Catherine Blackmore z Oracle o ewolucji sukcesu klientów

Dużo się mówi o spotykaniu się z klientami tam, gdzie są, ale czy liderzy biznesu praktykują to, co głoszą? Dzisiejszy gość wyjaśnia, co to oznacza na różnych etapach rozwoju.

Był rok 1999 – powoli zbliżał się koniec tysiąclecia i wszyscy aż szaleli z ekscytacji. Mark, Parker, Frank i Dave pracowali nad swoim prototypem w wynajętym mieszkaniu z jedną sypialnią w Telegraph Hill w San Francisco – nosili hawajskie koszule z nadrukiem, zabierali swoje psy do pracy i mieli plakat przedstawiający Dalajlamę z jednej z kampanii Apple zachęcając ich do „myślenia inaczej”. Pracowali tylko nad rzeczami, które uznali za ważne; „bez puchu”, powiedzieli.

8 marca włączyli swoje narzędzie do zarządzania. I jak można się już domyślić, nazwali to Salesforce. Firma zapoczątkowała rewolucję SaaS, którą tak dobrze znamy dzisiaj, ale ponieważ SaaS kwitł, podobnie było. Firmy szybko zorientowały się, że wydają trochę za dużo na świadomość i pozyskiwanie klientów, a za mało na utrzymanie. I to, według Catherine Blackmore, był początkiem sukcesu klienta.

Dzięki ponad 20-letniemu doświadczeniu Catherine jest potentatem w branży. Po pracy w handlu detalicznym dla firm takich jak Kellogg's i Nestle, przerzuciła się na technologię – najpierw w Jigsaw, która została przejęta przez Salesforce w 2010 roku, gdzie pozostała na stanowisku Wiceprezesa ds. Sukcesu Klienta, a następnie w Badgeville, Bluenose Analytics i teraz Oracle, jako GVP ds. sukcesu klientów i odnowień.

Przez lata Catherine zdała sobie sprawę, że firmy muszą spotykać się z klientami na swoim poziomie. Nie ma znaczenia, czy mają najlepszą wizję tego, jak wykorzystać swoją technologię, czy też są ekspertami w dziedzinie przyszłości, gdy wszyscy Twoi klienci próbują zrobić to na żywo. Czasami, aby stworzyć wartościową usługę dla swoich klientów, musisz cofnąć się o krok i zrozumieć, czego potrzebują od Ciebie w danym momencie i gdzie są Twoje luki. I nie ma lepszego zespołu do tej pracy.

W tym odcinku usiedliśmy z Catherine, aby porozmawiać o celu sukcesu klienta io tym, jak rozwijać rolę, aby zaspokajać potrzeby klientów na każdym kroku.

Masz mało czasu? Oto kilka kluczowych wniosków:

• Każdy menedżer ds. sukcesu klienta zaczyna jako strażak. Ich zadaniem jest pomaganie klientom w działaniu, rozwiązywaniu problemów i przesyłaniu tych informacji z powrotem do działu badań i rozwoju.
• Wraz z rozwojem roli staje się ona bardziej proaktywna – CSM zaczyna doradzać klientom, jak najlepiej wykorzystać ich usługi i pomaga im osiągnąć długoterminowe cele.
• Aby zapewnić spójne doświadczenie, firma Oracle zebrała globalny zespół w celu zaprojektowania struktury, która wykorzysta to, co najlepsze w każdym regionie i będzie odzwierciedlać potrzeby klientów, bez względu na to, gdzie mieszkają.
• Kluczową rolę odgrywa zwinność. Możesz być nastawiony na to, jak chcesz obsługiwać klientów, ale zanim usługa trafi na rynek, musisz być elastyczny.
• Niezwykle ważne jest opracowywanie programów, które otwierają drzwi nowym talentom i dają im dostęp do nowych ról i możliwości. Tylko wtedy możemy budować bardziej zróżnicowane, integracyjne zespoły.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w Apple Podcasts, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Od towarów paczkowanych do SaaS

Liam Geraghty: Katarzyna. Serdecznie zapraszamy na pokaz.

