Catherine Blackmore dari Oracle tentang evolusi kesuksesan pelanggan

Ada banyak pembicaraan tentang bertemu pelanggan di mana mereka berada, tetapi apakah para pemimpin bisnis mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan? Tamu hari ini menjelaskan apa artinya pada berbagai tahap pertumbuhan.

Saat itu tahun 1999 – akhir milenium perlahan mendekat, dan semua orang bersemangat. Mark, Parker, Frank, dan Dave sedang mengembangkan prototipe mereka di apartemen sewa satu kamar tidur di Telegraph Hill San Francisco – mereka mengenakan kemeja bermotif Hawaii, membawa anjing mereka ke tempat kerja, dan memiliki poster Dalai Lama dari salah satu kampanye Apple mendorong mereka untuk “berpikir berbeda.” Mereka hanya mengerjakan hal-hal yang mereka anggap penting; "tidak ada bulu," kata mereka.

Pada 8 Maret, mereka memasukkan alat manajemen mereka. Dan seperti yang mungkin sudah Anda duga, mereka menyebutnya Salesforce. Perusahaan memulai revolusi SaaS yang kita kenal dengan baik hari ini, tetapi ketika SaaS sedang booming, begitu juga perputarannya. Bisnis dengan cepat menyadari bahwa mereka menghabiskan terlalu banyak untuk kesadaran dan akuisisi pelanggan dan hampir tidak cukup untuk retensi. Dan itu, menurut Catherine Blackmore, adalah awal kesuksesan pelanggan.

Dengan lebih dari 20 tahun pengalaman, Catherine adalah pembangkit tenaga listrik industri. Setelah bekerja di ritel untuk perusahaan seperti Kellogg's dan Nestle, ia beralih ke teknologi – pertama di Jigsaw, yang diakuisisi oleh Salesforce pada 2010, di mana ia tetap sebagai Wakil Presiden Keberhasilan Pelanggan, dan kemudian di Badgeville, Bluenose Analytics, dan sekarang Oracle, sebagai GVP Customer Success & Renewals.

Selama bertahun-tahun, Catherine menyadari bisnis perlu bertemu pelanggan di level mereka. Tidak masalah apakah mereka memiliki visi terbaik tentang cara memanfaatkan teknologi mereka atau apakah mereka ahli di masa depan ketika semua pelanggan Anda mencoba melakukan siaran langsung. Terkadang, untuk mengembangkan layanan yang berharga bagi pelanggan Anda, Anda harus mundur selangkah dan memahami apa yang mereka butuhkan dari Anda saat itu dan di mana celah Anda. Dan tidak ada tim yang lebih baik untuk pekerjaan itu.

Dalam episode ini, kami duduk bersama Catherine untuk berbicara tentang tujuan kesuksesan pelanggan dan bagaimana mengembangkan peran untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di setiap langkah.

Kurang tepat waktu? Berikut adalah beberapa takeaways utama:

• Setiap manajer sukses pelanggan dimulai sebagai petugas pemadam kebakaran. Tugas mereka adalah membantu pelanggan ditayangkan, memecahkan masalah, dan memasukkan informasi itu kembali ke R&D.
• Seiring berkembangnya peran, peran tersebut menjadi lebih proaktif – CSM mulai menasihati pelanggan tentang cara memaksimalkan layanan mereka dan membantu mereka berhasil dalam tujuan jangka panjang mereka.
• Untuk menciptakan pengalaman yang konsisten, Oracle membentuk tim global untuk merancang kerangka kerja yang akan mengambil yang terbaik dari setiap wilayah dan mencerminkan kebutuhan pelanggan mereka, di mana pun mereka tinggal.
• Kelincahan adalah inti dari peran tersebut. Anda mungkin menentukan bagaimana Anda ingin melayani pelanggan, tetapi sampai layanan tersebut menyentuh pasar, Anda harus fleksibel.
• Sangat penting untuk mengembangkan program yang membuka pintu bagi bakat baru dan memberi mereka akses ke peran dan peluang baru. Hanya dengan begitu kita dapat membangun tim yang lebih beragam dan inklusif.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti Apple Podcasts, Spotify, YouTube atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Dari barang kemasan hingga SaaS

Liam Geraghty: Catherine. Anda dipersilakan datang ke pertunjukan.

