كاثرين بلاكمور من Oracle تتحدث عن تطور نجاح العملاء

هناك الكثير من الحديث عن مقابلة العملاء أينما كانوا ، ولكن هل يمارس قادة الأعمال ما يعظون به؟ يشرح ضيف اليوم ما يعنيه ذلك في مراحل مختلفة من النمو.

كان العام 1999 - كانت نهاية الألفية تقترب ببطء ، وكان الجميع ينبض بالإثارة. كان مارك وباركر وفرانك وديف يطورون نموذجهم الأولي في شقة مؤجرة بغرفة نوم واحدة في تلغراف هيل بسان فرانسيسكو - كانوا يرتدون قمصانًا مطبوعة من هاواي ، ويحضرون كلابهم إلى العمل ، وكان لديهم ملصق للدالاي لاما من إحدى حملات Apple تشجيعهم على "التفكير بشكل مختلف". لقد عملوا فقط على الأشياء التي اعتبروها مهمة ؛ قالوا "لا زغب".

في 8 مارس ، قاموا بدمج أداة الإدارة الخاصة بهم. وكما قد تكون خمنت بالفعل ، أطلقوا عليها اسم Salesforce. أطلقت الشركة ثورة SaaS التي نعرفها جيدًا اليوم ، ولكن نظرًا لأن SaaS كانت مزدهرة ، فقد كانت أيضًا مزدهرة. سرعان ما أدركت الشركات أنها تنفق الكثير قليلاً على الوعي واكتساب العملاء وليس بما يكفي تقريبًا على الاحتفاظ. وهذا ، وفقًا لكاثرين بلاكمور ، كان فجر نجاح العملاء.

مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة ، تعد كاثرين قوة صناعية. بعد العمل في مجال البيع بالتجزئة لشركات مثل Kellogg's و Nestle ، حولت التروس إلى التكنولوجيا - أولاً في Jigsaw ، التي استحوذت عليها Salesforce في عام 2010 ، حيث بقيت في منصب نائب الرئيس لنجاح العملاء ، ثم في Badgeville ، و Bluenose Analytics ، و الآن Oracle ، بصفتها GVP لنجاح العملاء والتجديدات.

على مر السنين ، أدركت كاثرين أن الأعمال التجارية بحاجة إلى مقابلة العملاء على مستواهم. لا يهم ما إذا كان لديهم أفضل رؤية لكيفية الاستفادة من تقنيتهم ​​أو إذا كانوا خبراء في طرق المستقبل عندما يحاول عملاؤك القيام به هو البث المباشر. في بعض الأحيان ، لتطوير خدمة قيمة لعملائك ، عليك أن تأخذ خطوة إلى الوراء وتفهم ما يحتاجون إليه منك في تلك اللحظة وأين توجد فجواتك. وليس هناك فريق أفضل لهذا المنصب.

في هذه الحلقة ، جلسنا مع كاثرين للحديث عن الغرض من نجاح العميل وكيفية تطوير الدور لتلبية احتياجات العملاء في كل خطوة على الطريق.

هل لديك وقت قصير؟ فيما يلي بعض النقاط الرئيسية:

• يبدأ كل مدير نجاح للعملاء كرجل إطفاء. وتتمثل مهمتهم في مساعدة العملاء على البث المباشر وحل المشكلات وإدخال هذه المعلومات مرة أخرى في البحث والتطوير.
• مع تطور الدور ، يصبح أكثر استباقية - يبدأ CSM في تقديم المشورة للعملاء حول كيفية تحقيق أقصى استفادة من خدمتهم ومساعدتهم على النجاح في أهدافهم طويلة المدى.
• لإنشاء تجربة متسقة ، جمعت Oracle فريقًا عالميًا لتصميم إطار عمل يأخذ أفضل ما في كل منطقة ويعكس احتياجات عملائهم ، بغض النظر عن المكان الذي يعيشون فيه.
• الرشاقة عنصر أساسي في هذا الدور. قد تكون مضبوطًا على الطريقة التي تريد بها خدمة العملاء ، ولكن حتى تصل الخدمة إلى السوق ، يجب أن تكون مرنًا.
• من الأهمية بمكان تطوير البرامج التي تفتح الأبواب أمام المواهب الجديدة وتتيح لهم الوصول إلى أدوار وفرص جديدة. عندها فقط يمكننا بناء فرق أكثر تنوعًا وشمولية.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك متابعة Apple Podcasts أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

من البضائع المعبأة إلى SaaS

ليام جيراغتي: كاثرين. اهلا وسهلا بكم في العرض.

