помогали им добиться успеха с тем, что мы им продавали. И мы должны были конкурировать и помогать нашим ритейлерам конкурировать. Моими розничными клиентами были не Walmart — они все конкурировали с Walmart. Они обращались ко мне как к менеджеру по работе с клиентами и руководителю команд, чтобы помочь им добиться успеха, а это означало, что мы должны были быть более индивидуальными и консультативными, а также больше ориентироваться на данные. Именно эти способности привлекли соучредителя Jigsaw к разговору со мной об этой новой роли. Это стало центром того, что я смог использовать на протяжении всей своей карьеры здесь.

«Я видел столетнюю компанию CPG, более прогрессивную, чем технологическая компания, в обслуживании своих клиентов»

Лайам Герати: Было ли в то время сложно ориентироваться на данные? Были ли люди открыты для этого?

Кэтрин Блэкмор: В роли успеха клиентов было слишком рано. Я имею в виду, наверное, очень провокационно говорить, что я видел столетнюю компанию CPG более прогрессивной, чем технологическая компания в обслуживании своих клиентов. Это так странно говорить, но это так верно. Когда я думаю о тех днях, когда я управлял клиентами в очень традиционном канале, у нас, несомненно, была проблема с данными, но у нас был доступ к информации о том, что покупали наши клиенты или наши розничные продавцы, а также данные о тенденциях и анализ того, что заставило их успешный.

Мы участвовали во многих инициативах по управлению изменениями, которые помогли им снизить затраты на систему и стать более клиентоориентированными с точки зрения того, чтобы прислушиваться к тому, кто заходит в их магазин, и как привлечь аудиторию. Мы даже разработали продукты. В одной из компаний, в которых я работал, мы фактически разработали продукт, который был сосредоточен на профиле покупателей, приходящих в их магазин. Опять же, это было основанное на данных решение создать этот продукт и помочь им разработать, выйти на рынок и представить его там. И это действительно помогло им добиться успеха и привлечь больше участников. И когда вы думаете о применении некоторых из этих основ в развивающейся области… мы, безусловно, могли бы разработать технологию, просто в 2007 году ее еще не было.

Встреча с клиентами на их уровне

Лайам Герати: Не могли бы вы рассказать нам о своей роли в Oracle?

Кэтрин Блэкмор: Конечно, абсолютно. Мы собираемся перемотать вперед, и я знаю, что мы, вероятно, застрянем в промежутке с точки зрения некоторых из тех внутренних процессов, которые привели меня сюда в Oracle, но сегодня я возглавляю нашу организацию по работе с клиентами в Северной Америке. Я отвечаю за то, чтобы помочь нам обеспечить успех всех наших клиентов, результаты, модель, структуру и инструменты для всего Oracle. Наше внимание сосредоточено в первую очередь на SaaS, потому что именно здесь зародился успех клиентов. Но мы видим желание по-настоящему взглянуть на роль успеха клиентов во всех направлениях бизнеса и аспектах того, как мы помогаем нашим клиентам. Итак, именно этот подход, методология и стремление быть ориентированным на клиента, в которых я действительно нахожусь в эпицентре.

«У вас может быть лучшее видение реализации вашего решения самым прогрессивным и передовым способом, но если ваши клиенты не на этом уровне, вы пойдете им навстречу»

Лайам Джерати: Я хотел бы услышать, как вы описываете свою собственную философию успеха клиентов.

Кэтрин Блэкмор: Ну, моя философия заключается в том, что вы должны встречать клиентов там, где они есть, и я объясню, что это значит, на нескольких разных уровнях. Это, безусловно, важно, когда вы находитесь на месте, работаете с клиентом и понимаете, каковы его потребности, но это также должно учитываться при разработке услуги. Что вы думаете о том, где находятся ваши клиенты? Где они находятся в своей шкале зрелости использования вашей технологии? У вас может быть наилучшее видение реализации вашего решения наиболее прогрессивным и передовым способом, но если ваши клиенты не находятся на этом уровне, вы пойдете им навстречу. Вы не собираетесь разрабатывать услуги, которые действительно ценны для них.

