Catherine Blackmore da Oracle sobre a evolução do sucesso do cliente

Fala-se muito em atender os clientes onde eles estão, mas os líderes empresariais estão praticando o que pregam? O convidado de hoje explica o que significa em diferentes estágios de crescimento.

O ano era 1999 – o fim do milênio estava se aproximando lentamente, e todos estavam fervilhando de entusiasmo. Mark, Parker, Frank e Dave estavam desenvolvendo seu protótipo em um apartamento alugado de um quarto em Telegraph Hill, em São Francisco - eles usavam camisetas com estampa havaiana, levavam seus cães para o trabalho e tinham um pôster do Dalai Lama de uma das campanhas da Apple encorajando-os a “pensar diferente”. Eles só trabalhavam em coisas que consideravam importantes; “sem gafanhotos”, eles diziam.

Em 8 de março, eles incorporaram sua ferramenta de gestão. E como você já deve ter adivinhado, eles o chamaram de Salesforce. A empresa deu o pontapé inicial na revolução SaaS que conhecemos tão bem hoje, mas como o SaaS estava crescendo, o mesmo acontecia. As empresas rapidamente perceberam que estavam gastando um pouco demais em conscientização e aquisição de clientes e não o suficiente em retenção. E isso, de acordo com Catherine Blackmore, foi o início do sucesso do cliente.

Com mais de 20 anos de experiência, Catherine é uma potência da indústria. Depois de trabalhar no varejo para empresas como Kellogg's e Nestlé, ela mudou para a tecnologia – primeiro na Jigsaw, que foi adquirida pela Salesforce em 2010, onde permaneceu como vice-presidente de sucesso do cliente, e depois na Badgeville, Bluenose Analytics e agora Oracle, como GVP de Customer Success & Renewals.

Ao longo dos anos, Catherine percebeu que as empresas precisam atender os clientes em seu nível. Não importa se eles têm a melhor visão de como alavancar sua tecnologia ou se são especialistas nos caminhos do futuro, quando tudo o que seus clientes estão tentando fazer é entrar em operação. Às vezes, para desenvolver um serviço valioso para seus clientes, você precisa dar um passo atrás e entender o que eles precisam de você naquele momento e onde estão suas lacunas. E não há melhor equipe para o trabalho.

Neste episódio, sentamos com Catherine para falar sobre o propósito do sucesso do cliente e como evoluir o papel para atender às necessidades dos clientes em cada etapa do caminho.

Curto no tempo? Aqui estão algumas dicas importantes:

• Todo gerente de sucesso do cliente começa como bombeiro. Seu trabalho é ajudar os clientes a entrar em operação, resolver problemas e alimentar essas informações de volta ao P&D.
• À medida que a função evolui, torna-se mais proativa – o CSM começa a aconselhar os clientes sobre como aproveitar ao máximo seu serviço e os ajuda a ter sucesso em suas metas de longo prazo.
• Para criar uma experiência consistente, a Oracle reuniu uma equipe global para projetar uma estrutura que levasse o melhor de cada região e refletisse as necessidades de seus clientes, não importa onde eles morem.
• A agilidade é fundamental para o papel. Você pode definir como deseja atender os clientes, mas até que o serviço chegue ao mercado, você precisa ser flexível.
• É crucial desenvolver programas que abram as portas para novos talentos e lhes dêem acesso a novas funções e oportunidades. Só assim podemos construir equipes mais diversificadas e inclusivas.

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De produtos embalados a SaaS

Liam Geraghty: Catherine. Você é muito bem-vindo ao show.

Catherine Blackmore: Obrigado. Estou tão feliz por estar aqui. Obrigado por me receber.

Liam Geraghty: Para começar. Você poderia nos contar sobre sua trajetória profissional neste momento?

Catherine Blackmore: Ah, com certeza foi uma jornada. Talvez um pouco incomum quando você está pensando no que eu faço agora em tecnologia. Voltarei ao ponto em que começou no sucesso do cliente e como fui trazido para a função e comecei a me envolver com a profissão.