كاثرين بلاكمور: شكرًا. أنا مسرور جدا لوجودي هنا. شكرا لاستضافتي.

حسام جيراغتي: لنبدأ . هل يمكن أن تخبرنا عن رحلتك المهنية في هذه المرحلة؟

كاثرين بلاكمور: أوه ، لقد كانت رحلة بالتأكيد. ربما يكون الأمر غريبًا بعض الشيء عندما تفكر فيما أفعله الآن في مجال التكنولوجيا. سأعود إلى حيث بدأت في نجاح العميل وكيف دخلت إلى المنصب وبدأت في الانخراط في المهنة.

"نظرًا لأن شركات السحابة و SaaS بدأت في الظهور والإقلاع والحصول على التمويل ، بدأنا في رؤية معضلة العملاء المتضاربة"

كان ذلك في عام 2007 ، وهو ليس منذ فترة طويلة ، ولكن عندما نفكر في التكنولوجيا ، كان ذلك منذ دهور. كان عام 2007 عندما تم إطلاق iPhone وعندما أصبح LinkedIn أخيرًا مربحًا. أعتقد أننا بدأنا في استخدام LinkedIn بالفعل في ذلك العام. وأيضًا ، يا إلهي ، كان ذلك العام الذي انتشر فيه فيسبوك وتويتر إلى العالمية. أذكر كل هذا لأنه كان حقًا بداية الازدهار التكنولوجي. وليس من المستغرب على الأرجح أنه مع بدء ظهور شركات السحابة و SaaS والاندفاع والحصول على التمويل ، بدأنا في العثور على معضلة العملاء هذه. بقدر ما هو سهل على العملاء الاستفادة من التكنولوجيا في السحابة والبدء في الحصول على قيمة ، إذا لم يحصلوا على قيمة ، فسيغادرون. هذا ، في رأيي ، ونتحدث عنه بالتأكيد في نجاح العملاء ، ولدت هذه المهنة.

لقد انجذبت إلى العمل واجتذبت خلفيتي مؤسسًا مشاركًا في Silicon Valley ، ولذا كانت وظيفتي التقنية الأولى في Jigsaw ، والتي أصبحت فيما بعد جزءًا من Salesforce. كانت خلفيتي في أدوار إدارة الحساب ؛ كنت قد قادت فرقًا في مجال السلع الاستهلاكية ، ويمكن أن تقول ، "هذا أمر غريب حقًا ، الانتقال من CPG إلى التكنولوجيا. كيف تم ذلك؟ " ولكن إذا فكرت في الأمر ، فإن الكثير من الأشياء التي كنت أواجهها قبل الانضمام إلى التكنولوجيا كانت تدور حول إدارة العملاء.

في هذه الحالة ، كان تجار التجزئة لدينا يساعدونهم على النجاح فيما كنا نبيعهم لهم. وكان علينا التنافس ومساعدة تجار التجزئة لدينا على المنافسة. لم يكن زبائني من التجزئة وول مارت - لقد كانوا الجميع يتنافسون ضد وول مارت. لقد كانوا يأتون إليّ كقائد حساب وقائد للفرق لمساعدتهم على تحقيق النجاح ، مما يعني أنه كان علينا أن نكون أكثر تفصيلاً واستشارة وأن نكون أكثر اعتمادًا على البيانات. كانت تلك هي القدرات التي جذبت المؤسس المشارك لـ Jigsaw للتحدث معي حول هذا الدور الجديد. لقد أصبح مركزًا لما تمكنت من الاستفادة منه طوال مسيرتي المهنية هنا.

"رأيت شركة CPG عمرها مائة عام أكثر تقدمًا من شركة تكنولوجيا في خدمة عملائها"

ليام جيراغتي: هل كان من الصعب أن تكون متمركزًا على البيانات في ذلك الوقت؟ هل كان الناس منفتحين على ذلك؟

كاثرين بلاكمور: في دور نجاح العملاء ، كان الوقت مبكرًا جدًا. أعني ، ربما يكون من المستفز للغاية أن أقول إنني رأيت شركة CPG عمرها مائة عام أكثر تقدمية من شركة تكنولوجيا في خدمة عملائها. من الغريب أن نقول ، لكنه حقيقي. عندما أفكر في الأيام التي كنت أدير فيها العملاء في قناة تقليدية للغاية ، لا شك في أننا واجهنا تحدي البيانات ، ولكن كان لدينا إمكانية الوصول إلى معلومات حول ما اشتراه عملاؤنا أو مشتروه من تجار التجزئة ، وبيانات عن الاتجاهات والتحليل حول ما جعلهم ناجح.