Иногда это может означать сделать шаг назад и посмотреть, что вам нужно предоставить своим клиентам в данный момент, где есть пробелы внутри компании, кто не доставляет вашим клиентам и что им нужно для успеха. Это моя философия, и я думаю, что она обеспечивает важную гибкость того, как организации должны думать о роли и цели успеха клиентов.

«Все начинается с того момента, когда вы пожарный. Вы не можете пропустить этот этап в эволюции роли. Затем вы переходите к предотвращению пожаров — от реактивных к упреждающим».

Лайам Герати: Многих наших слушателей интересует роль менеджера по работе с клиентами. Как изменилась функция CSM с тех пор, как вы начали работать в Oracle?

Кэтрин Блэкмор: Эволюция роли успеха клиентов не отличается для любой SaaS-компании. Я думаю, это важно. Это не отличается для Oracle. Когда я работал со своими коллегами в Microsoft, SAP и Salesforce, ничего не изменилось. Это начинается в точке, где вы пожарный. Вы не можете пропустить этот этап в эволюции роли. Затем вы переходите к предотвращению пожаров — от реактивных к упреждающим.

Но почему так важно быть реактивным? Что ж, когда вы еще не запустили свой продукт или только начинаете запускать свой продукт или услугу, вам нужно реагировать. Вам нужно учиться. Ваша основная задача — помочь клиентам начать работу, встать на ноги с технологией, начать ее использовать и начать устанавливать ценность. Не ценность в глазах компании, а что ценность означает для клиента? Быть реактивным — значит быть уверенным, что вы слушаете, вы там, и ваша работа — помогать и передавать эту информацию обратно в разработку, чтобы мы могли учиться и лучше выполнять. Вы должны быть ловкими и открытыми на этом этапе, прежде чем сможете масштабироваться. Ты просто очень, очень должен.

«Вначале у CSM должно быть очень низкое соотношение, один к пяти аккаунтам, 10 аккаунтам. Но если вы подумаете об управлении данными и проактивности, вы действительно сможете начать масштабирование».

Когда вы начинаете делать этот поворот, когда вы знаете, как выглядит успех у ваших клиентов, и вы начинаете понимать, как выглядят общие проблемы внедрения или даже запуска, и вы знаете, как их решить, и у вас есть все это различные пьесы, которые вы использовали, и вы можете начать сегментировать… Как только вы начнете структурировать это, вы сможете больше участвовать в том, что я бы назвал предотвращением пожаров или этой активной ролью. И проактивный взгляд на то, как я работаю: «Я знаю, что вам нужно будет сделать, и я собираюсь помочь вам предотвратить действия, которые вы могли бы предпринять, которые могут поставить вас в неприятную ситуацию или привести к на пути, где у вас возникнут проблемы или трудности при внедрении или развертывании бизнес-процесса», или это также может быть связано с тем, чтобы лучше узнать информацию, которую мы получаем от клиентов, чтобы мы могли быть более активными, просто смотрю данные.

Это была эволюция. И когда вы думаете о том, где вы находитесь в этой проактивной фазе, вы даже можете пойти дальше. В начале у CSM должно быть очень низкое соотношение, один к пяти аккаунтам, 10 аккаунтов. Но когда вы думаете об управлении данными и проактивности, вы действительно можете начать масштабировать эту модель и быть более предсказуемыми. Вы можете перейти к подходу «один ко многим». Вы даже можете использовать технологии, чтобы иметь возможность выполнять часть работы, которую вы выполняли, помогая инструктировать или обучать, или стимулировать руководство или внедрение в приложении, и ваши люди могут переключиться на более старшую, консультационную работу более высокого уровня для Помогите с вашей моделью обслуживания. Это был наш путь в Oracle, и, откровенно говоря, это путь, который прошли многие из нас в сфере успеха клиентов.

Последовательный глобальный опыт работы с клиентами

Лайам Герати: Ранее вы говорили о своей роли, и вы, очевидно, заботитесь о клиентах SaaS по всему миру и последовательно и глобально способствуете внедрению стандартов. Я хотел бы знать, как вы это делаете. Как вы продвигаете стандарты последовательно и глобально? Это много клиентов.