Catherine Blackmore: Terima kasih. Saya sangat senang berada di sini. Terima kasih telah memilikiku.

Liam Geraghty: Untuk memulai. Bisakah Anda memberi tahu kami tentang perjalanan karir Anda saat ini?

Catherine Blackmore: Oh, ini adalah perjalanan yang pasti. Mungkin sedikit tidak biasa ketika Anda memikirkan apa yang saya lakukan sekarang di bidang teknologi. Saya akan kembali ke tempat dimulainya kesuksesan pelanggan dan bagaimana saya dibawa ke peran tersebut dan mulai terlibat dengan profesi ini.

“Ketika perusahaan cloud dan SaaS mulai meledak dan lepas landas dan mendapatkan pendanaan, kami mulai melihat dilema pelanggan yang berputar ini”

Itu terjadi pada tahun 2007, yang tidak terlalu lama, tetapi ketika kita berpikir tentang teknologi, itu ribuan tahun yang lalu. 2007 adalah saat iPhone diluncurkan dan saat LinkedIn akhirnya menjadi menguntungkan. Saya pikir kami mulai benar-benar menggunakan LinkedIn tahun itu. Juga, astaga, itu adalah tahun dimana Facebook dan Twitter mengglobal. Saya menyebutkan semua ini karena ini benar-benar awal dari ledakan teknologi. Dan mungkin tidak mengherankan bahwa ketika perusahaan cloud dan SaaS mulai bermunculan dan lepas landas dan mendapatkan pendanaan, kami mulai menemukan dilema pelanggan yang berputar ini. Semudah itu bagi pelanggan untuk memanfaatkan teknologi di cloud dan mulai mendapatkan nilai, jika mereka tidak mendapatkan nilai, mereka akan pergi. Itu, dalam benak saya, dan tentu saja kita bicarakan dalam kesuksesan pelanggan, melahirkan profesi.

Saya tertarik dan latar belakang saya menarik salah satu pendiri Lembah Silikon, jadi pekerjaan teknologi pertama saya adalah di Jigsaw, yang kemudian menjadi bagian dari Salesforce. Latar belakang saya adalah dalam peran manajemen akun; Saya telah memimpin tim dalam barang paket konsumen, dan Anda akan berkata, “Itu benar-benar aneh, beralih dari CPG ke teknologi. Bagaimana itu berhasil?” Tetapi jika Anda memikirkannya, banyak hal yang saya alami sebelum bergabung dengan teknologi adalah tentang mengelola pelanggan.

Dalam hal ini, pengecer kamilah yang membantu mereka sukses dengan apa yang kami jual kepada mereka. Dan kami harus bersaing dan membantu pengecer kami bersaing. Pelanggan ritel saya bukanlah Walmart – mereka semua bersaing dengan Walmart. Mereka datang kepada saya sebagai pemimpin akun dan pemimpin tim untuk membantu mereka menjadi sukses, yang berarti kami harus lebih banyak dipesan dan dinasihati dan lebih didorong oleh data. Itu adalah kemampuan yang menarik salah satu pendiri Jigsaw untuk berbicara dengan saya tentang peran baru ini. Itu menjadi pusat dari apa yang saya dapat memanfaatkan untuk seluruh karir saya di sini.

“Saya melihat perusahaan CPG berusia seratus tahun lebih progresif daripada perusahaan teknologi dalam melayani pelanggan mereka”

Liam Geraghty: Apakah menjadi data-centric saat itu sulit? Apakah orang-orang terbuka untuk itu?

Catherine Blackmore: Dalam peran kesuksesan pelanggan, itu terlalu dini. Maksud saya, mungkin sangat provokatif untuk mengatakan bahwa saya melihat perusahaan CPG berusia seratus tahun lebih progresif daripada perusahaan teknologi dalam melayani pelanggan mereka. Itu sangat aneh untuk dikatakan, tetapi itu sangat benar. Ketika saya memikirkan hari-hari saya mengelola pelanggan di saluran yang sangat tradisional, tidak diragukan lagi kami menghadapi tantangan data kami, tetapi kami memiliki akses ke informasi tentang apa yang dibeli pelanggan atau pengecer kami, dan data tentang tren dan analisis tentang apa yang membuat mereka berhasil.

