Catherine Blackmore d'Oracle sur l'évolution de la réussite client

On parle beaucoup de rencontrer les clients là où ils se trouvent, mais les chefs d'entreprise pratiquent-ils ce qu'ils prêchent ? L'invité d'aujourd'hui explique ce que cela signifie à différents stades de croissance.

L'année était 1999 - la fin du millénaire approchait lentement et tout le monde bourdonnait d'excitation. Mark, Parker, Frank et Dave développaient leur prototype dans un appartement de location d'une chambre à Telegraph Hill à San Francisco - ils portaient des chemises à imprimé hawaïen, amenaient leurs chiens au travail et avaient une affiche du Dalaï Lama d'une des campagnes d'Apple. les encourageant à « penser différemment ». Ils ne travaillaient que sur des choses qu'ils jugeaient importantes ; "pas de peluches", ont-ils dit.

Le 8 mars, ils ont intégré leur outil de gestion. Et comme vous l'avez peut-être déjà deviné, ils l'ont appelé Salesforce. L'entreprise a lancé la révolution SaaS que nous connaissons si bien aujourd'hui, mais comme le SaaS était en plein essor, il en était de même. Les entreprises ont rapidement réalisé qu'elles dépensaient un peu trop pour la notoriété et l'acquisition de clients et pas assez pour la fidélisation. Et cela, selon Catherine Blackmore, a été l'aube du succès client.

Avec plus de 20 ans d'expérience, Catherine est une locomotive de l'industrie. Après avoir travaillé dans le commerce de détail pour des entreprises comme Kellogg's et Nestlé, elle est passée à la technologie - d'abord chez Jigsaw, qui a été acquise par Salesforce en 2010, où elle est restée vice-présidente du succès client, puis chez Badgeville, Bluenose Analytics et maintenant Oracle, en tant que GVP de Customer Success & Renewals.

Au fil des ans, Catherine a réalisé que les entreprises devaient rencontrer les clients à leur niveau. Peu importe s'ils ont la meilleure vision de la façon de tirer parti de leur technologie ou s'ils sont des experts dans les voies de l'avenir lorsque tout ce que vos clients essaient de faire est de passer au direct. Parfois, pour développer un service précieux pour vos clients, vous devez prendre du recul et comprendre ce qu'ils attendent de vous à ce moment-là et où se situent vos lacunes. Et il n'y a pas de meilleure équipe pour le travail.

Dans cet épisode, nous nous sommes assis avec Catherine pour parler de l'objectif de la réussite client et de la façon de faire évoluer le rôle pour répondre aux besoins des clients à chaque étape du processus.

Vous manquez de temps ? Voici quelques points clés :

• Chaque responsable de la réussite client commence comme pompier. Leur travail consiste à aider les clients à démarrer, à résoudre les problèmes et à réinjecter ces informations dans la R&D.
• Au fur et à mesure que le rôle évolue, il devient plus proactif - le CSM commence à conseiller les clients sur la façon de tirer le meilleur parti de leur service et les aide à atteindre leurs objectifs à long terme.
• Pour créer une expérience cohérente, Oracle a réuni une équipe mondiale pour concevoir un cadre qui tirerait le meilleur parti de chaque région et refléterait les besoins de ses clients, où qu'ils vivent.
• L'agilité est au cœur du poste. Vous pouvez être déterminé sur la façon dont vous souhaitez servir les clients, mais jusqu'à ce que le service arrive sur le marché, vous devez être flexible.
• Il est crucial de développer des programmes qui ouvrent les portes à de nouveaux talents et leur donnent accès à de nouveaux rôles et opportunités. Ce n'est qu'alors que nous pourrons construire des équipes plus diversifiées et inclusives.

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Des produits emballés au SaaS

Liam Geraghty : Catherine. Vous êtes les bienvenus au spectacle.

Catherine Blackmore : Merci. Je suis si heureux d'être ici. Merci de m'avoir.

Liam Geraghty : Pour lancer les choses. Pourriez-vous nous parler de votre parcours professionnel à ce stade ?