لقد شاركنا في الكثير من مبادرات إدارة التغيير التي ساعدتهم على التخلص من التكلفة من النظام وأصبحوا أكثر تركيزًا على العملاء من حيث الاستماع إلى من كان يأتي إلى متجرهم وكيفية جذب الجمهور. حتى أننا قمنا بتطوير المنتجات. في إحدى الشركات التي عملت بها ، طورنا بالفعل منتجًا يركز على ملف تعريف العملاء القادمين إلى متجرهم. مرة أخرى ، كان قرارًا مبنيًا على البيانات لبناء هذا المنتج ومساعدتهم على التطور والذهاب إلى السوق وإطلاقه هناك. وقد ساعدهم حقًا على النجاح في ذلك وجذب المزيد من الأعضاء. وعندما تفكر في تطبيق بعض هذه الأسس على منطقة ناشئة ... يمكننا بالتأكيد تطوير التكنولوجيا ، لم تكن موجودة بعد في عام 2007.

لقاء العملاء على مستواهم

Liam Geraghty: هل يمكن أن تخبرنا عن دورك في Oracle؟

كاثرين بلاكمور: بالتأكيد ، بالتأكيد. سنقوم بمضي قدمًا ، وأنا أعلم أنه من المحتمل أن ننشغل ببعض الأمور الداخلية لما قادني هنا إلى Oracle ، لكن اليوم ، أقود منظمة نجاح العملاء الخاصة بنا في أمريكا الشمالية. أنا مسؤول عن مساعدتنا في تسهيل جميع عمليات نجاح عملائنا ، والتسليمات ، والنموذج ، والإطار ، والأدوات لجميع Oracle. ينصب تركيزنا بشكل أساسي على SaaS لأن هذا هو المكان الذي ولد فيه نجاح العملاء. لكننا نرى شهية لنا للنظر حقًا في دور نجاح العملاء عبر جميع مجالات الأعمال وجوانب كيفية مساعدة عملائنا. ولذا ، فإن هذا النهج والمنهجية والالتزام بالتركيز على العملاء هو ما أنا حقًا في بؤرة الاهتمام.

"قد يكون لديك أفضل رؤية لتنفيذ الحل الخاص بك بالطريقة الأكثر تقدمًا وتقدماً ، ولكن إذا لم يكن عملاؤك على هذا المستوى ، فستتجاوز رؤوسهم"

ليام جيراغتي: أود أن أسمع كيف تصف فلسفة نجاح العميل الخاصة بك.

كاثرين بلاكمور: حسنًا ، فلسفتي هي أنه يجب عليك مقابلة العملاء أينما كانوا ، وسأشرح ما يعنيه ذلك على مستويين مختلفين. من المهم بالتأكيد عندما تكون في الميدان ، والعمل مع العملاء وفهم احتياجاتهم ، ولكن يجب أن يكون أيضًا في تصميم الخدمة. كيف تفكر في مكان عملائك؟ أين هم في شبكة النضج الخاصة بهم للاستفادة من التكنولوجيا الخاصة بك؟ قد يكون لديك أفضل رؤية لتنفيذ الحل الخاص بك بالطريقة الأكثر تقدمًا وتقدماً ، ولكن إذا لم يكن عملاؤك على هذا المستوى ، فستتجاوز رؤوسهم. لن تقوم بتطوير خدمات ذات قيمة حقيقية بالنسبة لهم.

في بعض الأحيان ، قد يعني ذلك اتخاذ خطوة إلى الوراء والنظر إلى ما تحتاج إلى تقديمه لعملائك في تلك اللحظة ، حيث توجد الفجوات داخل الشركة ، ومن لا يقدم لعملائك ، وما الذي يحتاجون إليه لتحقيق النجاح. هذه فلسفتي ، وأعتقد أنها توفر تلك المرونة المهمة حول كيفية حاجة المؤسسات إلى التفكير في دور وهدف نجاح العملاء.