Kami terlibat dengan banyak inisiatif manajemen perubahan yang membantu mereka mengeluarkan biaya dari sistem dan menjadi lebih berpusat pada pelanggan dalam hal mendengarkan siapa yang datang ke toko mereka dan bagaimana menarik audiens. Kami bahkan mengembangkan produk. Di salah satu perusahaan tempat saya bekerja, kami sebenarnya mengembangkan produk yang berpusat pada profil pelanggan yang datang ke toko mereka. Sekali lagi, itu adalah keputusan berdasarkan data untuk membangun produk itu dan membantu mereka berkembang, pergi ke pasar, dan mengeluarkannya. Dan itu benar-benar membantu mereka menjadi sukses dengan itu dan menarik lebih banyak anggota. Dan ketika Anda berpikir untuk menerapkan beberapa dari fondasi tersebut ke area yang sedang berkembang… kita pasti bisa mengembangkan teknologinya, itu belum ada di tahun 2007.

Bertemu pelanggan di level mereka

Liam Geraghty: Bisakah Anda memberi tahu kami tentang peran Anda di Oracle?

Catherine Blackmore: Tentu, tentu saja. Kita akan bergerak maju, dan saya tahu kita mungkin akan terjebak di antara beberapa pekerjaan batin yang membawa saya ke sini ke Oracle, tetapi hari ini, saya memimpin organisasi kesuksesan pelanggan kami untuk Amerika Utara. Saya bertanggung jawab untuk membantu kami memfasilitasi semua kesuksesan pelanggan, hasil kerja, model, kerangka kerja, dan alat untuk semua Oracle. Fokus kami terutama pada SaaS karena di situlah kesuksesan pelanggan telah lahir. Tetapi kami melihat keinginan untuk benar-benar melihat peran keberhasilan pelanggan di semua lini bisnis dan aspek bagaimana kami membantu pelanggan kami. Jadi, pendekatan, metodologi, dan komitmen untuk menjadi customer-centric inilah yang menjadi pusat perhatian saya.

“Anda mungkin memiliki visi terbaik untuk mengimplementasikan solusi Anda dengan cara yang paling progresif dan canggih, tetapi jika pelanggan Anda tidak berada di level itu, Anda akan melampaui mereka”

Liam Geraghty: Saya ingin mendengar bagaimana Anda menggambarkan filosofi kesuksesan pelanggan Anda sendiri.

Catherine Blackmore: Filosofi saya adalah Anda harus bertemu pelanggan di tempat mereka berada, dan saya akan menjelaskan apa artinya itu pada beberapa tingkat yang berbeda. Ini tentu penting ketika Anda berada di lapangan, bekerja dengan pelanggan dan memahami apa kebutuhan mereka, tetapi juga harus dalam desain layanan. Bagaimana menurut Anda tentang di mana pelanggan Anda berada? Di mana mereka berada di grid kematangan mereka dalam memanfaatkan teknologi Anda? Anda mungkin memiliki visi terbaik untuk mengimplementasikan solusi Anda dengan cara yang paling progresif dan canggih, tetapi jika pelanggan Anda tidak berada di level itu, Anda akan melampaui kepala mereka. Anda tidak akan mengembangkan layanan yang benar-benar berharga bagi mereka.

Kadang-kadang, ini mungkin berarti mengambil langkah mundur dan melihat apa yang Anda butuhkan untuk disampaikan kepada pelanggan Anda pada saat itu, di mana kesenjangan berada di dalam perusahaan, siapa yang tidak memberikan kepada pelanggan Anda, dan apa yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses. Itulah filosofi saya, dan saya pikir itu memberikan fleksibilitas penting tentang bagaimana organisasi perlu memikirkan peran dan tujuan kesuksesan pelanggan.