Catherine Blackmore: Dziękuję. Tak się cieszę, że tu jestem. Dzięki za zaproszenie.

Liam Geraghty: Na początek. Czy możesz opowiedzieć nam o swojej karierze w tym momencie?

Catherine Blackmore: Och, na pewno była to podróż. Być może trochę nietypowe, gdy myślisz o tym, co teraz robię w technologii. Wrócę do tego, gdzie zaczęło się od sukcesu klienta i jak zostałem wprowadzony do tej roli i zacząłem angażować się w zawód.

„Kiedy firmy w chmurze i SaaS zaczęły wybuchać, startować i zdobywać fundusze, zaczęliśmy dostrzegać ten dylemat odchodzenia klientów”

To było w 2007 roku, czyli nie tak dawno, ale kiedy myślimy o technologii, to było eony temu. W 2007 roku pojawił się iPhone, a LinkedIn w końcu stał się opłacalny. Myślę, że w tym roku zaczęliśmy używać LinkedIn. Poza tym, mój Boże, był to rok, w którym Facebook i Twitter stały się globalne. Wspominam o tym wszystkim, ponieważ tak naprawdę był to początek boomu technologicznego. I prawdopodobnie nie jest niespodzianką, że gdy firmy chmurowe i SaaS zaczęły wybuchać, startować i zdobywać fundusze, zaczęliśmy odkrywać ten dylemat odchodzenia klientów. Klienci mogą łatwo wykorzystać technologię w chmurze i zacząć uzyskiwać korzyści, ale jeśli nie dostaną wartości, odejdą. To w moim przekonaniu, az pewnością mówimy o sukcesie klienta, dało początek zawodowi.

Zostałem wciągnięty, a moje doświadczenie przyciągnęło współzałożyciela Doliny Krzemowej, więc moja pierwsza praca w branży technologicznej była w Jigsaw, która później stała się częścią Salesforce. Moje doświadczenie było związane z zarządzaniem kontami; Kierowałem zespołami zajmującymi się produktami konsumenckimi i można by powiedzieć: „to naprawdę dziwne, przejść od CPG do technologii. Jak to działało? Ale jeśli się nad tym zastanowić, wiele rzeczy, których doświadczałem przed dołączeniem do działu technicznego, dotyczyło zarządzania klientami.

W tym przypadku to nasi sprzedawcy pomagali im odnieść sukces dzięki temu, co im sprzedawaliśmy. Musieliśmy konkurować i pomagać naszym sprzedawcom konkurować. Moimi klientami detalicznymi nie byli Walmart – wszyscy rywalizowali z Walmartem. Przychodzili do mnie jako opiekun klienta i lider zespołów, aby pomóc im odnieść sukces, co oznaczało, że musieliśmy być bardziej zindywidualizowani i doradzać oraz bardziej opierać się na danych. To właśnie te zdolności skłoniły współzałożyciela Jigsawa do rozmowy o tej nowej roli. Stało się centrum tego, do czego mogłem się wykorzystać przez całą moją karierę tutaj.

„Widziałem stuletnią firmę CPG bardziej postępową niż firma technologiczna w obsłudze swoich klientów”

Liam Geraghty: Czy w tamtych czasach koncentracja na danych była trudna? Czy ludzie byli na to otwarci?

Catherine Blackmore: W roli sukcesu klienta było za wcześnie. To znaczy, prawdopodobnie bardzo prowokuje stwierdzenie, że widziałem stuletnią firmę CPG bardziej postępową niż firma technologiczna w obsłudze swoich klientów. To takie dziwne, ale to prawda. Kiedy myślę o czasach, kiedy zarządzałem klientami w bardzo tradycyjnym kanale, bez wątpienia mieliśmy wyzwanie z danymi, ale mieliśmy dostęp do informacji o tym, co kupili nasi klienci lub nasi sprzedawcy detaliczni, a także danych o trendach i analizy tego, co ich spowodowało udany.