“À medida que as empresas de nuvem e SaaS estavam começando a entrar em erupção e decolar e obter financiamento, começamos a ver esse dilema de clientes saindo”

Foi em 2007, que não faz muito tempo, mas quando pensamos em tecnologia, isso foi há muito tempo. 2007 foi quando o iPhone foi lançado e quando o LinkedIn finalmente se tornou lucrativo. Acho que começamos a usar o LinkedIn naquele ano. Além disso, meu Deus, esse foi o ano em que o Facebook e o Twitter se tornaram globais. Menciono tudo isso porque realmente foi o início do boom da tecnologia. E provavelmente não é surpresa que, à medida que as empresas de nuvem e SaaS estavam começando a entrar em erupção e decolar e obter financiamento, começamos a encontrar esse dilema de clientes em rotatividade. Por mais fácil que seja para os clientes aproveitarem a tecnologia na nuvem e começarem a obter valor, se não obtiverem valor, irão embora. Isso, na minha opinião, e certamente falamos em customer success, deu origem à profissão.

Fui atraído e minha formação atraiu um cofundador do Vale do Silício, então meu primeiro emprego em tecnologia foi na Jigsaw, que mais tarde se tornou parte da Salesforce. Minha experiência foi em funções de gerenciamento de contas; Eu liderei equipes em bens de consumo e você diria: “É muito estranho, ir de CPG para tecnologia. Como isso funcionou?” Mas se você pensar sobre isso, muitas das coisas que eu estava experimentando antes de ingressar na tecnologia eram sobre gerenciamento de clientes.

Nesse caso, foram nossos varejistas, ajudando-os a ter sucesso com o que estávamos vendendo para eles. E tivemos que competir e ajudar nossos varejistas a competir. Meus clientes de varejo não eram o Walmart – eram todos competindo contra o Walmart. Eles estavam vindo para mim como um líder de conta e líder de equipes para ajudá-los a ter sucesso, o que significava que tínhamos que ser muito mais personalizados e consultivos e mais orientados por dados. Essas foram as capacidades que atraíram o cofundador da Jigsaw para falar comigo sobre esse novo papel. Tornou-se o centro do que pude explorar por toda a minha carreira aqui.

“Vi uma empresa de CPG centenária mais progressiva do que uma empresa de tecnologia no atendimento a seus clientes”

Liam Geraghty: Foi desafiador ser centrado em dados naquela época? As pessoas estavam abertas a isso?

Catherine Blackmore: No papel do sucesso do cliente, era muito cedo. Quero dizer, provavelmente é muito provocativo dizer que vi uma empresa de CPG de cem anos mais progressista do que uma empresa de tecnologia no atendimento a seus clientes. Isso é tão estranho de dizer, mas é tão verdade. Quando penso nos dias em que gerenciava clientes em um canal muito tradicional, sem dúvida tínhamos nosso desafio de dados, mas tínhamos acesso a informações sobre o que nossos clientes compravam ou nossos varejistas compravam, dados sobre tendências e análises sobre o que os tornava bem sucedido.

Envolvemo-nos em muitas iniciativas de gerenciamento de mudanças que os ajudaram a reduzir custos do sistema e a se tornar mais centrados no cliente em termos de ouvir quem estava entrando em sua loja e como atrair um público. Até desenvolvemos produtos. Em uma das empresas em que trabalhei, desenvolvemos um produto que era centrado no perfil do cliente que entrava em sua loja. Mais uma vez, foi uma decisão baseada em dados para construir esse produto e ajudá-los a desenvolver, entrar no mercado e divulgá-lo. E isso realmente os ajudou a ter sucesso com isso e atrair mais membros. E quando você pensa em aplicar alguns desses fundamentos em uma área emergente... certamente poderíamos desenvolver a tecnologia, mas ela ainda não estava lá em 2007.

Atender os clientes em seu nível

Liam Geraghty: Você poderia nos contar sobre sua função na Oracle?

Catherine Blackmore: Claro, absolutamente. Vamos avançar rapidamente, e sei que provavelmente seremos apanhados no meio em termos de alguns desses trabalhos internos do que me trouxe aqui para a Oracle, mas hoje lidero nossa organização de sucesso do cliente para a América do Norte. Sou responsável por nos ajudar a facilitar todo o sucesso do cliente, entregas, modelo, estrutura e ferramentas para toda a Oracle. Nosso foco está principalmente em SaaS porque é onde o sucesso do cliente nasceu. Mas estamos vendo um desejo de realmente olhar para o papel do sucesso do cliente em todas as linhas de negócios e os aspectos de como ajudamos nossos clientes. E assim, é realmente essa abordagem, metodologia e compromisso de ser centrado no cliente que eu realmente estou no epicentro.