Catherine Blackmore : Oh, c'est sûr que ça a été un voyage. Peut-être un peu inhabituel quand on pense à ce que je fais maintenant dans le domaine de la technologie. Je reviendrai là où tout a commencé dans la réussite des clients et comment j'ai été amené à ce poste et commencé à m'engager dans la profession.

"Alors que les entreprises cloud et SaaS commençaient à éclater, à décoller et à obtenir des financements, nous avons commencé à voir ce dilemme de clients tourner"

C'était en 2007, ce qui n'est pas si long, mais quand on pense à la technologie, c'était il y a des éternités. 2007 a été l'année du lancement de l'iPhone et de la rentabilité de LinkedIn. Je pense que nous avons commencé à utiliser LinkedIn cette année-là. Aussi, mon Dieu, c'était l'année où Facebook et Twitter sont devenus mondiaux. Je mentionne tout cela parce que c'était vraiment le début du boom technologique. Et il n'est probablement pas surprenant que, alors que les entreprises cloud et SaaS commençaient à éclater, à décoller et à obtenir des financements, nous avons commencé à trouver ce dilemme de clients qui tournaient. Aussi facile qu'il soit pour les clients de tirer parti de la technologie dans le cloud et de commencer à obtenir de la valeur, s'ils n'en obtiennent pas, ils vont partir. Cela, dans mon esprit, et nous en parlons certainement dans le succès client, a donné naissance à la profession.

J'ai été attiré et mon parcours a attiré un cofondateur de la Silicon Valley. Mon premier emploi dans le domaine de la technologie a donc été chez Jigsaw, qui est ensuite devenu une partie de Salesforce. J'ai travaillé dans des rôles de gestion de compte ; J'avais dirigé des équipes dans les biens de grande consommation, et vous diriez : « c'est vraiment étrange de passer du CPG à la tech. Comment cela a-t-il fonctionné ? » Mais si vous y réfléchissez, beaucoup de choses que j'avais vécues avant de rejoindre la technologie concernaient la gestion des clients.

Dans ce cas, c'était nos détaillants, qui les aidaient à réussir avec ce que nous leur vendions. Et nous devions être compétitifs et aider nos détaillants à être compétitifs. Mes clients de détail n'étaient pas Walmart - ils étaient tout le monde en concurrence avec Walmart. Ils venaient vers moi en tant que responsable de compte et chef d'équipes pour les aider à réussir, ce qui signifiait que nous devions être beaucoup plus sur mesure et consultatifs et être davantage axés sur les données. Ce sont ces capacités qui ont poussé le co-fondateur de Jigsaw à me parler de ce nouveau rôle. C'est devenu le centre de ce que j'ai pu exploiter pendant toute ma carrière ici.

"J'ai vu une entreprise centenaire de CPG plus progressiste qu'une entreprise technologique au service de ses clients"

Liam Geraghty : Était-ce difficile d'être centré sur les données à l'époque ? Les gens y étaient-ils ouverts ?

Catherine Blackmore : Dans le rôle de la réussite client, c'était trop tôt. Je veux dire, c'est probablement très provocateur de dire que j'ai vu une entreprise centenaire de CPG plus progressiste qu'une entreprise technologique dans le service à ses clients. C'est tellement étrange à dire, mais c'est tellement vrai. Quand je pense aux jours où je gérais des clients dans un canal très traditionnel, nous avions sans aucun doute notre défi de données, mais nous avions accès à des informations sur ce que nos clients achetaient ou nos détaillants achetaient, et des données sur les tendances et des analyses sur ce qui les a fait réussi.

Nous nous sommes impliqués dans de nombreuses initiatives de gestion du changement qui les ont aidés à réduire les coûts du système et à devenir eux-mêmes plus centrés sur le client en termes d'écoute qui venait dans leur magasin et comment attirer un public. Nous avons même développé des produits. Dans l'une des entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, nous avons en fait développé un produit centré sur le profil des clients entrant dans leur magasin. Encore une fois, c'était une décision basée sur les données de construire ce produit et de les aider à se développer, à aller sur le marché et à le diffuser. Et cela les a vraiment aidés à réussir et à attirer plus de membres. Et quand vous pensez à appliquer certaines de ces fondations à un domaine émergent… nous pourrions certainement développer la technologie, elle n'était tout simplement pas encore là en 2007.