Zaangażowaliśmy się w wiele inicjatyw związanych z zarządzaniem zmianami, które pomogły im obniżyć koszty systemu i stać się bardziej zorientowanymi na klienta, jeśli chodzi o słuchanie, kto wchodzi do ich sklepu i jak przyciągnąć publiczność. Opracowaliśmy nawet produkty. W jednej z firm, dla których pracowałem, opracowaliśmy produkt, który był skoncentrowany na profilu klientów wchodzących do ich sklepu. Ponownie, była to oparta na danych decyzja o zbudowaniu tego produktu i pomocy w rozwoju, wejściu na rynek i wprowadzeniu go na rynek. I to naprawdę pomogło im odnieść sukces i przyciągnąć więcej członków. A kiedy myślisz o zastosowaniu niektórych z tych podstaw w rozwijającym się obszarze… z pewnością moglibyśmy opracować technologię, po prostu nie było jej jeszcze w 2007 roku.

Spotkanie z klientami na ich poziomie

Liam Geraghty: Czy mógłbyś nam opowiedzieć o swojej roli w Oracle?

Catherine Blackmore: Jasne, absolutnie. Będziemy błysnąć do przodu i wiem, że prawdopodobnie utkniemy pomiędzy niektórymi z tych wewnętrznych działań, które doprowadziły mnie tutaj do Oracle, ale dzisiaj kieruję naszą organizacją sukcesu klientów w Ameryce Północnej. Jestem odpowiedzialny za pomoc w osiągnięciu sukcesu wszystkich naszych klientów, dostarczanych produktów, modelu, struktury i narzędzi dla całej firmy Oracle. Skupiamy się przede wszystkim na SaaS, ponieważ to tam narodził się sukces klienta. Ale widzimy apetyt, by naprawdę przyjrzeć się roli sukcesu klienta we wszystkich branżach i aspektom tego, jak pomagamy naszym klientom. I tak naprawdę to podejście, metodologia i zaangażowanie w bycie zorientowanym na klienta, którego naprawdę jestem w epicentrum.

„Możesz mieć najlepszą wizję wdrożenia swojego rozwiązania w najbardziej postępowy, zaawansowany sposób, ale jeśli Twoi klienci nie są na tym poziomie, przejdziesz im przez głowę”

Liam Geraghty: Chciałbym usłyszeć, jak opisujesz swoją własną filozofię sukcesu klienta.

Catherine Blackmore: Cóż, moja filozofia jest taka, że ​​musisz spotykać klientów tam, gdzie są, i wyjaśnię, co to oznacza na kilku różnych poziomach. Z pewnością jest to ważne, gdy pracujesz w terenie, pracujesz z klientem i rozumiesz jego potrzeby, ale musi to być również związane z projektowaniem usługi. Jak myślisz o tym, gdzie są Twoi klienci? Na jakim etapie znajdują się na swojej siatce dojrzałości w wykorzystywaniu Twojej technologii? Możesz mieć najlepszą wizję wdrożenia swojego rozwiązania w najbardziej postępowy, zaawansowany sposób, ale jeśli Twoi klienci nie są na tym poziomie, przejdziesz im przez głowę. Nie będziesz rozwijać usług, które są dla nich naprawdę cenne.

Czasami może to oznaczać cofnięcie się o krok i przyjrzenie się, co w danym momencie musisz dostarczyć swoim klientom, gdzie w firmie są luki, kto nie dostarcza klientom i czego potrzebują, aby odnieść sukces. To moja filozofia i myślę, że zapewnia to istotną elastyczność w sposobie myślenia organizacji o roli i celu sukcesu klienta.

