Catherine Blackmore von Oracle über die Entwicklung des Kundenerfolgs

Es wird viel darüber gesprochen, Kunden dort zu treffen, wo sie sind, aber praktizieren Unternehmensführer, was sie predigen? Der heutige Gast erklärt, was es in verschiedenen Wachstumsstadien bedeutet.

Wir schreiben das Jahr 1999 – das Jahrtausendende nähert sich langsam und alle sind voller Vorfreude. Mark, Parker, Frank und Dave entwickelten ihren Prototypen in einer Ein-Zimmer-Mietwohnung in San Franciscos Telegraph Hill – sie trugen hawaiianische Hemden, brachten ihre Hunde mit zur Arbeit und hatten ein Poster des Dalai Lama aus einer der Apple-Kampagnen Ermutigen Sie sie, „anders zu denken“. Sie arbeiteten nur an Dingen, die sie für wichtig hielten; "kein Flaum", sagten sie.

Am 8. März haben sie ihr Management-Tool integriert. Und wie Sie vielleicht schon erraten haben, nannten sie es Salesforce. Das Unternehmen startete die SaaS-Revolution, die wir heute so gut kennen, aber mit dem Boom von SaaS boomte auch die Abwanderung. Unternehmen stellten schnell fest, dass sie etwas zu viel für Bekanntheit und Kundenakquise und nicht annähernd genug für Kundenbindung ausgaben. Und das war laut Catherine Blackmore der Beginn des Kundenerfolgs.

Mit über 20 Jahren Erfahrung ist Catherine ein Kraftpaket der Branche. Nachdem sie im Einzelhandel für Unternehmen wie Kellogg's und Nestle gearbeitet hatte, wechselte sie in die Technologie – zuerst bei Jigsaw, das 2010 von Salesforce übernommen wurde, wo sie als Vice President of Customer Success blieb, und dann bei Badgeville, Bluenose Analytics und jetzt Oracle als GVP für Kundenerfolg und Verlängerungen.

Im Laufe der Jahre erkannte Catherine, dass Unternehmen Kunden auf ihrem Niveau treffen müssen. Es spielt keine Rolle, ob sie die beste Vorstellung davon haben, wie sie ihre Technologie nutzen können, oder ob sie Experten für die Wege der Zukunft sind, wenn Ihre Kunden nur versuchen, live zu gehen. Um einen wertvollen Service für Ihre Kunden zu entwickeln, müssen Sie manchmal einen Schritt zurücktreten und verstehen, was sie in diesem Moment von Ihnen brauchen und wo Ihre Lücken sind. Und es gibt kein besseres Team für den Job.

In dieser Folge haben wir uns mit Catherine zusammengesetzt, um über den Zweck des Kundenerfolgs zu sprechen und darüber, wie man die Rolle weiterentwickeln kann, um die Bedürfnisse der Kunden bei jedem Schritt zu erfüllen.

Wenig Zeit? Hier sind einige wichtige Erkenntnisse:

• Jeder Customer Success Manager beginnt als Feuerwehrmann. Ihre Aufgabe ist es, Kunden dabei zu helfen, live zu gehen, Probleme zu lösen und diese Informationen wieder in die Forschung und Entwicklung einzuspeisen.
• Mit der Weiterentwicklung der Rolle wird sie proaktiver – der CSM beginnt damit, Kunden zu beraten, wie sie ihren Service optimal nutzen können, und hilft ihnen, ihre langfristigen Ziele zu erreichen.
• Um ein konsistentes Erlebnis zu schaffen, hat Oracle ein globales Team zusammengestellt, um ein Framework zu entwerfen, das das Beste aus jeder Region herausholt und die Bedürfnisse seiner Kunden widerspiegelt, ganz gleich, wo sie leben.
• Agilität steht im Mittelpunkt der Rolle. Sie können festlegen, wie Sie Kunden bedienen möchten, aber bis der Service auf den Markt kommt, müssen Sie flexibel sein.
• Es ist entscheidend, Programme zu entwickeln, die neuen Talenten die Türen öffnen und ihnen Zugang zu neuen Rollen und Möglichkeiten verschaffen. Nur dann können wir vielfältigere, inklusivere Teams aufbauen.