“Você pode ter a melhor visão de implementar sua solução da maneira mais progressiva e avançada, mas se seus clientes não estiverem nesse nível, você passará por cima deles”

Liam Geraghty: Eu adoraria ouvir como você descreve sua própria filosofia de sucesso do cliente.

Catherine Blackmore: Bem, minha filosofia é que você precisa encontrar os clientes onde eles estão, e vou explicar o que isso significa em alguns níveis diferentes. Certamente é importante quando você está em campo, trabalhando com um cliente e entendendo quais são suas necessidades, mas também tem que estar no design do serviço. Como você pensa sobre onde seus clientes estão? Onde eles estão em sua grade de maturidade para alavancar sua tecnologia? Você pode ter a melhor visão de implementar sua solução da maneira mais progressiva e avançada, mas se seus clientes não estiverem nesse nível, você passará por cima deles. Você não vai desenvolver serviços que sejam realmente valiosos para eles.

Às vezes, pode significar dar um passo atrás e olhar para o que você precisa entregar aos seus clientes naquele momento, onde estão as lacunas dentro da empresa, quem não está entregando aos seus clientes e o que eles precisam para ter sucesso. Essa é a minha filosofia, e acho que fornece essa flexibilidade importante de como as organizações precisam pensar sobre o papel e o propósito do sucesso do cliente.

“Começa em um ponto em que você é um bombeiro. Você não pode pular essa etapa na evolução do papel. Então, você passa para a prevenção de incêndios – de reativo a proativo”

Liam Geraghty: Muitos de nossos ouvintes estão interessados ​​no papel do gerente de sucesso do cliente. Como a função CSM evoluiu desde que você começou no Oracle?

Catherine Blackmore: A evolução do papel do sucesso do cliente não é diferente para nenhuma empresa de SaaS. Eu acho que isso é importante. Não é diferente para a Oracle. Não foi diferente quando trabalhei com meus colegas da Microsoft, da SAP e da Salesforce. Começa em um ponto em que você é um bombeiro. Você não pode pular essa etapa na evolução do papel. Em seguida, você passa para a prevenção de incêndios – de reativo a proativo.

Mas por que é tão importante ser reativo? Bem, quando você ainda não lançou seu produto, ou está apenas começando a lançar seu produto ou serviço, você precisa ser responsivo. Você precisa aprender. Seu trabalho principal é ajudar os clientes a entrar em operação, enfrentar a tecnologia, começar a usá-la e começar a estabelecer como é o valor. Não é valor aos olhos da empresa, mas o que significa valor para o cliente? Ser reativo é ter certeza de que você está ouvindo, está lá e seu trabalho é ajudar e alimentar essas informações de volta ao desenvolvimento para que possamos aprender e executar melhor. Você precisa ser ágil e aberto nesse estágio antes de poder escalar. Você realmente, realmente precisa.

“No início, os CSMs precisam ter uma proporção muito baixa, de uma a cinco contas, 10 contas. Mas então você pensa em ser orientado a dados e ser proativo, você pode realmente começar a escalar”

Quando você começa a fazer essa mudança – onde você sabe como é o sucesso com seus clientes e começa a entender como são os desafios comuns de adoção ou até mesmo de entrada em operação, e você sabe como resolvê-los, e você tem tudo isso diferentes jogadas que você está usando, e você pode meio que começar a segmentar... Uma vez que você começa a estruturar isso, você pode estar mais no que eu chamaria de prevenção de incêndio ou esse papel proativo. E proativo analisa como estou entregando – “Estou ciente do que você precisará fazer e vou ajudá-lo a evitar ações que você possa tomar que possam colocá-lo em uma situação vermelha ou levá-lo por um caminho em que você terá um desafio ou dificuldade para adotar ou implantar um processo de negócios” –, ou também pode ser sobre ficar mais ciente das informações que estamos recebendo dos clientes para que possamos ser mais proativos apenas olhando os dados.