„Zaczyna się w miejscu, w którym jesteś strażakiem. Nie możesz pominąć tego etapu w ewolucji roli. Następnie przechodzisz do ochrony przeciwpożarowej – od reaktywnej do proaktywnej”

Liam Geraghty: Wielu naszych słuchaczy jest zainteresowanych rolą menedżera sukcesu klienta. Jak ewoluowała funkcja CSM odkąd zacząłeś pracować w Oracle?

Catherine Blackmore: Ewolucja roli sukcesu klienta nie różni się w przypadku żadnej firmy SaaS. Myślę, że to ważne. Nie inaczej jest w przypadku Oracle. Nie inaczej było, kiedy pracowałem z moimi rówieśnikami w Microsoft, SAP i Salesforce. Zaczyna się w miejscu, w którym jesteś strażakiem. Nie możesz pominąć tego etapu w ewolucji roli. Następnie przechodzisz do ochrony przeciwpożarowej – od reaktywnej do proaktywnej.

Ale dlaczego bycie reaktywnym jest tak ważne? Cóż, jeśli jeszcze nie wprowadziłeś na rynek swojego produktu lub dopiero zaczynasz wprowadzać swój produkt lub usługę, musisz reagować. Musisz się uczyć. Twoim głównym zadaniem jest pomoc klientom w uruchomieniu, zapoznaniu się z technologią, rozpoczęciu jej użytkowania i ustaleniu, jak wygląda wartość. Nie wartość w oczach firmy, ale co oznacza wartość dla klienta? Reagowanie oznacza upewnienie się, że słuchasz, jesteś tam, a Twoim zadaniem jest pomoc i przekazanie tych informacji z powrotem do rozwoju, abyśmy mogli uczyć się i lepiej wykonywać. Na tym etapie musisz być zwinny i otwarty, zanim będziesz mógł skalować. Po prostu naprawdę musisz.

„Na początku CSM muszą mieć bardzo niski współczynnik, jeden do pięciu kont, 10 kont. Ale kiedy myślisz o kierowaniu się danymi i byciu proaktywnym, możesz naprawdę zacząć skalować”

Kiedy zaczynasz to robić – wiesz, jak wygląda sukces z klientami, zaczynasz rozumieć, jak wyglądają wspólne wyzwania związane z adopcją, a nawet wejściem na żywo, wiesz, jak je rozwiązać, i masz to wszystko różne sztuki, których używałeś, i możesz zacząć segmentować… Kiedy zaczniesz to porządkować, możesz bardziej pełnić coś, co nazwałbym zapobieganiem pożarom lub tę proaktywną rolę. I proaktywne spojrzenie na to, jak realizuję – „Zdaję sobie sprawę z tego, co będziesz musiał zrobić, i pomogę Ci zapobiec działaniom, które możesz podjąć, które mogą postawić Cię w złej sytuacji lub poprowadzić Cię podążać ścieżką, na której będziesz miał wyzwanie lub trudności z przyjęciem lub wdrożeniem procesu biznesowego” – lub może to również dotyczyć większej świadomości informacji, które otrzymujemy od klientów, abyśmy mogli być bardziej proaktywni, po prostu patrzę na dane.

To była ewolucja. A kiedy myślisz o tym, gdzie jesteś w tej proaktywnej fazie, możesz nawet posunąć się dalej. Na początku CSM muszą mieć bardzo niski współczynnik, jeden do pięciu kont, 10 kont. Ale kiedy myślisz o kierowaniu się danymi i byciu proaktywnym, możesz naprawdę zacząć skalować ten model i być bardziej predykcyjnym. Możesz przejść do podejścia „jeden do wielu”. Możesz nawet wykorzystać technologię, aby móc wykonać część pracy, którą wykonałeś, pomagając instruować, edukować lub kierować poradami w aplikacji lub adopcją, a Twoi pracownicy mogą przejść do wykonywania bardziej zaawansowanych zadań doradczych na wyższym poziomie pomóc w modelu usługi. To była nasza podróż w firmie Oracle i, szczerze mówiąc, jest to podróż, na której wielu z nas przeszło sukces klienta.