Rencontrer les clients à leur niveau

Liam Geraghty : Pourriez-vous nous parler de votre rôle chez Oracle ?

Catherine Blackmore : Bien sûr, absolument. Nous allons aller de l'avant, et je sais que nous serons probablement pris entre les deux en ce qui concerne certains de ces rouages ​​internes qui m'ont amené ici chez Oracle, mais aujourd'hui, je dirige notre organisation de réussite client pour l'Amérique du Nord. Je suis chargé de nous aider à faciliter la réussite de tous nos clients, les livrables, le modèle, le cadre et les outils pour l'ensemble d'Oracle. Nous nous concentrons principalement sur le SaaS, car c'est là que le succès client est né. Mais nous constatons un appétit pour nous de vraiment examiner le rôle du succès des clients dans tous les secteurs d'activité et les aspects de la façon dont nous aidons nos clients. Et donc, c'est vraiment cette approche, cette méthodologie et cet engagement à être centré sur le client dont je suis vraiment à l'épicentre.

"Vous avez peut-être la meilleure vision de la mise en œuvre de votre solution de la manière la plus progressive et la plus avancée, mais si vos clients ne sont pas à ce niveau, vous allez les dépasser"

Liam Geraghty : J'aimerais savoir comment vous décrivez votre propre philosophie de réussite client.

Catherine Blackmore : Eh bien, ma philosophie est que vous devez rencontrer les clients là où ils se trouvent, et je vais vous expliquer ce que cela signifie à plusieurs niveaux. C'est certainement important lorsque vous êtes sur le terrain, que vous travaillez avec un client et que vous comprenez ses besoins, mais cela doit également être dans la conception du service. Comment pensez-vous où se trouvent vos clients ? Où en sont-ils sur leur grille de maturité pour tirer parti de votre technologie ? Vous avez peut-être la meilleure vision de la mise en œuvre de votre solution de la manière la plus avancée et la plus avancée, mais si vos clients ne sont pas à ce niveau, vous allez les dépasser. Vous n'allez pas développer des services qui leur sont vraiment utiles.

Parfois, cela peut signifier prendre du recul et examiner ce que vous devez livrer à vos clients à ce moment-là, où se situent les lacunes au sein de l'entreprise, qui ne livre pas à vos clients et de quoi ont-ils besoin pour réussir. C'est ma philosophie, et je pense qu'elle offre cette flexibilité importante quant à la manière dont les organisations doivent réfléchir au rôle et à l'objectif de la réussite client.

« Cela commence à un point où vous êtes pompier. Vous ne pouvez pas sauter cette étape dans l'évolution du rôle. Ensuite, vous passez à la prévention des incendies - de réactif à proactif »

Liam Geraghty : Beaucoup de nos auditeurs s'intéressent au rôle de responsable de la réussite client. Comment la fonction CSM a-t-elle évolué depuis vos débuts chez Oracle ?

Catherine Blackmore : L'évolution du rôle du succès client n'est pas différente pour n'importe quelle entreprise SaaS. Je pense que c'est important. Ce n'est pas différent pour Oracle. Ce n'était pas différent lorsque je travaillais avec mes pairs chez Microsoft, chez SAP et chez Salesforce. Cela commence à un point où vous êtes pompier. Vous ne pouvez pas sauter cette étape dans l'évolution du rôle. Ensuite, vous passez à la prévention des incendies - de réactif à proactif.

Mais pourquoi est-il si important d'être réactif ? Eh bien, lorsque vous n'avez pas encore lancé votre produit, ou que vous commencez tout juste à lancer votre produit ou service, vous devez être réactif. Tu dois apprendre. Votre travail principal consiste à aider les clients à démarrer, à se tenir debout avec la technologie, à commencer à l'utiliser et à commencer à établir à quoi ressemble la valeur. Pas de valeur aux yeux de l'entreprise, mais que signifie la valeur pour le client ? Être réactif, c'est s'assurer que vous écoutez, que vous êtes là, et votre travail consiste à aider et à réinjecter ces informations dans le développement afin que nous puissions apprendre et mieux exécuter. Vous devez être agile et ouvert à ce stade avant de pouvoir évoluer. Tu dois vraiment, vraiment le faire.