Essa tem sido a evolução. E quando você pensa em onde está nessa fase proativa, pode ir ainda mais longe. No início, os CSMs precisam ter uma proporção muito baixa, de uma para cinco contas, 10 contas. Mas então você pensa em ser orientado a dados e ser proativo, pode realmente começar a dimensionar esse modelo e ser mais preditivo. Você pode passar para uma abordagem um-para-muitos. Você pode até aproveitar a tecnologia para entregar parte do trabalho que vem fazendo para ajudar a instruir, educar ou orientar a adoção ou orientação no aplicativo, e seu pessoal pode mudar para fazer um trabalho mais sênior, consultivo e de nível superior para ajudar com o seu modelo de serviço. Essa tem sido a nossa jornada na Oracle e, francamente, é a jornada que muitos de nós, no sucesso do cliente, percorremos.

Uma experiência consistente e global do cliente

Liam Geraghty: Você falou anteriormente sobre sua função e obviamente está cuidando de clientes SaaS em todo o mundo e facilitando padrões de forma consistente e global. Eu adoraria saber como você vai fazer isso. Como você facilita os padrões de forma consistente e global? Isso é um monte de clientes.

Catherine Blackmore: São muitos clientes, muitos CSMs e muitas nuances para montar uma estrutura global para o sucesso do cliente. Estou muito orgulhoso, e este foi um mandato que todos levantamos a mão para ajudar a projetar, especialmente em uma empresa como a Oracle, onde temos milhares e milhares de clientes, e ouvimos todos os dias as necessidades de nossos clientes. Nossos clientes também são globais; as experiências que eles têm em uma região precisam ser replicadas em outras regiões.

“A primeira equação que pegamos foi: 'Quais são nossos principais resultados para nossos clientes? Em que todos podemos concordar?'”

Quando pensamos na entrega de um modelo de sucesso do cliente globalmente consistente, isso cria confiança. Ele cria confiança para nossos clientes que sabem como confiar em você – eles entendem o que podem esperar. Mas também cria confiança com nosso pessoal de que esta é uma profissão na qual estamos investindo. Vemos isso como um papel crítico em nosso mercado. Quando nos reunimos, quando facilitei nossa primeira sessão juntos como líderes globais em nossas quatro principais regiões, conversamos sobre nossa estrela do Norte e nosso propósito. É realmente importante pensar sobre o que nossos clientes precisam em cada estágio de seu ciclo de vida e como podemos fornecê-lo de maneira global. E que nosso pessoal – a profissão de sucesso do cliente sendo capaz de se unir – permitirá que os indivíduos prosperem, cresçam e se desenvolvam.

Quando você fala sobre essas metas e ideias grandiosas, é emocionante, mas como você realmente torna isso real? É aí que eu vi muitas grandes iniciativas globais fracassarem – quando você não tem a capacidade de executar. No início, decidimos criar um PMO global, o que significa que todos oferecemos algumas das pessoas de nossas equipes para servir em uma capacidade global e gastar algum tempo extra nos ajudando a executar. Esse PMO global incluiu: como projetamos nosso serviço? O que isso parece? Incluiu treinamento, ferramentas, gerenciamento de mudanças, operações e até mesmo governança geral do programa. Criamos essa equipe para nos ajudar a projetar e executar.

“O grupo que vem desenvolvendo essa tecnologia para nós não aceitaria 4, 5 ou 6 versões diferentes. Tivemos que nos alinhar em uma maneira padrão de fornecer sucesso em todo o ciclo”

A primeira equação que pegamos foi: “Quais são nossos principais resultados para nossos clientes? Em que todos podemos concordar?” Felizmente, isso não foi muito difícil porque estávamos executando um modelo de sucesso do cliente em diferentes regiões que era, eu diria, 80% semelhante. E assim, sabíamos que não era uma tarefa tão grande como se estivéssemos começando do zero e não houvesse gerentes de sucesso do cliente ou se estivéssemos em um estágio reativo onde não houvesse entregas. Mas a parte difícil foi garantir que revisássemos cada coisa que fizemos na região. Para construir o melhor, pegaríamos o melhor de cada região e colocaríamos isso na estrutura e nas entregas para que cada CSM ao redor do mundo pudesse se ver no modelo.

Isso também foi importante porque agora temos uma ferramenta que alavancamos no sucesso do cliente. O grupo que vem desenvolvendo essa tecnologia para nós não aceitaria 4, 5 ou 6 versões diferentes. Tivemos que nos alinhar em uma maneira padrão de fornecer sucesso em todo o ciclo. Isso também faz parte do que nos ancora para tomar essas decisões – poder alimentar essa equipe com requisitos. Caso contrário, não teríamos uma ferramenta global. Foi assim que começamos.