Кэтрин Блэкмор: Много клиентов, много CSM и много нюансов, чтобы составить глобальную структуру для успеха клиентов. Я действительно горжусь тем, что мы все подняли руки, чтобы помочь в разработке, особенно в такой компании, как Oracle, где у нас тысячи и тысячи клиентов, и мы каждый день слышим потребности наших клиентов. Наши клиенты также глобальны; опыт, накопленный ими в одном регионе, необходимо тиражировать в других регионах.

«Первое уравнение, которое мы взяли, было: «Каковы наши основные результаты перед нашими клиентами? С чем мы все можем согласиться?»

Когда мы думаем о предоставлении глобально согласованной модели успеха клиентов, это укрепляет доверие. Это укрепляет доверие наших клиентов, которые знают, как на вас положиться — они понимают, чего могут ожидать. Но это также укрепляет доверие наших людей к тому, что мы инвестируем в эту профессию. Мы рассматриваем это как решающую роль в нашем выходе на рынок. Когда мы собрались вместе, когда я организовал нашу первую совместную сессию в качестве мировых лидеров в наших четырех основных регионах, мы говорили о нашей Полярной звезде и нашей цели. Действительно важно думать о том, что нужно нашим клиентам на каждом этапе их жизненного цикла, и как мы можем предоставить это глобально. И что наши люди — профессия успеха клиента, способная собраться вместе — позволят людям процветать, расти и развиваться.

Когда вы говорите об этих высоких целях и идеях, это захватывающе, но как вы на самом деле претворяете их в жизнь? Вот где я видел, как многие крупные глобальные инициативы терпели крах — когда у вас не было возможности их реализовать. Вначале мы решили создать глобальный PMO, а это означало, что мы все предложили некоторым людям из наших команд работать в глобальном масштабе и потратить дополнительное время, помогая нам в выполнении. Этот глобальный PMO включал: как мы разрабатываем наш сервис? На что это похоже? Он включал обучение, инструменты, управление изменениями, операции и даже общее управление программой. Мы создали эту команду, чтобы помочь нам в разработке и реализации.

«Группа, разрабатывавшая для нас эту технологию, не собиралась принимать 4, 5 или 6 различных версий. Нам пришлось согласовать один стандартный способ добиться успеха на протяжении всего цикла».

Первое уравнение, которое мы взяли, было: «Каковы наши основные результаты перед нашими клиентами? С чем мы все можем согласиться?» К счастью, это было не слишком сложно, потому что мы использовали модель успеха клиентов в разных регионах, которая, я бы сказал, была похожа на 80%. Итак, мы знали, что это не такая сложная задача, как если бы мы начинали с нуля и у нас не было менеджеров по работе с клиентами, или если бы мы находились на реактивной стадии, когда не было бы результатов. Но самое сложное было убедиться, что мы проверили каждую вещь, которую мы сделали в регионе. Чтобы создать лучшее, мы собирались взять лучшее из каждого региона и включить его в структуру и результаты, чтобы каждый CSM по всему миру мог увидеть себя в модели.

Это также было важно, потому что теперь у нас есть один инструмент, который мы используем для успеха клиентов. Группа, которая разрабатывала эту технологию для нас, не собиралась принимать 4, 5 или 6 различных версий. Нам пришлось согласовать один стандартный способ добиться успеха на протяжении всего цикла. Это также является частью того, что заставило нас принять эти решения — иметь возможность снабжать эту команду требованиями. В противном случае у нас не было бы глобального инструмента. Так мы начали.

Как выглядит успех клиента

Лайам Герати: Я уже слышал, как вы упоминали, как несколько лет назад Oracle пересмотрела структуру команд по работе с клиентами. Как вы привнесли это в нынешнюю команду по работе с клиентами, и как она структурирована и работает?

«Вы хотите иметь возможность сказать, что это роль успеха клиента по сравнению с поддержкой, продажами и услугами, а размытые границы означают, что клиенты будут сбиты с толку относительно того, к кому им следует обратиться».