Spójne, globalne doświadczenie klienta

Liam Geraghty: Mówiłeś wcześniej o swojej roli i oczywiście dbasz o klientów SaaS na całym świecie i konsekwentnie i globalnie wspierasz standardy. Chciałbym wiedzieć, jak to robisz. Jak konsekwentnie i globalnie usprawniacie standardy? To dużo klientów.

Catherine Blackmore: Jest wielu klientów, istnieje wiele CSM i istnieje wiele niuansów dotyczących tworzenia globalnych ram sukcesu klienta. Jestem naprawdę dumny i to było zadanie, że wszyscy podnieśliśmy ręce, aby pomóc w projektowaniu, zwłaszcza w firmie takiej jak Oracle, gdzie mamy tysiące klientów i codziennie słyszymy ich potrzeby. Nasi klienci są również globalni; doświadczenia, które mają w jednym regionie, muszą być powielane w innych regionach.

„Pierwsze równanie, jakie przyjęliśmy, brzmiało: „Jakie są nasze główne rezultaty przed naszymi klientami? Na co wszyscy możemy się zgodzić?”

Kiedy myślimy o dostarczeniu globalnie spójnego modelu sukcesu klienta, budujemy zaufanie. Buduje zaufanie naszych klientów, którzy wiedzą, jak na Tobie polegać – rozumieją, czego mogą oczekiwać. Ale buduje również zaufanie naszych pracowników, że jest to zawód, w który inwestujemy. Uważamy to za kluczową rolę w naszym wejściu na rynek. Kiedy spotkaliśmy się razem, kiedy prowadziłem naszą pierwszą wspólną sesję jako globalni liderzy w naszych czterech głównych regionach, rozmawialiśmy o naszej Północnej gwieździe i naszym celu. Naprawdę ważne jest, aby pomyśleć o tym, czego potrzebują nasi klienci na każdym etapie ich cyklu życia i jak możemy to dostarczyć w sposób globalny. I że nasi ludzie – zawód sukcesu klienta, który potrafi się spotkać – pozwolą jednostkom prosperować, rosnąć i rozwijać się.

Kiedy mówisz o tych wzniosłych celach i pomysłach, jest to ekscytujące, ale jak to urzeczywistnić? Widziałem, jak załamuje się wiele ważnych globalnych inicjatyw – kiedy nie masz możliwości ich realizacji. Na początku zdecydowaliśmy się utworzyć globalne PMO, co oznacza, że ​​wszyscy zaoferowaliśmy niektórym ludziom z naszych zespołów pełnienie funkcji globalnych i spędzenie dodatkowego czasu, pomagając nam w realizacji. To globalne PMO obejmowało: jak projektujemy naszą usługę? Jak to wygląda? Obejmował szkolenia, narzędzia, zarządzanie zmianami, operacje, a nawet ogólne zarządzanie programem. Stworzyliśmy ten zespół, aby pomóc nam zaprojektować i wykonać.

„Grupa, która rozwijała dla nas tę technologię, nie zamierzała zaakceptować 4, 5 czy 6 różnych wersji. Musieliśmy dostosować się do jednego standardowego sposobu, aby zapewnić sukces w całym cyklu”

Pierwsze równanie, jakie przyjęliśmy, brzmiało: „Jakie są nasze główne rezultaty przed naszymi klientami? Na co wszyscy możemy się zgodzić?” Na szczęście nie było to zbyt trudne, ponieważ prowadziliśmy model sukcesu klienta w różnych regionach, który był, powiedziałbym, w 80% podobny. I tak wiedzieliśmy, że nie jest to tak trudne zadanie, jak gdybyśmy zaczynali od zera i nie było żadnych menedżerów ds. sukcesu klientów lub gdybyśmy byli na etapie reaktywnym, w którym nie było żadnych wyników. Ale najtrudniejsze było upewnienie się, że przejrzeliśmy każdą rzecz, którą robiliśmy w regionie. Aby zbudować to, co najlepsze, zamierzaliśmy wziąć to, co najlepsze z każdego regionu i umieścić to w ramach i produktach dostarczanych, aby każdy CSM na całym świecie mógł zobaczyć siebie w modelu.