"Au début, les CSM doivent avoir un ratio très faible, un pour cinq comptes, 10 comptes. Mais ensuite, vous pensez être axé sur les données et être proactif, vous pouvez vraiment commencer à évoluer »

Lorsque vous commencez à prendre ce virage - où vous savez à quoi ressemble le succès avec vos clients, et vous commencez à comprendre à quoi ressemblent les défis communs de l'adoption ou même de la mise en ligne, et vous savez comment le résoudre, et vous avez tous ces différents jeux que vous avez utilisés, et vous pouvez en quelque sorte commencer à segmenter… Une fois que vous commencez à structurer cela, vous pouvez être davantage dans ce que j'appellerais la prévention des incendies ou ce rôle proactif. Et un regard proactif sur la façon dont je livre - "Je suis conscient de ce que vous allez devoir faire, et je vais vous aider à prévenir les actions que vous pourriez prendre qui pourraient vous mettre dans une situation rouge ou vous conduire sur une voie où vous allez rencontrer des difficultés ou avoir du mal à adopter ou à déployer un processus métier » - ou il peut également s'agir de mieux connaître les informations que nous recevons des clients afin que nous puissions être plus proactifs en il suffit de regarder les données.

C'est l'évolution. Et quand vous pensez où vous en êtes dans cette phase proactive, vous pouvez même aller plus loin. Au début, les CSM doivent avoir un ratio très faible, un pour cinq comptes, 10 comptes. Mais ensuite, vous pensez être axé sur les données et être proactif, vous pouvez vraiment commencer à faire évoluer ce modèle et être plus prédictif. Vous pouvez passer à une approche plus un-à-plusieurs. Vous pouvez même tirer parti de la technologie pour être en mesure de fournir une partie du travail que vous avez effectué pour aider à instruire ou à éduquer ou à guider ou à adopter des conseils dans l'application, et vos employés peuvent passer à un travail plus senior, consultatif et de niveau supérieur pour aide avec votre modèle de service. Cela a été notre parcours chez Oracle, et très franchement, c'est le parcours que beaucoup d'entre nous ont suivi dans le domaine de la réussite client.

Une expérience client cohérente et globale

Liam Geraghty : Vous avez parlé plus tôt de votre rôle, et vous vous occupez évidemment des clients SaaS partout dans le monde et facilitez les normes de manière cohérente et mondiale. J'aimerais savoir comment vous vous y prenez. Comment facilitez-vous les normes de manière cohérente et mondiale ? Cela fait beaucoup de clients.

Catherine Blackmore : Il y a beaucoup de clients, il y a beaucoup de CSM et il y a beaucoup de nuances dans la mise en place d'un cadre global pour la réussite client. Je suis vraiment fier, et c'est un mandat que nous avons tous levé la main pour aider à concevoir, en particulier dans une entreprise comme Oracle, où nous avons des milliers et des milliers de clients, et nous entendons chaque jour les besoins de nos clients. Nos clients sont également mondiaux ; les expériences qu'ils ont dans une région doivent être reproduites dans d'autres régions.

« La première équation que nous avons prise était : 'Quels sont nos principaux livrables devant nos clients ? Sur quoi pouvons-nous tous être d'accord ? »

Lorsque nous pensons à la fourniture d'un modèle de réussite client cohérent à l'échelle mondiale, cela renforce la confiance. Cela renforce la confiance de nos clients qui savent compter sur vous - ils savent à quoi ils peuvent s'attendre. Mais cela renforce également la confiance de nos employés dans le fait qu'il s'agit d'une profession dans laquelle nous investissons. Nous considérons cela comme un rôle essentiel dans notre mise sur le marché. Lorsque nous nous sommes réunis, lorsque j'ai animé notre première session ensemble en tant que leaders mondiaux dans nos quatre grandes régions, nous avons parlé de notre étoile polaire et de notre objectif. Il est vraiment important de réfléchir aux besoins de nos clients à chaque étape de leur cycle de vie et à la manière dont nous pouvons les fournir de manière globale. Et que nos collaborateurs – la profession du succès client capable de se rassembler – permettront aux individus de prospérer, de grandir et de se développer.