“Ini dimulai pada titik di mana Anda adalah seorang petugas pemadam kebakaran. Anda tidak dapat melewati tahap ini dalam evolusi peran. Kemudian, Anda beralih ke pencegahan kebakaran – dari reaktif menjadi proaktif”

Liam Geraghty: Banyak pendengar kami tertarik dengan peran manajer sukses pelanggan. Bagaimana fungsi CSM berkembang sejak Anda mulai di Oracle?

Catherine Blackmore: Evolusi peran kesuksesan pelanggan tidak berbeda untuk perusahaan SaaS mana pun. Saya pikir itu penting. Ini tidak berbeda untuk Oracle. Itu tidak berbeda ketika saya bekerja dengan rekan-rekan saya di Microsoft, di SAP, dan di Salesforce. Ini dimulai pada titik di mana Anda adalah seorang petugas pemadam kebakaran. Anda tidak dapat melewati tahap ini dalam evolusi peran. Kemudian, Anda beralih ke pencegahan kebakaran – dari reaktif menjadi proaktif.

Tetapi mengapa sangat penting untuk bersikap reaktif? Nah, ketika Anda belum meluncurkan produk Anda, atau Anda baru mulai meluncurkan produk atau layanan Anda, Anda harus responsif. Kau butuh belajar. Tugas utama Anda adalah membantu pelanggan melakukan live streaming, mendukung teknologi, mulai menggunakannya, dan mulai menetapkan seperti apa nilainya. Bukan nilai di mata perusahaan, tapi apa arti nilai bagi pelanggan? Menjadi reaktif adalah memastikan Anda mendengarkan, Anda ada di sana, dan tugas Anda adalah membantu dan memasukkan informasi itu kembali ke dalam pengembangan sehingga kami dapat belajar dan mengeksekusi dengan lebih baik. Anda harus gesit dan terbuka pada tahap itu sebelum Anda dapat menskalakan. Anda hanya benar-benar harus.

“Pada awalnya, CSM harus memiliki rasio yang sangat rendah, satu banding lima akun, 10 akun. Tetapi kemudian Anda berpikir untuk menjadi berbasis data dan proaktif, Anda benar-benar dapat mulai meningkatkan skala”

Ketika Anda mulai melakukan perubahan itu – di mana Anda tahu seperti apa kesuksesan yang terlihat dengan pelanggan Anda, dan Anda mulai memahami seperti apa tantangan umum adopsi atau bahkan tayang langsung, dan Anda tahu bagaimana menyelesaikannya, dan Anda memiliki semua ini permainan yang berbeda yang telah Anda gunakan, dan Anda dapat mulai membuat segmen… Setelah Anda mulai menyusunnya, Anda dapat lebih berperan dalam apa yang saya sebut pencegahan kebakaran atau peran proaktif ini. Dan proaktif melihat bagaimana saya menyampaikan – “Saya mengetahui apa yang perlu Anda lakukan, dan saya akan membantu Anda mencegah tindakan yang dapat Anda ambil yang dapat menempatkan Anda dalam situasi yang buruk atau mengarahkan Anda di jalan di mana Anda akan memiliki tantangan atau perjuangan untuk mengadopsi atau meluncurkan proses bisnis” –, atau bisa juga tentang semakin menyadari informasi yang kami terima dari pelanggan sehingga kami dapat lebih proaktif dengan hanya melihat data.

Itu sudah evolusi. Dan ketika Anda memikirkan di mana Anda berada dalam fase proaktif itu, Anda bahkan dapat melangkah lebih jauh. Pada awalnya, CSM harus memiliki rasio yang sangat rendah, satu banding lima akun, 10 akun. Tapi kemudian Anda berpikir tentang menjadi berbasis data dan proaktif, Anda benar-benar dapat mulai menskalakan model itu dan menjadi lebih prediktif. Anda dapat beralih ke lebih banyak pendekatan satu-ke-banyak. Anda bahkan dapat memanfaatkan teknologi untuk dapat memberikan beberapa pekerjaan yang telah Anda lakukan untuk membantu menginstruksikan atau mendidik atau mendorong panduan atau adopsi dalam aplikasi, dan orang-orang Anda dapat beralih untuk melakukan pekerjaan yang lebih senior, penasihat, dan tingkat yang lebih tinggi untuk membantu dengan model layanan Anda. Itulah perjalanan kami di Oracle, dan sejujurnya, ini adalah perjalanan yang telah dilalui banyak dari kita dalam kesuksesan pelanggan.