Było to również ważne, ponieważ mamy teraz jedno narzędzie, które wykorzystujemy w celu osiągnięcia sukcesu klienta. Grupa, która rozwijała dla nas tę technologię, nie zamierzała zaakceptować 4, 5 czy 6 różnych wersji. Musieliśmy dostosować się do jednego standardowego sposobu, aby zapewnić sukces w całym cyklu. Jest to również część tego, co skłoniło nas do podejmowania tych decyzji – aby móc nakarmić ten zespół wymaganiami. W przeciwnym razie nie mielibyśmy globalnego narzędzia. Tak zaczęliśmy.

Jak wygląda sukces klienta

Liam Geraghty: Słyszałem, jak wspominałeś, jak kilka lat temu Oracle ponownie zbadało strukturę zespołów ds. sukcesu klienta. W jaki sposób wniosłeś to do dzisiejszego zespołu ds. sukcesu klienta, jak jest to zorganizowane i obsługiwane?

„Chcesz móc powiedzieć, że to jest rola sukcesu klienta w porównaniu ze wsparciem, w porównaniu do sprzedaży, w porównaniu z usługami, a niewyraźne linie oznaczają, że klienci będą zdezorientowani, do kogo powinni się zwrócić”

Catherine Blackmore: To była absolutnie część tego procesu i zdecydowanie byliśmy w podróży. Odbyliśmy podróż, aby zdefiniować cel sukcesu klienta, ponieważ jest on nowy. Kiedy myślisz o innych rolach w Oracle, które są częścią Oracle od samego początku – inżynieria, sprzedaż, a nawet usługi – są to ustalone role. Myślę, że trudnym zadaniem z SaaS, jako częścią naszego nowego obszaru inwestycji, było dopasowanie go do wejścia na rynek i ekosystemu Oracle. To była nasza podróż, a celem było dotarcie do czystych torów pływackich z zerową redundancją. I trzeba było kilku zwrotów akcji, aby się tam dostać, ponieważ każda firma przechodzi.

To był fundamentalny element naszego projektu. Ponieważ nie chcesz wprowadzać w błąd swoich klientów. Chcesz móc powiedzieć, że to jest rola sukcesu klienta w porównaniu ze wsparciem, w porównaniu ze sprzedażą i usługami, a niewyraźne linie oznaczają, że klienci będą zdezorientowani, do kogo powinni się zwrócić. Twoja praca nigdy się nie kończy, ponieważ klienci muszą widzieć, jak spotykamy się z nimi, gdziekolwiek się znajdują. Jakie są ich potrzeby? Co ta rola zapewni naszym klientom? I zdecydowanie wprowadziliśmy to do frameworka.

Liam Geraghty: Czy klienci szukali ekspertów? Jak to zrobiłeś?

Catherine Blackmore: Powiedziałabym, że na początku nie. Potrzebowali kogoś, kto pomoże im skutecznie rozwiązywać problemy, współpracować w rozwoju i zacząć działać. Znowu reaktywny. Musisz zrozumieć, czego w danym momencie potrzebują klienci. Jeśli pokazujesz się jako ekspert od tego, jak powinni korzystać z technologii, w zrozumieniu, jak będą wyglądały przyszłe procesy lub jakie korzyści osiągną Twoje przyszłe zespoły… Mówię to prawie, aby było to oczywiste, ale jeśli... Nie odszedłem na żywo, te rzeczy nie mają dla ciebie znaczenia. Naszym pierwszym zadaniem jest pomaganie naszym klientom – pomaganie, edukowanie naszych partnerów i upewnianie się, że rozwijamy tę usługę, aby mogli odnieść sukces w działaniu.