"إنها تبدأ من النقطة التي تكون فيها رجل إطفاء. لا يمكنك تخطي هذه المرحلة في تطور الدور. بعد ذلك ، تنتقل إلى الوقاية من الحرائق - من رد الفعل إلى الاستباقي "

ليام جيراغتي: يهتم العديد من مستمعينا بدور مدير نجاح العملاء. كيف تطورت وظيفة CSM منذ أن بدأت في Oracle؟

كاثرين بلاكمور: لا يختلف تطور دور نجاح العملاء عن أي شركة SaaS. أعتقد أن هذا مهم. الأمر لا يختلف عن Oracle. لم يكن الأمر مختلفًا عندما عملت مع زملائي في Microsoft وفي SAP وفي Salesforce. يبدأ من النقطة التي تكون فيها رجل إطفاء. لا يمكنك تخطي هذه المرحلة في تطور الدور. ثم تنتقل إلى الوقاية من الحرائق - من رد الفعل إلى الاستباقي.

لكن لماذا من المهم أن تكون رد الفعل؟ حسنًا ، عندما لا تكون قد أطلقت منتجك بعد ، أو عندما تبدأ للتو في إطلاق منتجك أو خدمتك ، يجب أن تكون متجاوبًا. عليك أن تتعلم. تتمثل مهمتك الأساسية في مساعدة العملاء على البث المباشر ، والوقوف مع التكنولوجيا ، والبدء في استخدامها ، والبدء في تحديد الشكل الذي تبدو عليه القيمة. لا قيمة في نظر الشركة ولكن ماذا تعني القيمة للعميل؟ كونك تفاعليًا هو التأكد من أنك تستمع ، وأنك موجود ، ومهمتك هي المساعدة وإدخال هذه المعلومات مرة أخرى في التنمية حتى نتمكن من التعلم وتنفيذها بشكل أفضل. يجب أن تكون ذكيًا ومنفتحًا في تلك المرحلة قبل أن تتمكن من التوسع. أنت فقط حقا ، حقا حقا.

"في البداية ، تحتاج CSM إلى نسبة منخفضة جدًا ، من واحد إلى خمسة حسابات ، و 10 حسابات. ولكن بعد ذلك تفكر في أن تكون مستندًا إلى البيانات وأن تكون استباقيًا ، يمكنك حقًا البدء في التوسع "

عندما تبدأ في اتخاذ هذا المنعطف - حيث تعرف كيف يبدو النجاح مع عملائك ، وتبدأ في فهم التحديات المشتركة للتبني أو حتى البث المباشر ، وتعرف كيفية حلها ، ولديك كل هذه المسرحيات المختلفة التي كنت تستخدمها ، ويمكنك نوعًا ما البدء في تقسيمها ... بمجرد أن تبدأ في هيكلة ذلك ، يمكنك أن تكون أكثر فيما أسميه منع الحرائق أو هذا الدور الاستباقي. وينظر استباقي في كيفية تقديمي - "أنا على دراية بما عليك القيام به ، وسأساعدك على منع الإجراءات التي يمكن أن تتخذها والتي قد تضعك في موقف أحمر أو تقودك في المسار الذي ستواجه فيه تحديًا أو تكافح لتبني عملية تجارية أو طرحها "- أو قد يتعلق الأمر أيضًا بزيادة الوعي بالمعلومات التي نتلقاها من العملاء حتى نتمكن من أن نكون أكثر استباقية من خلال مجرد النظر إلى البيانات.

كان هذا هو التطور. وعندما تفكر في المكان الذي وصلت إليه في تلك المرحلة الاستباقية ، يمكنك حتى أن تأخذها إلى أبعد من ذلك. في البداية ، تحتاج CSMs إلى نسبة منخفضة جدًا ، من واحد إلى خمسة حسابات ، و 10 حسابات. ولكن بعد ذلك تفكر في أن تكون مدفوعًا بالبيانات وأن تكون استباقيًا ، يمكنك حقًا البدء في توسيع نطاق هذا النموذج وتكون أكثر تنبؤًا. يمكنك الانتقال إلى نهج واحد لأكثر. يمكنك أيضًا الاستفادة من التكنولوجيا لتكون قادرًا على تقديم بعض الأعمال التي كنت تقوم بها حول المساعدة في توجيه أو تعليم أو توجيه التوجيه أو التبني داخل التطبيق ، ويمكن لموظفيك التحول للقيام بمزيد من الأعمال رفيعة المستوى والاستشارية وأعلى مستوى إلى المساعدة في نموذج الخدمة الخاص بك. كانت هذه رحلتنا في Oracle ، وبصراحة تامة ، إنها الرحلة التي خاضها الكثير منا في نجاح العملاء.