Wenn Ihnen unsere Diskussion gefällt, sehen Sie sich weitere Folgen unseres Podcasts an. Sie können auf Apple Podcasts, Spotify, YouTube folgen oder den RSS-Feed in Ihrem Player Ihrer Wahl abrufen. Was folgt, ist eine leicht bearbeitete Abschrift der Episode.

Von verpackter Ware bis SaaS

Liam Geraghty: Catherine. Sie sind herzlich willkommen in der Show.

Catherine Blackmore: Danke. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Danke für die Einladung.

Liam Geraghty: Zum Auftakt. Können Sie uns an dieser Stelle etwas über Ihren beruflichen Werdegang erzählen?

Catherine Blackmore: Oh, es war auf jeden Fall eine Reise. Vielleicht etwas ungewöhnlich, wenn man bedenkt, was ich jetzt in der Technik mache. Ich werde darauf zurückkommen, wo alles mit dem Kundenerfolg begann und wie ich in die Rolle gebracht wurde und begann, mich mit dem Beruf zu beschäftigen.

„Als Cloud- und SaaS-Unternehmen zu explodieren begannen und durchstarteten und Finanzierungen erhielten, begannen wir dieses Dilemma der Kundenabwanderung zu sehen.“

Das war 2007, das ist noch gar nicht so lange her, aber wenn wir an Technologie denken, ist das Äonen her. 2007 kam das iPhone auf den Markt und LinkedIn wurde endlich profitabel. Ich glaube, wir haben in diesem Jahr damit begonnen, LinkedIn tatsächlich zu nutzen. Außerdem, meine Güte, das war das Jahr, in dem Facebook und Twitter global wurden. Ich erwähne das alles, weil es wirklich der Beginn des Tech-Booms war. Und es ist wahrscheinlich keine Überraschung, dass wir, als Cloud- und SaaS-Unternehmen zu explodieren begannen und anfingen, durchzustarten und Finanzierung zu erhalten, dieses Dilemma der Abwanderung von Kunden zu finden begannen. So einfach es für Kunden ist, Technologie in der Cloud zu nutzen und einen Mehrwert zu erzielen, werden sie das Unternehmen verlassen, wenn sie keinen Mehrwert erzielen. Das hat meiner Meinung nach, und wir sprechen sicherlich von Kundenerfolg, den Beruf geboren.

Ich fühlte mich angezogen und mein Hintergrund zog einen Mitbegründer des Silicon Valley an, und so war mein erster technischer Job bei Jigsaw, das später ein Teil von Salesforce wurde. Mein Hintergrund war in Account-Management-Rollen; Ich hatte Teams im Konsumgüterbereich geleitet, und Sie würden sagen: „Das ist wirklich seltsam, von Verbrauchsgütern zu Technologie zu wechseln. Wie hat das funktioniert?“ Aber wenn Sie darüber nachdenken, drehte sich bei vielen Dingen, die ich erlebt hatte, bevor ich zu Tech kam, alles um das Kundenmanagement.

In diesem Fall waren es unsere Einzelhändler, die ihnen halfen, mit dem, was wir ihnen verkauften, erfolgreich zu sein. Und wir mussten konkurrieren und unseren Einzelhändlern helfen, sich zu behaupten. Meine Einzelhandelskunden waren nicht Walmart – sie alle konkurrierten gegen Walmart. Sie kamen als Kundenbetreuer und Teamleiter zu mir, um ihnen zu helfen, erfolgreich zu sein, was bedeutete, dass wir viel maßgeschneiderter und beratender und datengesteuerter sein mussten. Das waren die Fähigkeiten, die den Mitbegründer von Jigsaw dazu bewogen haben, mit mir über diese neue Rolle zu sprechen. Es wurde zum Zentrum dessen, was ich während meiner gesamten Karriere hier erschließen konnte.

„Ich habe gesehen, dass ein hundert Jahre altes CPG-Unternehmen fortschrittlicher als ein Technologieunternehmen im Dienste seiner Kunden ist“

Liam Geraghty: War es damals eine Herausforderung, datenzentriert zu sein? Waren die Leute offen dafür?