Pengalaman pelanggan global yang konsisten

Liam Geraghty: Anda berbicara sebelumnya tentang peran Anda, dan Anda jelas menjaga pelanggan SaaS di seluruh dunia dan memfasilitasi standar secara konsisten dan global. Saya ingin tahu bagaimana Anda melakukannya. Bagaimana Anda memfasilitasi standar secara konsisten dan global? Itu banyak pelanggan.

Catherine Blackmore: Ada banyak pelanggan, ada banyak CSM, dan ada banyak nuansa untuk menyusun kerangka kerja global untuk kesuksesan pelanggan. Saya sangat bangga, dan ini adalah kewajiban bahwa kami semua mengangkat tangan kami untuk membantu desain, terutama di perusahaan seperti Oracle, di mana kami memiliki ribuan dan ribuan pelanggan, dan kami mendengar setiap hari kebutuhan pelanggan kami. Pelanggan kami juga global; pengalaman yang mereka miliki di satu daerah perlu direplikasi di daerah lain.

“Persamaan pertama yang kami ambil adalah, 'Apa hasil utama kami di depan pelanggan kami? Apa yang bisa kita semua sepakati?'”

Ketika kita berpikir tentang penyampaian model kesuksesan pelanggan yang konsisten secara global, itu membangun kepercayaan. Ini membangun kepercayaan bagi pelanggan kami yang tahu bagaimana mengandalkan Anda – mereka memahami apa yang dapat mereka harapkan. Tapi itu juga membangun kepercayaan dengan orang-orang kami bahwa ini adalah profesi yang kami investasikan. Kami melihat ini sebagai peran penting dalam go-to-market kami. Ketika kami berkumpul, ketika saya memfasilitasi sesi pertama kami bersama sebagai pemimpin global di empat wilayah utama kami, kami berbicara tentang bintang Utara kami dan tujuan kami. Sangat penting untuk memikirkan apa yang dibutuhkan pelanggan kami di setiap tahap siklus hidup mereka dan bagaimana kami dapat menyampaikannya secara global. Dan bahwa orang-orang kami – profesi pelanggan yang sukses dapat bersatu – akan memungkinkan individu untuk berkembang dan tumbuh dan berkembang.

Ketika Anda berbicara tentang tujuan dan gagasan yang tinggi ini, itu mengasyikkan, tetapi bagaimana Anda benar-benar mewujudkannya? Di situlah saya melihat banyak inisiatif global utama gagal – ketika Anda tidak memiliki kemampuan untuk mengeksekusi. Sejak awal, kami memutuskan untuk mendirikan PMO global, yang berarti bahwa kami semua menawarkan beberapa orang dari tim kami untuk melayani dalam kapasitas global dan meluangkan waktu ekstra untuk membantu kami mengeksekusi. PMO global itu termasuk: bagaimana kami mendesain layanan kami? Seperti apa itu? Ini termasuk pelatihan, alat, manajemen perubahan, operasi, dan bahkan tata kelola program secara keseluruhan. Kami menciptakan tim ini untuk membantu kami merancang dan mengeksekusi.