Como é o sucesso do cliente

Liam Geraghty: Já ouvi você mencionar como, alguns anos atrás, a Oracle reexaminou a estrutura das equipes de sucesso do cliente. Como você trouxe isso para a equipe de sucesso do cliente de hoje e como ela é estruturada e operada?

“Você quer poder dizer que esse é o papel do sucesso do cliente versus suporte, vendas versus serviços, e ter linhas borradas significa que os clientes ficarão confusos sobre a quem devem recorrer”

Catherine Blackmore: Isso foi absolutamente parte desse processo, e definitivamente estamos em uma jornada. Estamos em uma jornada para definir o propósito do sucesso do cliente porque é novo. Quando você pensa em outras funções dentro da Oracle que fazem parte da Oracle desde o início – engenharia, vendas e até serviços –, essas são funções estabelecidas. Acho que a parte complicada do SaaS, como parte de nossa nova área de investimento, foi como ele se encaixaria no mercado e no ecossistema da Oracle. Essa tem sido a nossa jornada, e o objetivo foi chegar a raias limpas com redundância zero. E levou algumas voltas e reviravoltas para chegar lá, como toda empresa passa.

Esse tem sido um elemento fundamental do nosso design. Porque você não quer confundir seus clientes. Você quer poder dizer que esse é o papel do sucesso do cliente versus suporte, versus vendas versus serviços, e ter linhas borradas significa que os clientes ficarão confusos sobre a quem devem recorrer. Seu trabalho nunca termina porque os clientes precisam nos ver atendendo a eles onde quer que estejam. Quais são suas necessidades? O que esse papel vai entregar aos nossos clientes? E nós definitivamente trouxemos isso para a estrutura.

Liam Geraghty: Os clientes procuravam especialistas? Como você lançou isso?

Catherine Blackmore: Eu diria que, no começo, não. Eles precisavam de alguém para ajudá-los a resolver problemas de forma eficaz, fazer parceria com o desenvolvimento e entrar em operação. Novamente, reativo. Você tem que entender o que os clientes precisam naquele momento. Se você está aparecendo como um especialista sobre como eles devem usar a tecnologia, para entender como serão os processos futuros ou quais benefícios suas futuras equipes reunirão... Estou quase dizendo isso para tornar óbvio, mas se você não fui ao vivo, essas coisas não importam para você. Nosso primeiro trabalho é ajudar nossos clientes – ajudar, educar nossos parceiros e garantir que desenvolvemos esse serviço para que eles possam ter sucesso ao entrar em operação.

“Você pode ter todas as melhores ideias em uma sala de conferência sobre como deseja atender seus clientes, mas até que chegue ao mercado, você precisa ser ágil”

Então, há um momento em que você tem que evoluir seu serviço. Lembro-me de estar em uma conferência anos atrás, quando estávamos fazendo essa mudança, e os clientes nos diziam: “Estamos começando a ver nossos CSMs aparecerem como consultores, e isso é muito importante. Queremos que eles conheçam nosso negócio. Queremos que eles entendam o que estamos enfrentando no mercado, atendendo nossos clientes, administrando nossas equipes e objetivos de negócios. No início, precisávamos deles para nos ajudar a ser responsivos e resolver problemas. Mas estamos além disso. Agora, precisamos de alguém que nos ajude a pensar no futuro, nos desafie e nos ajude a entender outros aspectos da tecnologia que podemos aproveitar.”

Liam Geraghty: A palavra que me vem à cabeça é agilidade. É tão importante quando se trata disso.

Catherine Blackmore: Sim, é. Eu diria que é central para o papel. Tem que estar no DNA do líder. Certamente tem sido uma grande parte de como tenho liderado o sucesso do cliente, e não apenas na Oracle. Sempre pensei que o sucesso do cliente, como serviço, é como qualquer produto que você está tentando levar ao mercado – você pode ter todas as melhores ideias em uma sala de conferência sobre como deseja atender seus clientes, mas até que chegue ao mercado, você tem que ser ágil. E se seu objetivo principal for ajudar os clientes no início da jornada e seu design não conseguir isso, será um erro.

Sabemos que há uma evolução de como o serviço muda – o sucesso do cliente e o que você está tentando realizar com a tecnologia andam de mãos dadas. Você vê essa evolução constante onde o produto está mudando, o que significa que suas necessidades de serviço estão mudando, o que significa que seus clientes estão mudando, e então seus clientes vão avançar, então você precisa trazê-lo de volta para a equipe de produto. O papel do CSM está no centro de tudo.