Catherine Blackmore: In der Rolle des Kundenerfolgs war es noch zu früh. Ich meine, es ist wahrscheinlich sehr provokativ zu sagen, dass ich ein hundert Jahre altes CPG-Unternehmen gesehen habe, das fortschrittlicher als ein Technologieunternehmen ist, wenn es darum geht, seine Kunden zu bedienen. Das ist so seltsam zu sagen, aber es ist so wahr. Wenn ich an die Tage denke, an denen ich Kunden in einem sehr traditionellen Kanal verwaltete, hatten wir zweifellos unsere Datenherausforderung, aber wir hatten Zugang zu Informationen darüber, was unsere Kunden oder unsere Einzelhändler gekauft haben, und Daten zu Trends und Analysen darüber, was sie gemacht hat erfolgreich.

Wir haben uns an vielen Change-Management-Initiativen beteiligt, die ihnen geholfen haben, die Kosten des Systems zu senken und selbst kundenorientierter zu werden, indem sie darauf hören, wer in ihr Geschäft kommt und wie sie ein Publikum anziehen können. Wir haben sogar Produkte entwickelt. In einem der Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, haben wir tatsächlich ein Produkt entwickelt, das sich auf das Profil der Kunden konzentriert, die in ihr Geschäft kommen. Auch hier war es eine datengesteuerte Entscheidung, dieses Produkt zu entwickeln und ihnen bei der Entwicklung, Markteinführung und Markteinführung zu helfen. Und es hat ihnen wirklich geholfen, damit erfolgreich zu sein und mehr Mitglieder zu gewinnen. Und wenn Sie darüber nachdenken, einige dieser Grundlagen auf einen aufstrebenden Bereich anzuwenden … wir könnten die Technologie sicherlich entwickeln, aber 2007 war sie noch nicht da.

Kunden auf ihrem Niveau treffen

Liam Geraghty: Können Sie uns etwas über Ihre Rolle bei Oracle erzählen?

Catherine Blackmore: Sicher, absolut. Wir werden vorwärts blitzen, und ich weiß, dass wir wahrscheinlich in Bezug auf einige der inneren Abläufe, die mich hierher zu Oracle geführt haben, zwischendurch eingeholt werden, aber heute leite ich unsere Kundenerfolgsorganisation für Nordamerika. Ich bin dafür verantwortlich, uns dabei zu helfen, alle unsere Kundenerfolge, Ergebnisse, Modelle, Rahmenbedingungen und Tools für Oracle zu erleichtern. Unser Fokus liegt hauptsächlich auf SaaS, weil dort der Kundenerfolg geboren wurde. Aber wir sehen einen Appetit darauf, uns wirklich mit der Rolle des Kundenerfolgs in allen Geschäftsbereichen und mit Aspekten, wie wir unseren Kunden helfen, zu befassen. Und so bin ich wirklich im Mittelpunkt dieses Ansatzes, dieser Methodik und dieses Engagements, kundenorientiert zu sein.

„Sie haben vielleicht die beste Vision, Ihre Lösung auf die fortschrittlichste und fortschrittlichste Weise zu implementieren, aber wenn Ihre Kunden nicht auf diesem Niveau sind, werden Sie sie überfordern.“

Liam Geraghty: Ich würde gerne hören, wie Sie Ihre eigene Kundenerfolgsphilosophie beschreiben.

Catherine Blackmore: Nun, meine Philosophie ist, Kunden dort abzuholen, wo sie sind, und ich werde erklären, was das auf verschiedenen Ebenen bedeutet. Es ist sicherlich wichtig, wenn Sie im Außendienst mit einem Kunden zusammenarbeiten und verstehen, was seine Bedürfnisse sind, aber es muss auch in der Gestaltung des Service liegen. Wie denken Sie darüber, wo Ihre Kunden sind? Wo stehen sie in ihrem Reifegradraster für die Nutzung Ihrer Technologie? Sie haben vielleicht die beste Vision, Ihre Lösung auf die fortschrittlichste und fortschrittlichste Weise zu implementieren, aber wenn Ihre Kunden nicht auf diesem Niveau sind, werden Sie sie überfordern. Sie werden keine Dienste entwickeln, die für sie wirklich wertvoll sind.