„Możesz mieć wszystkie najlepsze pomysły w sali konferencyjnej na to, jak chcesz obsługiwać swoich klientów, ale dopóki nie trafią na rynek, musisz być zwinny”

Potem jest moment, w którym musisz rozwinąć swoją usługę. Pamiętam, jak wiele lat temu byłem na konferencji, kiedy dokonywaliśmy tej zmiany, a klienci mówili nam: „Zaczynamy widzieć, jak nasi CSM pojawiają się jako doradcy, a to jest bardzo ważne. Chcemy, aby znali nasz biznes. Chcemy, aby zrozumieli, z czym mierzymy się na rynku, służąc naszym klientom, zarządzając naszymi zespołami i realizując cele biznesowe. Na początku potrzebowaliśmy ich, aby pomóc nam reagować i rozwiązywać problemy. Ale jesteśmy poza tym. Teraz potrzebujemy kogoś, kto pomoże nam myśleć o przyszłości, rzucić nam wyzwanie i pomóc nam zrozumieć inne aspekty technologii, z których moglibyśmy skorzystać”.

Liam Geraghty: Słowo, które pojawia się w mojej głowie, to zwinność. To bardzo ważne, jeśli chodzi o to.

Catherine Blackmore: Tak, jest. Twierdzę, że jest to kluczowe dla roli. Musi być w DNA lidera. To z pewnością duża część tego, jak prowadzę sukces klientów, nie tylko w firmie Oracle. Zawsze myślałem, że sukces klienta, jako usługa, jest jak każdy produkt, który próbujesz wprowadzić na rynek – możesz mieć najlepsze pomysły w sali konferencyjnej na to, jak chcesz służyć swoim klientom, ale dopóki nie trafią w rynku, musisz być zwinny. A jeśli Twoim głównym celem jest pomoc klientom na wczesnym etapie podróży, a Twój projekt tego nie osiąga, będzie to chybiona.

Wiemy, że zmienia się sposób obsługi — sukces klienta i to, co próbujesz osiągnąć za pomocą technologii, idą w parze. Widzisz tę ciągłą ewolucję tam, gdzie zmienia się produkt, co oznacza, że ​​zmieniają się Twoje potrzeby w zakresie usług, co oznacza, że ​​zmieniają się Twoi klienci, a następnie Twoi klienci będą się rozwijać, więc musisz wprowadzić go z powrotem do zespołu produktowego. W centrum tego wszystkiego jest rola CSM.

„Osoby, które zatrudniasz i to, o co ich prosisz, oznaczają, że plan wynagrodzeń musi być zgodny z tym”

Liam Geraghty: Jakiej rady udzieliłbyś ludziom, aby zachęcić ich zespoły ds. sukcesu klientów?

Catherine Blackmore: To oznacza różne rzeczy dla różnych zespołów. Wiąże się to z Twoimi klientami i tym, jak zamierzasz sprawić, by odnieśli sukces. Zacznij od osób, które zatrudniasz i o co ich prosisz. To podstawa. Spotkałem się z wieloma liderami iw niektórych przypadkach rola jest bardzo zorientowana na zespół i oparta na współpracy, gdzie cele koncentrują się na tym, jak zespół radzi sobie z jednostką. W niektórych przypadkach jest na barkach jednego.

W niektórych przypadkach menedżerowie ds. sukcesu klientów proszeni są o pomoc klientom nie tylko w osiąganiu wartości, ale także w dotarciu do punktu odnowy i wzrostu. Dla zespołów wchodzących na rynek, dla tych firm, to ma kluczowe znaczenie. W końcu zatrudniasz innego specjalistę i oczywiście sposób, w jaki im płacisz, musi wyglądać inaczej. Osoby, które zatrudniasz i to, o co ich prosisz, oznaczają, że plan wynagrodzeń musi być zgodny z tym. Następnie moja ostatnia rada to upewnienie się, że dana osoba ma jakiś element kontroli w dostarczaniu tego.