تجربة عملاء عالمية متسقة

ليام جيراغتي: لقد تحدثت سابقًا عن دورك ، ومن الواضح أنك تعتني بعملاء SaaS في جميع أنحاء العالم وتسهل المعايير باستمرار وعالمية. أود أن أعرف كيف ستفعل ذلك. كيف تسهل المعايير باستمرار وعلى الصعيد العالمي؟ هذا كثير من العملاء.

كاثرين بلاكمور: هناك الكثير من العملاء ، وهناك الكثير من CSM وهناك الكثير من الفروق الدقيقة لتكوين إطار عمل عالمي لنجاح العملاء. أنا فخور حقًا ، وكان هذا اختصاصًا رفعناه جميعًا أيدينا للمساعدة في التصميم ، خاصة في شركة مثل Oracle ، حيث لدينا الآلاف والآلاف من العملاء ، ونسمع كل يوم احتياجات عملائنا. عملاؤنا أيضا عالميون. يجب تكرار الخبرات التي لديهم في منطقة واحدة في مناطق أخرى.

"المعادلة الأولى التي اتخذناها كانت ،" ما هي أهم مخرجاتنا أمام عملائنا؟ ما الذي يمكننا الاتفاق عليه جميعًا؟ "

عندما نفكر في تقديم نموذج نجاح متسق عالميًا للعملاء ، فإنه يبني الثقة. إنه يبني الثقة لعملائنا الذين يعرفون كيفية الاعتماد عليك - فهم يفهمون ما يمكن أن يتوقعوه. ولكنه يبني أيضًا الثقة مع موظفينا في أن هذه مهنة نستثمر فيها. ونحن نرى هذا دورًا مهمًا في دخولنا إلى السوق. عندما اجتمعنا معًا ، عندما قمت بتسهيل جلستنا الأولى معًا كقادة عالميين في مناطقنا الرئيسية الأربع ، تحدثنا عن نجمنا الشمالي وهدفنا. من المهم حقًا التفكير فيما يحتاجه عملاؤنا في كل مرحلة من مراحل دورة حياتهم وكيف يمكننا تقديمه بطريقة عالمية. وأن موظفينا - مهنة نجاح العملاء المتمثلة في القدرة على التلاقي - ستسمح للأفراد بالازدهار والنمو والتطور.

عندما تتحدث عن هذه الأهداف والأفكار النبيلة ، فهذا مثير ، لكن كيف تجعلها حقيقة؟ هذا هو المكان الذي رأيت فيه الكثير من المبادرات العالمية الكبرى تنهار - عندما لا تكون لديك القدرة على التنفيذ. في وقت مبكر ، قررنا الوقوف في مكتب PMO عالمي ، مما يعني أننا قدمنا ​​جميعًا بعض الأشخاص من فرقنا للعمل بقدرة عالمية وقضاء بعض الوقت الإضافي لمساعدتنا في التنفيذ. تضمن مكتب إدارة المشاريع العالمي هذا: كيف نصمم خدمتنا؟ كيف يبدو ذلك؟ وشمل التدريب ، والأدوات ، وإدارة التغيير ، والعمليات ، وحتى الحوكمة الشاملة للبرنامج. أنشأنا هذا الفريق لمساعدتنا في التصميم والتنفيذ.