“Grup yang telah mengembangkan teknologi itu untuk kami tidak akan menerima 4, 5, atau 6 versi berbeda. Kami harus menyelaraskan satu cara standar untuk memberikan kesuksesan di seluruh siklus”

Persamaan pertama yang kami ambil adalah, “Apa hasil utama kami di depan pelanggan kami? Apa yang bisa kita semua sepakati? ” Untungnya, itu tidak terlalu sulit karena kami telah menjalankan model kesuksesan pelanggan di berbagai wilayah yang, menurut saya, 80% serupa. Jadi, kami tahu itu bukanlah tugas yang tinggi seperti jika kami memulai dari awal dan tidak ada manajer sukses pelanggan atau jika kami berada dalam tahap reaktif di mana tidak ada hasil. Tetapi bagian yang sulit adalah memastikan bahwa kami meninjau setiap hal yang kami lakukan di wilayah tersebut. Untuk membangun yang terbaik, kami akan mengambil yang terbaik dari setiap wilayah dan memasukkannya ke dalam kerangka kerja dan hasil sehingga setiap CSM di seluruh dunia dapat melihat diri mereka sendiri dalam model tersebut.

Itu juga penting karena kami sekarang memiliki satu alat yang kami manfaatkan di seluruh kesuksesan pelanggan. Grup yang telah mengembangkan teknologi itu untuk kami tidak akan menerima 4, 5, atau 6 versi yang berbeda. Kami harus menyelaraskan satu cara standar untuk memberikan kesuksesan di seluruh siklus. Itu juga bagian dari apa yang mendorong kami untuk membuat keputusan ini – untuk dapat memberi makan tim itu dengan persyaratan. Jika tidak, kami tidak akan memiliki alat global. Begitulah cara kami memulai.

Seperti apa kesuksesan pelanggan itu?

Liam Geraghty: Saya pernah mendengar Anda menyebutkan sebelumnya bagaimana, beberapa tahun yang lalu, Oracle memeriksa kembali struktur tim sukses pelanggan. Bagaimana Anda membawanya ke tim sukses pelanggan hari ini, dan bagaimana struktur dan pengoperasiannya?

“Anda ingin dapat mengatakan bahwa ini adalah peran kesuksesan pelanggan versus dukungan, versus penjualan, versus layanan, dan memiliki garis kabur berarti bahwa pelanggan akan bingung kepada siapa mereka harus berpaling”

Catherine Blackmore: Itu benar-benar bagian dari proses ini, dan kami pasti sedang dalam perjalanan. Kami telah melakukan perjalanan untuk menentukan tujuan kesuksesan pelanggan karena ini baru. Ketika Anda memikirkan peran lain dalam Oracle yang telah menjadi bagian dari Oracle sejak awal – teknik, penjualan, bahkan layanan –, itu adalah peran yang sudah mapan. Saya pikir bagian tersulit dengan SaaS, sebagai bagian dari area investasi baru kami, adalah bagaimana SaaS cocok dengan pasar dan ekosistem Oracle. Itulah perjalanan kami, dan tujuannya adalah untuk tiba di jalur berenang yang bersih dengan nol redundansi. Dan dibutuhkan beberapa tikungan dan belokan untuk sampai ke sana, seperti yang dilalui setiap perusahaan.

Itu telah menjadi elemen dasar dari desain kami. Karena Anda tidak ingin membingungkan pelanggan Anda. Anda ingin dapat mengatakan bahwa ini adalah peran kesuksesan pelanggan versus dukungan, versus penjualan, versus layanan, dan memiliki garis yang kabur berarti bahwa pelanggan akan bingung kepada siapa mereka harus berpaling. Pekerjaan Anda tidak pernah selesai karena pelanggan perlu melihat kami bertemu mereka di mana pun mereka berada. Apa kebutuhan mereka? Apa peran ini akan memberikan kepada pelanggan kami? Dan kami sudah pasti membawanya ke dalam kerangka kerja.

Liam Geraghty: Apakah pelanggan mencari ahli? Bagaimana Anda meluncurkannya?

Catherine Blackmore: Saya akan mengatakan bahwa, pada awalnya, mereka tidak melakukannya. Mereka membutuhkan seseorang untuk membantu mereka memecahkan masalah secara efektif, bermitra dengan pengembangan, dan melakukan siaran langsung. Sekali lagi, reaktif. Anda harus memahami apa yang dibutuhkan pelanggan saat itu. Jika Anda tampil sebagai ahli tentang bagaimana mereka seharusnya menggunakan teknologi, dalam memahami seperti apa proses masa depan akan terlihat atau manfaat apa yang akan dikumpulkan oleh tim masa depan Anda… Saya hampir mengatakan ini untuk memperjelas, tetapi jika Anda ' belum ditayangkan, hal-hal itu tidak penting bagi Anda. Tugas pertama kami adalah membantu pelanggan kami – membantu, mendidik mitra kami, dan memastikan kami mengembangkan layanan tersebut sehingga mereka dapat sukses dalam melakukan siaran langsung.