“As pessoas que você está contratando e o que você está pedindo que elas façam significa que o plano de remuneração precisa corresponder a isso”

Liam Geraghty: Que conselho você daria às pessoas para incentivar suas equipes de sucesso do cliente?

Catherine Blackmore: Isso significa coisas diferentes para equipes diferentes. É acoplado com seus clientes e como você vai torná-los bem-sucedidos. Comece com as pessoas que você está contratando e o que você está pedindo que elas façam. Isso é fundamental. Encontrei-me com muitos líderes e, em alguns casos, a função é muito orientada para a equipe e colaborativa, onde as metas são centradas em como a equipe se desempenha versus o indivíduo. Em alguns casos, está nos ombros de um.

E, em alguns casos, os gerentes de sucesso do cliente são solicitados a ajudar os clientes não apenas a obter valor, mas a chegar a um ponto de renovação e crescimento. Para essas equipes de entrada no mercado, para essas empresas, isso é fundamental. Você acaba contratando um profissional diferente e, obviamente, a forma como você os paga precisa ser diferente. As pessoas que você está contratando e o que você está pedindo que elas façam significa que o plano de remuneração precisa corresponder a isso. Então, meu último conselho seria garantir que o indivíduo tenha algum elemento de controle ao entregar isso.

Pagando para frente

Liam Geraghty: Como líder e alguém que fez essa jornada incrível, adoraria ouvir seus pensamentos sobre aliança.

Catherine Blackmore: Ah sim, com certeza. Provavelmente poderíamos ter uma outra conversa sobre o assunto porque é muito importante. Isso remonta a como eu comecei. Muitas das minhas oportunidades vieram através da aliança, e eu não sabia disso na época. Nós realmente não falamos sobre isso, mas realmente era. Esses indivíduos realmente abriram portas para mim. E não foi apenas destrancar as portas – foi me motivando, vendo quem eu era, sabendo o que eu era capaz de realizar, vendo o futuro maior do que eu pensava de mim naquela época, e realmente acreditando em mim mesma.

Para mim, essa é a definição de aliado. Dar-me acesso a poder, reuniões e atribuições que me ajudaram a crescer e obter exposição realmente me ajudou a avançar em minha carreira no CPG. E quando penso em entrar para a tecnologia, foi a aliança que me colocou na porta. O co-fundador da Jigsaw viu algo maior em mim do que eu via na época. Ele projetou uma carreira em torno de mim. É incrível ter um líder vendo algo em você e projetando um papel ao seu redor e dizendo: “Acho que você pode nos ajudar aqui” e projetando esse papel.

“Quando penso onde estou agora, o legado que penso agora é: para quantas pessoas fiz isso? Como estou desenvolvendo talentos para o futuro?”

Encontrar líderes que acreditem em você e ajudem a abrir áreas para o crescimento de novas carreiras foi fundamental para o meu sucesso. Quando penso onde estou agora, o legado que penso agora é: para quantas pessoas eu fiz isso? Como estou desenvolvendo talentos para o futuro? Estou desafiando a mim e minha equipe a construir uma equipe diversificada, a pensar em equidade e uma cultura inclusiva. Quando pensamos no perfil e na composição de nossa organização, temos que nos parecer com nossos clientes, temos que nos parecer com o resto da organização, e esse é o futuro. E assim, ter programas fortes que realmente nos impulsionam a melhorar é central. Mais uma vez, é a aliança que ajudará os indivíduos a terem acesso a construir esse futuro de uma equipe diversificada, equitativa e inclusiva.

Liam Geraghty: 100%. Eu acho que é uma ótima nota para terminar para as pessoas pensarem. Por fim, onde nossos ouvintes podem ir para acompanhar você e seu trabalho?

Catherine Blackmore: Absolutamente me encontre no LinkedIn. Eu tento compartilhar o que estamos fazendo. Acho que você verá que celebramos muito nossa equipe no LinkedIn. Estou muito, muito animado com o que minha equipe tem feito. Também compartilho meus pensamentos sobre o sucesso do cliente, liderança, diversidade, inclusão, aliança e tudo isso.

Liam Geraghty: Perfeito. Bem, Catherine, foi tão bom conversar com você hoje.

Catherine Blackmore: Muito obrigada.