"المجموعة التي طورت تلك التكنولوجيا لنا لن تقبل 4 أو 5 أو 6 إصدارات مختلفة. كان علينا التوفيق بين طريقة قياسية واحدة لتحقيق النجاح عبر الدورة "

كانت المعادلة الأولى التي اتخذناها هي ، "ما هي أهم مخرجاتنا أمام عملائنا؟ ما الذي يمكننا الاتفاق عليه جميعًا؟ " لحسن الحظ ، لم يكن ذلك صعبًا للغاية لأننا كنا ندير نموذجًا لنجاح العملاء في مناطق مختلفة كان ، كما أقول ، 80٪ متشابهًا. وهكذا ، عرفنا أنها لم تكن مهمة طويلة كما لو كنا نبدأ من الصفر ولم يكن هناك أي مدير ناجح للعملاء أو إذا كنا في مرحلة رد الفعل حيث لم يكن هناك أي نتائج. لكن الجزء الصعب كان التأكد من أننا راجعنا كل شيء قمنا به في المنطقة. من أجل بناء الأفضل ، كنا سنأخذ الأفضل من كل منطقة ونضع ذلك في إطار العمل والمخرجات حتى يتمكن كل CSM في جميع أنحاء العالم من رؤية أنفسهم في النموذج.

كان ذلك مهمًا أيضًا لأن لدينا الآن أداة واحدة نستفيد منها في نجاح العملاء. المجموعة التي طورت تلك التكنولوجيا لنا لن تقبل 4 أو 5 أو 6 إصدارات مختلفة. كان علينا التوفيق بين طريقة معيارية واحدة لتحقيق النجاح عبر الدورة. وهذا أيضًا جزء مما دفعنا إلى اتخاذ هذه القرارات - لنكون قادرين على إطعام هذا الفريق بالمتطلبات. خلاف ذلك ، لن يكون لدينا أداة عالمية. هذه هي الطريقة التي بدأنا بها.

كيف يبدو نجاح العميل

Liam Geraghty: لقد سمعت أنك تذكر من قبل كيف أعادت Oracle ، قبل بضع سنوات ، فحص هيكل فرق نجاح العملاء. كيف قدمت ذلك لفريق نجاح العملاء اليوم ، وكيف يتم تنظيمه وتشغيله؟

"تريد أن تكون قادرًا على القول إن هذا هو دور نجاح العميل مقابل الدعم ، مقابل المبيعات ، مقابل الخدمات ، وأن يكون لديك خطوط غير واضحة يعني أن العملاء سيشعرون بالارتباك بشأن الشخص الذي يجب أن يلجأوا إليه"

كاثرين بلاكمور: كان ذلك جزءًا من هذه العملية ، ولقد كنا بالتأكيد في رحلة. لقد كنا في رحلة لتحديد الغرض من نجاح العميل لأنه جديد. عندما تفكر في الأدوار الأخرى داخل Oracle التي كانت جزءًا من Oracle منذ أن بدأت - الهندسة والمبيعات وحتى الخدمات - فهذه أدوار ثابتة. أعتقد أن الجزء الصعب في SaaS ، كجزء من مجال استثمارنا الجديد ، هو كيف يتناسب مع نظام go-to-market والنظام البيئي لشركة Oracle. كانت هذه رحلتنا ، وكان الهدف هو الوصول إلى ممرات سباحة خالية من التكرار. وقد استغرق الأمر بعض التقلبات والانعطافات للوصول إلى هناك ، كما تمر كل شركة.

كان هذا عنصرًا أساسيًا في تصميمنا. لأنك لا تريد إرباك عملائك. تريد أن تكون قادرًا على القول إن هذا هو دور نجاح العميل مقابل الدعم ، مقابل المبيعات ، مقابل الخدمات ، وأن يكون لديك خطوط غير واضحة يعني أن العملاء سيشعرون بالارتباك بشأن من يجب أن يلجأوا إليه. لا تنتهي مهمتك أبدًا لأن العملاء بحاجة إلى رؤيتنا نلتقي بهم أينما كانوا. ما هي احتياجاتهم؟ ما هو الدور الذي سيلعبه هذا الدور لعملائنا؟ وقد أدخلنا ذلك بالتأكيد في إطار العمل.

حسام جيراغتي: هل كان العملاء يبحثون عن خبراء؟ كيف قمت بطرح ذلك؟

كاثرين بلاكمور: أود أن أقول إنهم لم يفعلوا ذلك في البداية. لقد احتاجوا إلى شخص ما لمساعدتهم على حل المشكلات بشكل فعال ، والمشاركة في التنمية ، والبدء في العيش. مرة أخرى ، رد الفعل. عليك أن تفهم ما يحتاجه العملاء في تلك اللحظة. إذا كنت تظهر كخبير حول كيفية استخدامهم للتكنولوجيا ، في فهم الشكل الذي ستبدو عليه العمليات المستقبلية أو الفوائد التي ستجمعها فرقك المستقبلية ... أنا أقول هذا تقريبًا لتوضيح الأمر ، ولكن إذا كنت " لم يتم تشغيلها ، فهذه الأشياء لا تهمك. تتمثل مهمتنا الأولى في مساعدة عملائنا - مساعدة شركائنا وتثقيفهم والتأكد من تطويرنا لتلك الخدمة حتى يتمكنوا من النجاح في بدء البث المباشر.