Кэтрин Блэкмор: Это было абсолютной частью этого процесса, и мы определенно были в пути. Мы были на пути к определению цели успеха клиента, потому что это ново. Когда вы думаете о других ролях в Oracle, которые были частью Oracle с момента ее основания — проектирование, продажи, даже услуги — это устоявшиеся роли. Я думаю, что сложная часть SaaS как части нашей новой области инвестиций заключалась в том, как она впишется в выход на рынок и экосистему Oracle. Это было нашим путешествием, и цель состояла в том, чтобы достичь чистых плавательных дорожек с нулевой избыточностью. И чтобы добраться туда, потребовалось несколько поворотов, как и у каждой компании.

Это был основополагающий элемент нашего дизайна. Потому что вы не хотите запутать своих клиентов. Вы хотите иметь возможность сказать, что это роль успеха клиента по сравнению с поддержкой, продажами и услугами, а наличие размытых границ означает, что клиенты будут сбиты с толку относительно того, к кому им следует обратиться. Ваша работа никогда не заканчивается, потому что клиенты должны видеть, как мы встречаемся с ними, где бы они ни находились. Каковы их потребности? Что эта роль даст нашим клиентам? И мы определенно внесли это в структуру.

Лайам Джерати: Клиенты искали экспертов? Как ты это выкрутил?

Кэтрин Блэкмор: Я бы сказала, что вначале они этого не делали. Им нужен был кто-то, кто помог бы им эффективно решать проблемы, сотрудничать с разработчиками и запускать их в жизнь. Опять реактивный. Вы должны понимать, что нужно клиентам в данный момент. Если вы проявляете себя как эксперт в том, как они должны использовать технологию, в понимании того, как будут выглядеть будущие процессы или какие преимущества получат ваши будущие команды… Я говорю это почти для того, чтобы сделать это очевидным, но если вы… ve не ушел в эфир, эти вещи не имеют для вас значения. Наша первая задача — помочь нашим клиентам — помочь, обучить наших партнеров и убедиться, что мы развиваем эту услугу, чтобы они могли успешно начать работу.

«У вас могут быть самые лучшие идеи в конференц-зале о том, как вы хотите обслуживать своих клиентов, но пока они не появятся на рынке, вы должны быть гибкими»

Затем наступает момент, когда вам нужно развивать свой сервис. Я помню, как много лет назад был на конференции, когда мы делали этот переход, и клиенты говорили нам: «Мы начинаем видеть, что наши CSM появляются в качестве консультантов, и это очень важно. Мы хотим, чтобы они знали о нашем бизнесе. Мы хотим, чтобы они понимали, с чем мы сталкиваемся на рынке, обслуживая наших клиентов, управляя нашими командами и достигая бизнес-целей. Сначала они были нужны нам, чтобы помочь нам реагировать и решать проблемы. Но мы выше этого. Теперь нам нужен кто-то, кто поможет нам думать о будущем, бросит нам вызов и поможет нам понять другие аспекты технологий, которыми мы могли бы воспользоваться».

Лайам Джерати: Слово, которое приходит мне в голову, — ловкость. Это так важно, когда дело доходит до этого.

Кэтрин Блэкмор: Да, это так. Я бы сказал, что это центральная роль. Это должно быть в ДНК лидера. Безусловно, это во многом способствовало успеху клиентов, и не только в Oracle. Я всегда думал, что успех клиента как услуги подобен любому продукту, который вы пытаетесь вывести на рынок — у вас могут быть все лучшие идеи в конференц-зале о том, как вы хотите обслуживать своих клиентов, но пока они не попадут в точку. рынок, вы должны быть гибкими. И если ваша основная цель — помочь клиентам на раннем этапе пути, а ваш дизайн не достигает этого, это будет промах.

Мы знаем, что существует эволюция того, как меняется сервис — успех клиентов и то, чего вы пытаетесь достичь с помощью технологий, идут рука об руку. Вы видите эту постоянную эволюцию, когда продукт меняется, а это означает, что меняются ваши потребности в услугах, а это значит, что меняются ваши клиенты, а затем ваши клиенты будут развиваться, поэтому вам нужно вернуть их в команду разработчиков. Роль CSM находится в центре всего этого.