Manchmal kann es bedeuten, einen Schritt zurückzutreten und zu schauen, was Sie Ihren Kunden in diesem Moment liefern müssen, wo die Lücken im Unternehmen sind, wer Ihre Kunden nicht beliefert und was sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Das ist meine Philosophie, und ich denke, sie bietet die wichtige Flexibilität, wie Organisationen über die Rolle und den Zweck des Kundenerfolgs nachdenken müssen.

„Es beginnt an einem Punkt, an dem Sie ein Feuerwehrmann sind. Sie können diese Phase in der Entwicklung der Rolle nicht überspringen. Dann wechseln Sie zum Brandschutz – von reaktiv zu proaktiv.“

Liam Geraghty: Viele unserer Zuhörer interessieren sich für die Rolle des Customer Success Managers. Wie hat sich die CSM-Funktion entwickelt, seit Sie bei Oracle angefangen haben?

Catherine Blackmore: Die Entwicklung der Rolle des Kundenerfolgs ist bei keinem SaaS-Unternehmen anders. Ich denke, das ist wichtig. Bei Oracle ist das nicht anders. Das war nicht anders, als ich mit meinen Kollegen bei Microsoft, bei SAP und bei Salesforce zusammengearbeitet habe. Es beginnt an einem Punkt, an dem Sie ein Feuerwehrmann sind. Sie können diese Phase in der Entwicklung der Rolle nicht überspringen. Dann wechseln Sie zur Brandprävention – von reaktiv zu proaktiv.

Aber warum ist es so wichtig, reaktiv zu sein? Nun, wenn Sie Ihr Produkt noch nicht auf den Markt gebracht haben oder gerade damit beginnen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auf den Markt zu bringen, müssen Sie reagieren. Du musst lernen. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Kunden dabei zu helfen, live zu gehen, sich für die Technologie zu behaupten, sie zu nutzen und festzustellen, wie der Wert aussieht. Nicht Wert in den Augen des Unternehmens, aber was bedeutet Wert für den Kunden? Reaktiv zu sein bedeutet sicherzustellen, dass Sie zuhören, da sind und Ihre Aufgabe darin besteht, zu helfen und diese Informationen wieder in die Entwicklung einzuspeisen, damit wir lernen und besser arbeiten können. Sie müssen in diesem Stadium flink und offen sein, bevor Sie skalieren können. Du musst einfach wirklich, wirklich.

„Am Anfang müssen CSMs ein sehr niedriges Verhältnis haben, eins zu fünf Konten, zehn Konten. Aber wenn Sie dann darüber nachdenken, datengesteuert und proaktiv zu sein, können Sie wirklich mit der Skalierung beginnen.“

Wenn Sie beginnen, diese Wende zu machen – wo Sie wissen, wie Erfolg bei Ihren Kunden aussieht, und Sie beginnen zu verstehen, wie allgemeine Herausforderungen bei der Einführung oder sogar dem Going Live aussehen, und Sie wissen, wie Sie sie lösen können, und all das haben Sie verschiedene Spiele, die Sie verwendet haben, und Sie können beginnen, sie zu segmentieren … Sobald Sie anfangen, das zu strukturieren, können Sie mehr in dem sein, was ich als Brandschutz oder in dieser proaktiven Rolle bezeichnen würde. Und proaktiv schaut, wie ich liefere – „Ich bin mir bewusst, was Sie tun müssen, und ich werde Ihnen helfen, Maßnahmen zu verhindern, die Sie in eine rote Situation bringen oder Sie führen könnten einen Weg einschlagen, auf dem Sie eine Herausforderung oder Schwierigkeiten haben werden, einen Geschäftsprozess zu übernehmen oder einzuführen“ – oder es könnte auch darum gehen, die Informationen, die wir von Kunden erhalten, besser zu kennen, damit wir proaktiver handeln können nur Daten anschauen.

Das war die Entwicklung. Und wenn Sie darüber nachdenken, wo Sie sich in dieser proaktiven Phase befinden, können Sie sogar noch weiter gehen. Am Anfang müssen CSMs ein sehr niedriges Verhältnis haben, eins zu fünf Konten, zehn Konten. Aber wenn Sie dann darüber nachdenken, datengesteuert und proaktiv zu sein, können Sie wirklich damit beginnen, dieses Modell zu skalieren und vorausschauender zu sein. Sie können zu einem One-to-Many-Ansatz übergehen. Sie können die Technologie sogar nutzen, um einen Teil der Arbeit zu leisten, die Sie bisher geleistet haben, um Anleitungen oder Einführungen in Apps zu unterrichten, zu schulen oder voranzutreiben, und Ihre Mitarbeiter können dazu übergehen, mehr leitende, beratende und höherrangige Arbeiten zu erledigen Hilfe bei Ihrem Servicemodell. Das war unsere Reise bei Oracle, und ehrlich gesagt ist es die Reise, die viele von uns im Bereich Kundenerfolg gegangen sind.