"قد يكون لديك أفضل الأفكار في غرفة الاجتماعات حول الطريقة التي تريد بها خدمة عملائك ، ولكن حتى تصل إلى السوق ، يجب أن تكون سريع الحركة"

ثم هناك لحظة يتعين عليك فيها تطوير خدمتك. أتذكر أنني كنت في مؤتمر منذ سنوات عندما كنا نجري هذا التحول ، وكان العملاء يخبروننا ، "لقد بدأنا في رؤية CSMs تظهر كمستشارين ، وهذا أمر بالغ الأهمية. نريدهم أن يعرفوا أعمالنا. نريدهم أن يفهموا ما نواجهه في السوق ، ونخدم عملائنا ، ويديرون فرقنا وأهداف أعمالنا. في البداية ، كنا في حاجة إليها لمساعدتنا على الاستجابة وحل المشكلات. لكننا أبعد من ذلك. الآن ، نحتاج إلى شخص يساعدنا في التفكير في المستقبل ، ويتحدانا ويساعدنا على فهم الجوانب الأخرى للتكنولوجيا التي يمكننا الاستفادة منها ".

ليام جيراغتي: الكلمة التي ظهرت في رأسي هي خفة الحركة. إنه مهم جدًا عندما يتعلق الأمر بهذا.

كاثرين بلاكمور: نعم ، إنه كذلك. أود أن أجادل أنه مركزي للدور. يجب أن يكون في الحمض النووي للزعيم. لقد كان بالتأكيد جزءًا كبيرًا من كيفية قيادتي لنجاح العملاء ، وليس فقط في Oracle. لطالما اعتقدت أن نجاح العميل ، كخدمة ، يشبه أي منتج تحاول طرحه في السوق - قد يكون لديك أفضل الأفكار في غرفة الاجتماعات حول الطريقة التي تريد بها خدمة عملائك ، ولكن حتى تصل إلى يجب أن تكون رشيقًا. وإذا كان هدفك الأساسي هو مساعدة العملاء في وقت مبكر من الرحلة وكان التصميم الخاص بك لا يحقق ذلك ، فستفوت.

نحن نعلم أن هناك تطورًا في كيفية تغير الخدمة - نجاح العميل وما تحاول تحقيقه بالتكنولوجيا يسيران جنبًا إلى جنب. ترى هذا التطور المستمر حيث يتغير المنتج ، مما يعني أن احتياجات الخدمة الخاصة بك تتغير ، مما يعني أن عملائك يتغيرون ، ومن ثم يتقدم عملاؤك ، لذلك تحتاج إلى إعادته إلى فريق المنتج. إن دور CSM هو محور كل هذا.

"الأشخاص الذين توظفهم وما تطلب منهم فعله يعني أن خطة التعويض يجب أن تتطابق مع ذلك"

ليام جيراغتي: ما هي النصيحة التي تقدمها للناس لتحفيز فرق نجاح عملائهم؟

كاثرين بلاكمور: هذا يعني أشياء مختلفة لفرق مختلفة. إنه مقرون بعملائك وكيف ستجعلهم ناجحين. ابدأ بالأشخاص الذين توظفهم وما تطلب منهم فعله. هذا أساسي. لقد التقيت بالعديد من القادة ، وفي بعض الحالات ، يكون الدور شديد التوجه نحو الفريق وتعاونيًا ، حيث تتمحور الأهداف حول كيفية أداء الفريق مقابل الفرد. في بعض الحالات ، يكون على أكتاف أحد.

وفي بعض الحالات ، يُطلب من مديري نجاح العملاء مساعدة العملاء ليس فقط على تحقيق القيمة ، ولكن الوصول إلى نقطة التجديد والنمو. بالنسبة لفرق الذهاب إلى السوق ، بالنسبة لتلك الشركات ، يعد هذا أمرًا بالغ الأهمية. ينتهي بك الأمر بتعيين محترف مختلف ، ومن الواضح أن الطريقة التي تدفع بها لهم يجب أن تبدو مختلفة. الأشخاص الذين توظفهم وما تطلب منهم فعله يعني أن خطة التعويض يجب أن تتطابق مع ذلك. بعد ذلك ، ستكون نصيحتي الأخيرة هي التأكد من أن الفرد لديه بعض عناصر التحكم في تقديم ذلك.