Quand vous parlez de ces nobles objectifs et idées, c'est excitant, mais comment les concrétisez-vous ? C'est là que j'ai vu beaucoup d'initiatives mondiales majeures s'effondrer – lorsque vous n'avez pas la capacité d'exécution. Dès le début, nous avons décidé de mettre en place un PMO mondial, ce qui signifie que nous avons tous proposé à certains membres de nos équipes de servir à l'échelle mondiale et de consacrer un peu plus de temps à nous aider à exécuter. Ce PMO mondial comprenait : comment concevons-nous notre service ? A quoi cela ressemble-t-il? Cela comprenait la formation, les outils, la gestion du changement, les opérations et même la gouvernance globale du programme. Nous avons créé cette équipe pour nous aider à concevoir et à exécuter.

« Le groupe qui a développé cette technologie pour nous n'allait pas accepter 4, 5 ou 6 versions différentes. Nous avons dû nous aligner sur une méthode standard pour assurer le succès tout au long du cycle »

La première équation que nous avons prise était : « Quels sont nos principaux livrables devant nos clients ? Sur quoi sommes-nous tous d'accord ? » Heureusement, ce n'était pas trop difficile car nous avions mis en place un modèle de réussite client dans différentes régions qui était, je dirais, similaire à 80 %. Et donc, nous savions que ce n'était pas une tâche aussi lourde que si nous partions de zéro et qu'il n'y avait aucun responsable de la réussite client ou si nous étions dans une phase réactive où il n'y avait aucun livrable. Mais le plus difficile était de s'assurer que nous examinions tout ce que nous faisions dans la région. Afin de construire le meilleur, nous allions prendre le meilleur de chaque région et le mettre dans le cadre et les livrables afin que chaque CSM dans le monde puisse se voir dans le modèle.

C'était également important car nous disposons désormais d'un outil que nous exploitons pour assurer la réussite de nos clients. Le groupe qui a développé cette technologie pour nous n'allait pas accepter 4, 5 ou 6 versions différentes. Nous avons dû nous aligner sur une méthode standard pour assurer le succès tout au long du cycle. Cela fait également partie de ce qui nous a ancrés dans la prise de ces décisions - pour pouvoir nourrir cette équipe avec des exigences. Sinon, nous n'allions pas avoir d'outil global. C'est ainsi que nous avons commencé.

À quoi ressemble le succès client

Liam Geraghty : Je vous ai déjà entendu mentionner comment, il y a quelques années, Oracle a réexaminé la structure des équipes de réussite client. Comment avez-vous apporté cela à l'équipe de réussite client d'aujourd'hui, et comment est-elle structurée et exploitée ?

"Vous voulez pouvoir dire que c'est le rôle du succès client par rapport au support, par rapport aux ventes, par rapport aux services, et avoir des lignes floues signifie que les clients ne sauront pas vers qui se tourner"

Catherine Blackmore : Cela faisait absolument partie de ce processus, et nous avons définitivement fait un voyage. Nous avons entrepris un voyage pour définir l'objectif de la réussite client, car c'est nouveau. Lorsque vous pensez à d'autres rôles au sein d'Oracle qui font partie d'Oracle depuis ses débuts - ingénierie, ventes, voire services -, ce sont des rôles établis. Je pense que la partie délicate avec le SaaS, dans le cadre de notre nouveau domaine d'investissement, était de savoir comment il s'intégrerait dans le go-to-market et l'écosystème d'Oracle. Cela a été notre parcours, et l'objectif a été d'arriver à des couloirs de nage dégagés sans aucune redondance. Et il a fallu quelques rebondissements pour y arriver, au fur et à mesure que chaque entreprise passe par là.