Ein konsistentes, globales Kundenerlebnis

Liam Geraghty: Sie haben vorhin über Ihre Rolle gesprochen, und Sie kümmern sich offensichtlich um SaaS-Kunden auf der ganzen Welt und ermöglichen einheitliche und globale Standards. Ich würde gerne wissen, wie Sie das anstellen. Wie ermöglichen Sie Standards einheitlich und global? Das sind viele Kunden.

Catherine Blackmore: Es sind viele Kunden, es gibt viele CSMs und es gibt viele Nuancen, um einen globalen Rahmen für den Kundenerfolg zusammenzustellen. Ich bin wirklich stolz, und das war eine Aufgabe, bei der wir alle unsere Hände erhoben haben, um beim Design mitzuhelfen, besonders in einem Unternehmen wie Oracle, wo wir Tausende und Abertausende von Kunden haben und wir jeden Tag die Bedürfnisse unserer Kunden hören. Unsere Kunden sind auch global; Die Erfahrungen, die sie in einer Region gemacht haben, müssen in anderen Regionen repliziert werden.

„Die erste Gleichung, die wir annahmen, war: ‚Was sind unsere wichtigsten Ergebnisse vor unseren Kunden? Worauf können wir uns alle einigen?'“

Wenn wir an die Bereitstellung eines weltweit konsistenten Kundenerfolgsmodells denken, schafft dies Vertrauen. Es schafft Vertrauen für unsere Kunden, die wissen, wie sie sich auf Sie verlassen können – sie verstehen, was sie erwarten können. Aber es schafft auch Vertrauen bei unseren Mitarbeitern, dass dies ein Beruf ist, in den wir investieren. Wir sehen dies als eine entscheidende Rolle bei unserem Go-to-Market. Als wir zusammenkamen, als ich unsere erste gemeinsame Sitzung als globale Führungskräfte in unseren vier Hauptregionen moderierte, sprachen wir über unseren Nordstern und unseren Zweck. Es ist wirklich wichtig, darüber nachzudenken, was unsere Kunden in jeder Phase ihres Lebenszyklus benötigen und wie wir es auf globale Weise liefern können. Und dass unsere Mitarbeiter – der Beruf des Kundenerfolgs, der in der Lage ist, zusammenzukommen – es Einzelpersonen ermöglichen, zu gedeihen, zu wachsen und sich zu entwickeln.

Wenn Sie über diese hochgesteckten Ziele und Ideen sprechen, ist das aufregend, aber wie setzen Sie sie tatsächlich um? Daran habe ich viele große globale Initiativen scheitern sehen – wenn man nicht in der Lage ist, sie umzusetzen. Wir haben uns schon früh entschieden, ein globales PMO zu gründen, was bedeutet, dass wir alle einigen Leuten aus unseren Teams angeboten haben, in einer globalen Funktion zu dienen und etwas zusätzliche Zeit damit zu verbringen, uns bei der Umsetzung zu helfen. Dieses globale PMO beinhaltete: Wie gestalten wir unseren Service? Wie sieht das aus? Es umfasste Schulungen, Tools, Änderungsmanagement, Betrieb und sogar die gesamte Programmverwaltung. Wir haben dieses Team zusammengestellt, um uns bei der Konzeption und Ausführung zu unterstützen.