Przekazując to dalej

Liam Geraghty: Jako lider i osoba, która odbyła tę niesamowitą podróż, chciałbym usłyszeć Twoje przemyślenia na temat sojuszu.

Catherine Blackmore: O tak, absolutnie. Prawdopodobnie moglibyśmy przeprowadzić całą inną rozmowę na ten temat, ponieważ jest to tak ważne. Wraca do tego, jak zacząłem. Tak wiele z moich możliwości pojawiło się dzięki sojusznikom, a wtedy nie wiedziałem o tym. Tak naprawdę nie rozmawialiśmy o tym, ale tak naprawdę było. Te osoby naprawdę otworzyły mi drzwi. I nie było to tylko otwieranie drzwi – to motywowało mnie, widziałem, kim jestem, wiedziałem, co udało mi się osiągnąć, widząc przyszłość większą niż to, o czym myślałem w tamtym czasie i naprawdę wierzyłem w siebie.

Dla mnie to jest definicja sojuszu. Zapewnienie mi dostępu do władzy, spotkań i zadań, które pomogły mi się rozwijać i uzyskać ekspozycję, naprawdę pomogły mi rozwinąć karierę w CPG. A kiedy myślę o wejściu w technologię, to sojusznik zaprowadził mnie do drzwi. Współzałożyciel Jigsawa dostrzegł we mnie coś większego niż ja sam wtedy widziałem. Zaplanował karierę wokół mnie. To niesamowite, kiedy lider coś w tobie widzi, projektuje rolę wokół ciebie i mówi: „Myślę, że możesz nam tutaj pomóc” i zaprojektował tę rolę.

„Kiedy myślę o tym, gdzie jestem teraz, dziedzictwem, o którym teraz myślę, jest: dla ilu ludzi to zrobiłem? Jak rozwijam talent na przyszłość?”

Znalezienie liderów, którzy w ciebie uwierzą i pomogą otworzyć obszary dla nowej kariery, było kluczem do mojego sukcesu. Kiedy myślę o tym, gdzie jestem teraz, spuścizna, o której teraz myślę, brzmi: dla ilu ludzi to zrobiłem? Jak rozwijam talent na przyszłość? Stawiam sobie i mojemu zespołowi wyzwanie, aby zbudować zróżnicowany zespół, myśleć o równości i kulturze integracyjnej. Kiedy myślimy o profilu i składzie naszej organizacji, musimy wyglądać jak nasi klienci, musimy wyglądać jak reszta organizacji i to jest przyszłość. Dlatego posiadanie silnych programów, które naprawdę zachęcają nas do poprawy, jest kluczowe. Ponownie, to sojusz, który pomoże jednostkom uzyskać dostęp do budowania przyszłości zróżnicowanego, sprawiedliwego i integracyjnego zespołu.

Liam Geraghty: 100%. Myślę, że to świetna notatka na zakończenie, aby ludzie mogli o niej pomyśleć. Wreszcie, gdzie nasi słuchacze mogą się udać, aby nadążyć za Tobą i Twoją pracą?

Catherine Blackmore: Absolutnie znajdź mnie na LinkedIn. Staram się dzielić tym, co robimy. Myślę, że zobaczysz, że dużo celebrujemy nasz zespół na LinkedIn. Jestem naprawdę podekscytowany tym, co robi mój zespół. Dzielę się również moimi przemyśleniami na temat sukcesu klienta, przywództwa, różnorodności, integracji, sojuszu i tym wszystkim.

Liam Geraghty: Idealnie. Cóż, Catherine, cudownie było dziś z tobą rozmawiać.

Catherine Blackmore: Dziękuję bardzo.