Cela a été un élément fondamental de notre conception. Parce que vous ne voulez pas confondre vos clients. Vous voulez pouvoir dire que c'est le rôle du succès client par rapport au support, par rapport aux ventes, par rapport aux services, et avoir des lignes floues signifie que les clients ne sauront pas vers qui se tourner. Votre travail n'est jamais terminé car les clients ont besoin de nous voir les rencontrer où qu'ils soient. Quels sont leurs besoins ? Qu'est-ce que ce rôle va apporter à nos clients ? Et nous avons définitivement intégré cela dans le cadre.

Liam Geraghty : Les clients recherchaient-ils des experts ? Comment avez-vous déployé cela?

Catherine Blackmore : Je dirais qu'au début, ils ne l'ont pas fait. Ils avaient besoin de quelqu'un pour les aider à résoudre efficacement les problèmes, à s'associer au développement et à démarrer. Encore une fois, réactif. Vous devez comprendre ce dont les clients ont besoin à ce moment-là. Si vous vous présentez en tant qu'expert sur la façon dont ils devraient utiliser la technologie, pour comprendre à quoi ressembleront les futurs processus ou quels avantages vos futures équipes en tireront… Je dis presque cela pour le rendre évident, mais si vous n'êtes pas allé vivre, ces choses ne vous importent pas. Notre premier travail consiste à aider nos clients - aider, éduquer nos partenaires et nous assurer que nous développons ce service afin qu'ils puissent réussir leur mise en service.

"Vous pouvez avoir toutes les meilleures idées dans une salle de conférence sur la façon dont vous voulez servir vos clients, mais jusqu'à ce qu'elles arrivent sur le marché, vous devez être agiles"

Ensuite, il y a un moment où vous devez faire évoluer votre service. Je me souviens d'avoir participé à une conférence il y a des années lorsque nous faisions ce changement, et les clients nous disaient : « Nous commençons à voir nos CSM se présenter en tant que conseillers, et c'est tellement essentiel. Nous voulons qu'ils connaissent notre métier. Nous voulons qu'ils comprennent ce à quoi nous sommes confrontés sur le marché, au service de nos clients, à la gestion de nos équipes et à nos objectifs commerciaux. Au début, nous avions besoin d'eux pour nous aider à être réactifs et à résoudre les problèmes. Mais nous sommes au-delà de cela. Maintenant, nous avons besoin de quelqu'un pour nous aider à penser à l'avenir, nous mettre au défi et nous aider à comprendre d'autres aspects de la technologie dont nous pourrions tirer parti.

Liam Geraghty : Le mot qui me vient à l'esprit est agilité. C'est tellement important quand il s'agit de ça.

Catherine Blackmore : Oui, ça l'est. Je dirais que c'est au cœur du rôle. Cela doit être dans l'ADN du leader. Cela a certainement été une grande partie de la façon dont j'ai dirigé le succès des clients, et pas seulement chez Oracle. J'ai toujours pensé que le succès client, en tant que service, est comme n'importe quel produit que vous essayez de commercialiser - vous pouvez avoir toutes les meilleures idées dans une salle de conférence sur la façon dont vous voulez servir vos clients, mais jusqu'à ce qu'il atteigne le marché, il faut être agile. Et si votre objectif principal est d'aider les clients au début du parcours et que votre conception n'y parvient pas, ce sera un échec.

Nous savons qu'il y a une évolution de la façon dont le service change - le succès du client et ce que vous essayez d'accomplir avec la technologie vont de pair. Vous voyez cette évolution constante où le produit change, ce qui signifie que vos besoins de service changent, ce qui signifie que vos clients changent, puis vos clients vont progresser, vous devez donc le réintégrer dans l'équipe produit. Le rôle de CSM est au centre de tout cela.

"Les personnes que vous embauchez et ce que vous leur demandez de faire signifient que le plan de rémunération doit correspondre à cela"

Liam Geraghty : Quels conseils donneriez-vous aux gens pour motiver leurs équipes de réussite client ?

Catherine Blackmore : Cela signifie différentes choses pour différentes équipes. Cela dépend de vos clients et de la façon dont vous allez les faire réussir. Commencez par les personnes que vous embauchez et ce que vous leur demandez de faire. C'est fondamental. J'ai rencontré de nombreux dirigeants et, dans certains cas, le rôle est très axé sur l'équipe et la collaboration, où les objectifs sont centrés sur la performance de l'équipe par rapport à l'individu. Dans certains cas, c'est sur les épaules d'un seul.