„Die Gruppe, die diese Technologie für uns entwickelt hat, wollte 4, 5 oder 6 verschiedene Versionen nicht akzeptieren. Wir mussten uns auf einen Standardweg ausrichten, um über den gesamten Zyklus hinweg erfolgreich zu sein.“

Die erste Gleichung, die wir annahmen, war: „Was sind unsere wichtigsten Ergebnisse vor unseren Kunden? Worauf können wir uns alle einigen?“ Zum Glück war das nicht allzu schwierig, da wir in verschiedenen Regionen ein Kundenerfolgsmodell betrieben hatten, das, würde ich sagen, zu 80 % ähnlich war. Und so wussten wir, dass es keine so große Aufgabe war, als wenn wir bei Null anfangen würden und es keine Kundenerfolgsmanager gäbe oder wenn wir uns in einer reaktiven Phase befänden, in der es keine Ergebnisse gäbe. Aber der schwierige Teil war, sicherzustellen, dass wir alles, was wir in der Region getan haben, überprüft haben. Um das Beste zu bauen, wollten wir das Beste aus jeder Region nehmen und das in den Rahmen und die Ergebnisse einbauen, damit sich jeder CSM auf der ganzen Welt in dem Modell sehen konnte.

Das war auch wichtig, weil wir jetzt ein Tool haben, das wir für den Kundenerfolg einsetzen. Die Gruppe, die diese Technologie für uns entwickelt hat, wollte 4, 5 oder 6 verschiedene Versionen nicht akzeptieren. Wir mussten uns auf einen Standardweg ausrichten, um über den gesamten Zyklus hinweg erfolgreich zu sein. Das ist auch ein Teil dessen, was uns bei diesen Entscheidungen verankert hat – um dieses Team mit Anforderungen füttern zu können. Andernfalls würden wir kein globales Tool haben. So fingen wir an.

So sieht Kundenerfolg aus

Liam Geraghty: Ich habe gehört, dass Sie schon einmal erwähnt haben, wie Oracle vor einigen Jahren die Struktur der Kundenerfolgsteams überprüft hat. Wie haben Sie das in das Customer Success Team von heute gebracht, und wie ist es strukturiert und betrieben?

„Sie möchten sagen können, dass dies die Rolle des Kundenerfolgs im Vergleich zu Support, Vertrieb und Service ist, und verschwommene Linien bedeuten, dass Kunden verwirrt sind, an wen sie sich wenden sollen.“

Catherine Blackmore: Das war absolut Teil dieses Prozesses, und wir waren definitiv auf einer Reise. Wir haben uns auf den Weg gemacht, den Zweck des Kundenerfolgs zu definieren, weil er neu ist. Wenn Sie an andere Rollen innerhalb von Oracle denken, die von Anfang an Teil von Oracle waren – Engineering, Vertrieb, sogar Services –, dann sind das etablierte Rollen. Ich denke, der schwierige Teil bei SaaS als Teil unseres neuen Investitionsbereichs war, wie es in die Markteinführung und das Ökosystem von Oracle passen würde. Das war unsere Reise, und das Ziel war es, klare Schwimmbahnen ohne Redundanz zu erreichen. Und es hat einige Drehungen und Wendungen gedauert, um dorthin zu gelangen, wie es bei jedem Unternehmen der Fall ist.

Das war ein grundlegendes Element unseres Designs. Weil Sie Ihre Kunden nicht verwirren wollen. Sie möchten sagen können, dass dies die Rolle des Kundenerfolgs im Vergleich zu Support, Vertrieb und Service ist, und verschwommene Linien bedeuten, dass Kunden verwirrt sind, an wen sie sich wenden sollen. Ihre Arbeit ist nie erledigt, weil Kunden sehen müssen, dass wir sie treffen, wo immer sie sind. Was sind ihre Bedürfnisse? Was wird diese Rolle unseren Kunden bringen? Und das haben wir definitiv in den Rahmen gebracht.

Liam Geraghty: Waren Kunden auf der Suche nach Experten? Wie hast du das ausgerollt?

Catherine Blackmore: Ich würde sagen, dass sie das am Anfang nicht getan haben. Sie brauchten jemanden, der ihnen hilft, Probleme effektiv zu lösen, mit der Entwicklung zusammenzuarbeiten und live zu gehen. Wieder reaktiv. Sie müssen verstehen, was Kunden in diesem Moment brauchen. Wenn Sie als Experte dafür auftreten, wie sie die Technologie nutzen sollten, um zu verstehen, wie zukünftige Prozesse aussehen werden oder welche Vorteile Ihre zukünftigen Teams daraus ziehen werden … Ich sage das fast, um es offensichtlich zu machen, aber wenn Sie Ich bin nicht live gegangen, diese Dinge sind dir egal. Unsere erste Aufgabe ist es, unseren Kunden zu helfen – unseren Partnern zu helfen, sie zu schulen und sicherzustellen, dass wir diesen Service entwickeln, damit sie erfolgreich live gehen können.