دفعها إلى الأمام

ليام جيراغتي: كقائد وشخص قام بهذه الرحلة الرائعة ، أود أن أسمع أفكارك حول التحالف.

كاثرين بلاكمور: نعم ، بالتأكيد. ربما يمكننا إجراء محادثة أخرى كاملة حول الموضوع لأنه مهم جدًا. يعود إلى كيف بدأت. لقد جاءت الكثير من فرصي من خلال التحالف ، ولم أكن أعرف ذلك في ذلك الوقت. لم نتحدث عن ذلك حقًا ، لكنه كان كذلك حقًا. هؤلاء الأفراد فتحوا لي الأبواب حقًا. ولم يكن الأمر مجرد فتح الأبواب - بل كان يحفزني ، ورؤية من أنا ، ومعرفة ما كنت قادرًا على تحقيقه ، ورؤية المستقبل أكبر مما كنت أفكر فيه بنفسي في ذلك الوقت ، والإيمان بنفسي حقًا.

بالنسبة لي ، هذا هو تعريف التحالف. لقد ساعدني منحي حق الوصول إلى السلطة والاجتماعات والمهام التي ساعدتني على النمو والتعرف على المعرفة في تطوير مسيرتي المهنية في CPG. وعندما أفكر في الدخول إلى التكنولوجيا ، كان الحلفاء هو الذي أوصلني إلى الباب. رأى المؤسس المشارك لـ Jigsaw شيئًا أكبر في داخلي مما رأيته في نفسي في ذلك الوقت. لقد صمم مهنة حولي. إنه لأمر مدهش أن يكون لديك قائد يرى شيئًا فيك ويصمم دورًا من حولك ويقول ، "أعتقد أنه يمكنك مساعدتنا هنا ،" وتصميم هذا الدور.

"عندما أفكر في مكاني الآن ، فإن الإرث الذي أفكر فيه الآن هو: كم عدد الأشخاص الذين فعلت ذلك من أجلهم؟ كيف أقوم بتطوير المواهب من أجل المستقبل؟ "

كان العثور على قادة يؤمنون بك ويساعدون في فتح مجالات للنمو الوظيفي الجديد أمرًا أساسيًا لنجاحي. عندما أفكر في مكاني الآن ، فإن الإرث الذي أفكر فيه الآن هو: كم عدد الأشخاص الذين فعلت ذلك من أجلهم؟ كيف أقوم بتطوير المواهب من أجل المستقبل؟ أنا أتحدى نفسي وفريقي لبناء فريق متنوع والتفكير في الإنصاف والثقافة الشاملة. عندما نفكر في ملف تعريف مؤسستنا وتركيبها ، علينا أن نبدو مثل عملائنا ، وعلينا أن نبدو مثل بقية المؤسسة ، وهذا هو المستقبل. وبالتالي ، فإن وجود برامج قوية تدفعنا حقًا إلى التحسين هو أمر أساسي. مرة أخرى ، فإن التحالف هو الذي سيساعد الأفراد على الوصول لبناء ذلك المستقبل لفريق متنوع ومنصف وشامل.

ليام جراجتي: 100٪. أعتقد أن هذه ملاحظة رائعة يجب أن ينتهي بها الأمر حتى يفكر بها الناس. أخيرًا ، أين يمكن لمستمعينا أن يذهبوا لمواكبة عملكم؟

كاثرين بلاكمور: ابحث عني بالتأكيد على LinkedIn. أحاول مشاركة ما نفعله. أعتقد أنك سترى أننا نحتفل كثيرًا بفريقنا على LinkedIn. أنا متحمس حقًا لما كان فريقي على وشك القيام به. أشارك أيضًا أفكاري حول نجاح العملاء ، والقيادة ، والتنوع ، والشمول ، والتحالف ، وكل ذلك.

حسام جيراغتي: رائع . حسنًا ، كاثرين ، لقد كان من الرائع التحدث معك اليوم.

كاثرين بلاكمور: شكرًا جزيلاً.