“Anda mungkin memiliki semua ide terbaik di ruang konferensi tentang bagaimana Anda ingin melayani pelanggan Anda, tetapi sebelum mencapai pasar, Anda harus gesit”

Kemudian, ada saat di mana Anda harus mengembangkan layanan Anda. Saya ingat berada di sebuah konferensi bertahun-tahun yang lalu ketika kami melakukan perubahan ini, dan pelanggan memberi tahu kami, “Kami mulai melihat CSM kami muncul sebagai penasihat, dan itu sangat penting. Kami ingin mereka tahu bisnis kami. Kami ingin mereka memahami apa yang kami hadapi di pasar, melayani pelanggan kami, menjalankan tim dan tujuan bisnis kami. Pada awalnya, kami membutuhkan mereka untuk membantu kami menjadi responsif dan memecahkan masalah. Tapi kita lebih dari itu. Sekarang, kami membutuhkan seseorang untuk membantu kami memikirkan masa depan, menantang kami, dan membantu kami memahami aspek lain dari teknologi yang dapat kami manfaatkan.”

Liam Geraghty: Kata yang muncul di kepala saya adalah kelincahan. Ini sangat penting dalam hal ini.

Catherine Blackmore: Ya, benar. Saya berpendapat itu penting untuk peran. Itu harus ada dalam DNA pemimpin. Ini tentu menjadi bagian besar dari cara saya memimpin kesuksesan pelanggan, dan bukan hanya di Oracle. Saya selalu berpikir bahwa kesuksesan pelanggan, sebagai sebuah layanan, adalah seperti produk apa pun yang Anda coba bawa ke pasar – Anda mungkin memiliki semua ide terbaik di ruang konferensi tentang bagaimana Anda ingin melayani pelanggan Anda, tetapi sampai hal itu terjadi. pasar, Anda harus gesit. Dan jika tujuan utama Anda adalah membantu pelanggan di awal perjalanan dan desain Anda tidak mencapainya, itu akan menjadi kerugian.

Kami tahu ada evolusi tentang bagaimana layanan berubah – kesuksesan pelanggan dan apa yang ingin Anda capai dengan teknologi berjalan seiring. Anda melihat evolusi konstan di mana produk berubah, yang berarti kebutuhan layanan Anda berubah, yang berarti pelanggan Anda berubah, dan kemudian pelanggan Anda akan maju sehingga Anda perlu membawanya kembali ke tim produk. Peran CSM adalah pusat dari semuanya.

“Orang yang Anda pekerjakan dan apa yang Anda minta dari mereka berarti bahwa rencana kompensasi harus sesuai dengan itu”

Liam Geraghty: Saran apa yang akan Anda berikan kepada orang-orang untuk memberi insentif kepada tim sukses pelanggan mereka?

Catherine Blackmore: Itu berarti hal yang berbeda untuk tim yang berbeda. Ini digabungkan dengan pelanggan Anda dan bagaimana Anda akan membuat mereka sukses. Mulailah dengan orang-orang yang Anda pekerjakan dan apa yang Anda minta mereka lakukan. Itu mendasar. Saya telah bertemu dengan banyak pemimpin, dan dalam beberapa kasus, perannya sangat berorientasi pada tim dan kolaboratif, di mana tujuan dipusatkan pada kinerja tim versus individu. Dalam beberapa kasus, itu ada di pundak satu.