„Sie haben vielleicht in einem Konferenzraum die besten Ideen, wie Sie Ihre Kunden bedienen wollen, aber bis es auf den Markt kommt, müssen Sie agil sein.“

Dann gibt es einen Moment, in dem Sie Ihren Service weiterentwickeln müssen. Ich erinnere mich, dass ich vor Jahren auf einer Konferenz war, als wir diese Umstellung durchführten, und Kunden uns sagten: „Wir sehen allmählich, dass unsere CSMs als Berater auftauchen, und das ist so entscheidend. Wir möchten, dass sie unser Geschäft kennen. Wir möchten, dass sie verstehen, womit wir auf dem Markt zu kämpfen haben, unsere Kunden bedienen, unsere Teams leiten und unsere Geschäftsziele verfolgen. Anfangs brauchten wir sie, um reaktionsschnell zu sein und Probleme zu lösen. Aber wir sind darüber hinaus. Jetzt brauchen wir jemanden, der uns hilft, über die Zukunft nachzudenken, uns herausfordert und uns hilft, andere Aspekte der Technologie zu verstehen, die wir nutzen könnten.“

Liam Geraghty: Das Wort, das mir in den Sinn kommt, ist Agilität. Es ist so wichtig, wenn es darum geht.

Catherine Blackmore: Ja, das ist es. Ich würde behaupten, dass es für die Rolle von zentraler Bedeutung ist. Es muss in der DNA des Anführers sein. Es hat sicherlich einen großen Teil dazu beigetragen, wie ich den Kundenerfolg vorangetrieben habe, und zwar nicht nur bei Oracle. Ich habe immer gedacht, dass Kundenerfolg als Dienstleistung wie jedes Produkt ist, das Sie auf den Markt bringen möchten – Sie haben vielleicht in einem Konferenzraum die besten Ideen, wie Sie Ihren Kunden dienen möchten, aber bis es klappt Markt, man muss agil sein. Und wenn Ihr primäres Ziel darin besteht, Kunden früh in der Reise zu helfen, und Ihr Design dies nicht erreicht, wird es ein Fehlschlag sein.

Wir wissen, dass sich der Service ständig weiterentwickelt – Kundenerfolg und das, was Sie mit Technologie zu erreichen versuchen, gehen Hand in Hand. Sie sehen diese ständige Entwicklung, wenn sich das Produkt ändert, was bedeutet, dass sich Ihre Serviceanforderungen ändern, was bedeutet, dass sich Ihre Kunden ändern, und dann werden Ihre Kunden aufsteigen, also müssen Sie sie wieder in das Produktteam einbringen. Die CSM-Rolle steht dabei im Mittelpunkt.

„Die Leute, die Sie einstellen, und was Sie von ihnen verlangen, bedeutet, dass der Vergütungsplan dem entsprechen muss.“

Liam Geraghty: Welchen Rat würden Sie Menschen geben, um Anreize für ihre Kundenerfolgsteams zu schaffen?

Catherine Blackmore: Das bedeutet für verschiedene Teams unterschiedliche Dinge. Es ist mit Ihren Kunden gekoppelt und wie Sie sie erfolgreich machen werden. Beginnen Sie mit den Leuten, die Sie einstellen, und was Sie von ihnen verlangen. Das ist grundlegend. Ich habe mich mit vielen Führungskräften getroffen, und in einigen Fällen ist die Rolle sehr teamorientiert und kooperativ, wobei sich die Ziele darauf konzentrieren, wie das Team im Vergleich zum Einzelnen abschneidet. In einigen Fällen ist es auf den Schultern von einem.

Und in einigen Fällen werden Kundenerfolgsmanager gebeten, Kunden dabei zu helfen, nicht nur Wert zu erzielen, sondern einen Punkt der Erneuerung und des Wachstums zu erreichen. Für diese Go-to-Market-Teams, für diese Unternehmen, ist das entscheidend. Am Ende stellen Sie einen anderen Fachmann ein, und natürlich muss die Art und Weise, wie Sie ihn bezahlen, anders aussehen. Die Leute, die Sie einstellen, und was Sie von ihnen verlangen, bedeutet, dass der Vergütungsplan dem entsprechen muss. Dann wäre mein letzter Ratschlag, sicherzustellen, dass der Einzelne ein gewisses Maß an Kontrolle hat, um dies zu erreichen.