«Люди, которых вы нанимаете, и то, что вы от них просите, означает, что план вознаграждения должен соответствовать этому»

Лайам Герати: Какой совет вы бы дали людям по стимулированию их команд по работе с клиентами?

Кэтрин Блэкмор: Это означает разные вещи для разных команд. Это связано с вашими клиентами и тем, как вы собираетесь сделать их успешными. Начните с людей, которых вы нанимаете, и того, о чем вы их просите. Это основа. Я встречался со многими лидерами, и в некоторых случаях эта роль очень ориентирована на команду и сотрудничество, где цели сосредоточены на том, как команда работает по сравнению с отдельным человеком. В некоторых случаях это на плечах одного.

А в некоторых случаях менеджеров по работе с клиентами просят помочь клиентам не только достичь ценности, но и достичь точки обновления и роста. Для тех команд, которые выходят на рынок, для этих компаний это имеет решающее значение. В итоге вы нанимаете другого профессионала, и, очевидно, то, как вы ему платите, должно выглядеть по-другому. Люди, которых вы нанимаете, и то, что вы от них требуете, означает, что план вознаграждения должен соответствовать этому. Тогда мой последний совет: убедитесь, что у человека есть какой-то элемент контроля над его выполнением.

Оплата вперед

Лиам Герати: Как лидер и человек, прошедший этот невероятный путь, я хотел бы услышать ваше мнение об союзничестве.

Кэтрин Блэкмор: О да, абсолютно. Возможно, мы могли бы поговорить на эту тему совершенно по-другому, потому что она очень важна. Это восходит к тому, как я начал. Так много возможностей я получил благодаря союзничеству, а я не знал об этом в то время. Мы не особо об этом говорили, но это было на самом деле. Эти люди действительно открыли для меня двери. И это не просто открывало двери — это мотивировало меня, видеть, кем я был, знать, чего я могу достичь, видеть будущее больше, чем я даже думал о себе в то время, и действительно верить в себя.

Для меня это определение союзничества. Предоставление мне доступа к власти, встречам и заданиям, которые помогли мне расти и получить известность, действительно помогло мне продвинуться по карьерной лестнице в CPG. И когда я думаю о том, чтобы заняться технологиями, именно союзничество привело меня к двери. Соучредитель Jigsaw увидел во мне нечто большее, чем я видел в себе в то время. Он построил карьеру вокруг меня. Удивительно, когда руководитель видит что-то в вас и создает вокруг вас роль и говорит: «Я думаю, вы можете помочь нам здесь», и создает эту роль.

«Когда я думаю о том, где я сейчас, я думаю о наследии: для скольких людей я это сделал? Как я развиваю таланты для будущего?»

Поиск лидеров, которые поверят в вас и помогут открыть новые области для карьерного роста, был ключом к моему успеху. Когда я думаю о том, где я нахожусь сейчас, я думаю о наследии: для скольких людей я это сделал? Как я развиваю таланты для будущего? Я бросаю вызов себе и своей команде, чтобы создать разнообразную команду, думать о равенстве и инклюзивной культуре. Когда мы думаем о профиле и составе нашей организации, мы должны выглядеть как наши клиенты, мы должны выглядеть как остальная часть организации, и это будущее. Таким образом, важно иметь сильные программы, которые действительно подталкивают нас к совершенствованию. Опять же, именно союз поможет людям получить доступ к созданию будущего разнообразной, справедливой и инклюзивной команды.

Лиам Джерати: 100%. Я думаю, что это отличная заметка, чтобы закончить, чтобы люди могли подумать. Наконец, куда наши слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Кэтрин Блэкмор: Обязательно найдите меня в LinkedIn. Я стараюсь делиться тем, что мы делаем. Я думаю, вы увидите, что мы много прославляем нашу команду в LinkedIn. Я очень, очень взволнован тем, что сделала моя команда. Я также делюсь своими мыслями об успехе клиентов, лидерстве, разнообразии, интеграции, союзничестве и обо всем этом.

Лиам Джерати: Отлично. Что ж, Кэтрин, было так приятно поболтать с вами сегодня.

Кэтрин Блэкмор: Большое спасибо.