Dan dalam beberapa kasus, manajer kesuksesan pelanggan diminta untuk membantu pelanggan tidak hanya mencapai nilai, tetapi juga mencapai titik pembaruan dan pertumbuhan. Untuk tim pasar, untuk perusahaan itu, itu penting. Anda akhirnya mempekerjakan seorang profesional yang berbeda, dan jelas, bagaimana Anda membayar mereka harus terlihat berbeda. Orang yang Anda pekerjakan dan apa yang Anda minta dari mereka berarti bahwa rencana kompensasi harus sesuai dengan itu. Kemudian, saran terakhir saya adalah memastikan bahwa individu tersebut memiliki beberapa elemen kontrol dalam menyampaikannya.

Membayar ke depan

Liam Geraghty: Sebagai seorang pemimpin dan seseorang yang melakukan perjalanan luar biasa ini, saya ingin mendengar pendapat Anda tentang aliansi.

Catherine Blackmore: Oh ya, tentu saja. Kita mungkin bisa melakukan percakapan lain tentang topik itu karena itu sangat penting. Ini kembali ke bagaimana saya memulai. Begitu banyak peluang saya datang melalui aliansi, dan saya tidak mengetahuinya saat itu. Kami tidak benar-benar membicarakannya, tapi memang begitu. Orang-orang ini benar-benar membukakan pintu bagi saya. Dan itu bukan hanya membuka pintu – itu memotivasi saya, melihat siapa saya, mengetahui apa yang dapat saya capai, melihat masa depan lebih besar dari apa yang saya pikirkan tentang diri saya saat itu, dan benar-benar percaya pada diri saya sendiri.

Bagi saya, itulah definisi persekutuan. Memberi saya akses ke kekuasaan, rapat, dan tugas yang membantu saya tumbuh dan mendapatkan eksposur benar-benar membantu saya memajukan karir saya di CPG. Dan ketika saya berpikir tentang masuk ke teknologi, sekutulah yang membuat saya masuk. Salah satu pendiri Jigsaw melihat sesuatu yang lebih besar dalam diri saya daripada yang saya lihat dalam diri saya saat itu. Dia merancang karier di sekitar saya. Sungguh menakjubkan memiliki seorang pemimpin yang melihat sesuatu dalam diri Anda dan merancang peran di sekitar Anda dan berkata, "Saya pikir Anda dapat membantu kami di sini," dan merancang peran itu.

“Ketika saya memikirkan di mana saya sekarang, warisan yang saya pikirkan sekarang adalah: untuk berapa banyak orang saya melakukan itu? Bagaimana saya mengembangkan bakat untuk masa depan?”

Menemukan pemimpin yang akan percaya pada Anda dan membantu membuka area untuk pertumbuhan karir baru telah menjadi pusat kesuksesan saya. Ketika saya memikirkan di mana saya sekarang, warisan yang saya pikirkan sekarang adalah: untuk berapa banyak orang saya melakukan itu? Bagaimana saya mengembangkan bakat untuk masa depan? Saya menantang diri saya dan tim saya untuk membangun tim yang beragam, untuk memikirkan kesetaraan dan budaya inklusif. Ketika kita memikirkan profil dan susunan organisasi kita, kita harus terlihat seperti pelanggan kita, kita harus terlihat seperti organisasi lainnya, dan itu adalah masa depan. Jadi, memiliki program yang kuat yang benar-benar mendorong kita untuk berkembang adalah hal yang penting. Sekali lagi, persekutuanlah yang akan membantu individu memiliki akses untuk membangun masa depan tim yang beragam, adil, dan inklusif.

Liam Geraghty: 100%. Saya pikir itu catatan yang bagus untuk diselesaikan agar orang-orang memikirkannya. Terakhir, ke mana pendengar kami dapat mengikuti Anda dan pekerjaan Anda?

Catherine Blackmore: Temukan saya di LinkedIn. Saya mencoba untuk berbagi apa yang kita lakukan. Saya pikir Anda akan melihat bahwa kami melakukan banyak perayaan untuk tim kami di LinkedIn. Saya sangat, sangat senang dengan apa yang telah dilakukan tim saya. Saya juga berbagi pemikiran saya tentang kesuksesan pelanggan, kepemimpinan, keragaman, inklusi, aliansi, dan semua itu.

Liam Geraghty: Sempurna. Catherine, senang mengobrol denganmu hari ini.

Catherine Blackmore: Terima kasih banyak.