Vorausbezahlen

Liam Geraghty: Als Anführer und jemand, der diese unglaubliche Reise hinter sich hat, würde ich gerne Ihre Gedanken zu Verbündeten hören.

Catherine Blackmore: Oh ja, absolut. Wir könnten wahrscheinlich ein ganz anderes Gespräch über das Thema führen, weil es so wichtig ist. Es geht zurück auf meine Anfänge. So viele meiner Gelegenheiten ergaben sich durch Verbündete, und ich wusste es damals nicht. Wir haben nicht wirklich darüber gesprochen, aber es war wirklich so. Diese Personen haben mir wirklich Türen geöffnet. Und es war nicht nur das Aufschließen der Türen – es hat mich motiviert, zu sehen, wer ich war, zu wissen, was ich erreichen konnte, die Zukunft größer zu sehen, als ich damals von mir selbst dachte, und wirklich an mich zu glauben.

Für mich ist das die Definition von Verbündeten. Der Zugang zu Macht, Meetings und Aufgaben, die mir geholfen haben, zu wachsen und Bekanntheit zu erlangen, hat mir wirklich geholfen, meine Karriere in CPG voranzutreiben. Und wenn ich daran denke, in die Technologie einzusteigen, war es die Allianz, die mich in die Tür gebracht hat. Der Mitbegründer von Jigsaw hat in mir etwas Größeres gesehen, als ich damals in mir selbst gesehen habe. Er hat eine Karriere um mich herum entworfen. Es ist erstaunlich, wenn eine Führungskraft etwas in Ihnen sieht und eine Rolle um Sie herum entwirft und sagt: „Ich denke, Sie können uns hier helfen“, und diese Rolle entwirft.

„Wenn ich darüber nachdenke, wo ich jetzt bin, denke ich an das Vermächtnis: Für wie viele Menschen habe ich das getan? Wie entwickle ich Talente für die Zukunft?“

Für meinen Erfolg war es von zentraler Bedeutung, Führungskräfte zu finden, die an Sie glauben und Ihnen dabei helfen, Bereiche für neue Karrieremöglichkeiten zu erschließen. Wenn ich darüber nachdenke, wo ich jetzt bin, denke ich an das Vermächtnis: Für wie viele Menschen habe ich das getan? Wie entwickle ich Talente für die Zukunft? Ich fordere mich und mein Team heraus, ein vielfältiges Team aufzubauen, über Gerechtigkeit und eine integrative Kultur nachzudenken. Wenn wir über das Profil und die Zusammensetzung unserer Organisation nachdenken, müssen wir wie unsere Kunden aussehen, wir müssen wie der Rest der Organisation aussehen, und das ist die Zukunft. Daher ist es von zentraler Bedeutung, starke Programme zu haben, die uns wirklich dazu bringen, uns zu verbessern. Auch hier ist es das Bündnis, das Einzelpersonen dabei helfen wird, die Zukunft eines vielfältigen, gerechten und integrativen Teams aufzubauen.

Liam Geraghty: 100 %. Ich denke, das ist eine großartige Anmerkung zum Abschluss, damit die Leute darüber nachdenken können. Zu guter Letzt, wo können unsere Zuhörer hingehen, um mit Ihnen und Ihrer Arbeit Schritt zu halten?

Catherine Blackmore: Finden Sie mich auf jeden Fall auf LinkedIn. Ich versuche zu teilen, was wir tun. Ich denke, Sie werden sehen, dass wir unser Team auf LinkedIn sehr feiern. Ich bin wirklich, wirklich aufgeregt darüber, was mein Team vorhat. Ich teile auch meine Gedanken zu Kundenerfolg, Führung, Vielfalt, Inklusion, Verbündeten und all dem.

Liam Geraghty: Perfekt. Nun, Catherine, es war so schön, heute mit dir zu plaudern.

Catherine Blackmore: Vielen Dank.