Et dans certains cas, les responsables de la réussite client sont invités à aider les clients non seulement à générer de la valeur, mais aussi à atteindre un point de renouvellement et de croissance. Pour ces équipes de mise sur le marché, pour ces entreprises, c'est essentiel. Vous finissez par embaucher un professionnel différent, et évidemment, la façon dont vous le payez doit être différente. Les personnes que vous embauchez et ce que vous leur demandez de faire signifient que le plan de rémunération doit correspondre à cela. Ensuite, mon dernier conseil serait de s'assurer que l'individu ait un certain contrôle sur la livraison.

Payer en avant

Liam Geraghty : En tant que leader et quelqu'un qui a fait ce voyage incroyable, j'aimerais entendre vos réflexions sur l'alliance.

Catherine Blackmore : Oh oui, absolument. Nous pourrions probablement avoir une toute autre conversation sur le sujet car il est si important. Cela remonte à la façon dont j'ai commencé. Beaucoup de mes opportunités sont venues grâce à l'alliance, et je ne le savais pas à l'époque. Nous n'en avons pas vraiment parlé, mais ça l'était vraiment. Ces personnes m'ont vraiment ouvert des portes. Et il ne s'agissait pas seulement d'ouvrir les portes - cela me motivait, de voir qui j'étais, de savoir ce que j'étais capable d'accomplir, de voir l'avenir plus grand que ce que je pensais de moi-même à ce moment-là et de vraiment croire en moi.

Pour moi, c'est la définition de l'alliance. Me donner accès au pouvoir, aux réunions et aux missions qui m'ont aidé à grandir et à me faire connaître m'a vraiment aidé à faire avancer ma carrière chez CPG. Et quand je pense à entrer dans la technologie, c'est l'alliance qui m'a fait entrer. Le co-fondateur de Jigsaw a vu quelque chose de plus grand en moi que ce que je voyais en moi à l'époque. Il a conçu une carrière autour de moi. C'est incroyable d'avoir un leader qui voit quelque chose en vous et conçoit un rôle autour de vous et dit : « Je pense que vous pouvez nous aider ici », et conçoit ce rôle.

"Quand je pense à où je suis maintenant, l'héritage auquel je pense maintenant est : pour combien de personnes ai-je fait cela ? Comment est-ce que je développe des talents pour l'avenir ? »

Trouver des leaders qui croiront en vous et m'aideront à ouvrir de nouvelles perspectives de carrière ont été au cœur de mon succès. Quand je pense à où je suis maintenant, l'héritage auquel je pense maintenant est : pour combien de personnes ai-je fait cela ? Comment puis-je développer des talents pour l'avenir ? Je me mets au défi, ainsi que mon équipe, de créer une équipe diversifiée, de penser à l'équité et à une culture inclusive. Lorsque nous pensons au profil et à la composition de notre organisation, nous devons ressembler à nos clients, nous devons ressembler au reste de l'organisation, et c'est l'avenir. Et donc, avoir des programmes solides qui nous poussent vraiment à nous améliorer est central. Encore une fois, c'est l'alliance qui va aider les individus à avoir accès à l'avenir d'une équipe diversifiée, équitable et inclusive.

Liam Geraghty : 100 %. Je pense que c'est une excellente note de conclusion pour que les gens réfléchissent. Enfin, où nos auditeurs peuvent-ils aller pour vous suivre, vous et votre travail ?

Catherine Blackmore : Retrouvez-moi absolument sur LinkedIn. J'essaie de partager ce que nous faisons. Je pense que vous verrez que nous célébrons beaucoup notre équipe sur LinkedIn. Je suis vraiment, vraiment excité par ce que mon équipe a fait. Je partage également mes réflexions sur la réussite des clients, le leadership, la diversité, l'inclusion, l'alliance et tout cela.

Liam Geraghty : Parfait. Eh bien, Catherine, c'était si agréable de discuter avec vous aujourd'hui.

Catherine Blackmore : Merci beaucoup.