Catherine Blackmore de Oracle sobre la evolución del éxito del cliente

Se habla mucho de conocer a los clientes donde están, pero ¿los líderes empresariales están practicando lo que predican? El invitado de hoy explica lo que significa en las diferentes etapas de crecimiento.

Corría el año 1999: el fin del milenio se acercaba lentamente y todo el mundo bullía de emoción. Mark, Parker, Frank y Dave estaban desarrollando su prototipo en un apartamento de alquiler de una habitación en Telegraph Hill de San Francisco: vestían camisetas con estampado hawaiano, llevaban a sus perros al trabajo y tenían un póster del Dalai Lama de una de las campañas de Apple. animándolos a “pensar diferente”. Solo trabajaban en cosas que consideraban importantes; "sin pelusa", dijeron.

El 8 de marzo incorporaron su herramienta de gestión. Y como ya habrás adivinado, lo llamaron Salesforce. La empresa inició la revolución SaaS que conocemos tan bien hoy en día, pero a medida que SaaS estaba en auge, también lo estaba haciendo. Las empresas se dieron cuenta rápidamente de que estaban gastando demasiado en concienciación y adquisición de clientes y no lo suficiente en retención. Y eso, según Catherine Blackmore, fue el comienzo del éxito de los clientes.

Con más de 20 años de experiencia, Catherine es una potencia en la industria. Después de trabajar en el comercio minorista para empresas como Kellogg's y Nestlé, cambió de marcha a la tecnología, primero en Jigsaw, que fue adquirida por Salesforce en 2010, donde permaneció como Vicepresidenta de Éxito del Cliente, y luego en Badgeville, Bluenose Analytics y ahora Oracle, como GVP de Customer Success & Renewals.

A lo largo de los años, Catherine se dio cuenta de que las empresas necesitan conocer a los clientes a su nivel. No importa si tienen la mejor visión de cómo aprovechar su tecnología o si son expertos en las formas del futuro cuando lo único que intentan hacer sus clientes es poner en marcha. A veces, para desarrollar un servicio valioso para sus clientes, debe dar un paso atrás y comprender qué necesitan de usted en ese momento y dónde están sus brechas. Y no hay mejor equipo para el trabajo.

En este episodio, nos sentamos con Catherine para hablar sobre el propósito del éxito del cliente y cómo evolucionar el rol para satisfacer las necesidades de los clientes en cada paso del camino.

¿Poco de tiempo? Aquí hay algunos puntos clave:

• Todo gerente de éxito del cliente comienza como bombero. Su trabajo es ayudar a los clientes a ponerse en marcha, resolver problemas y devolver esa información a I+D.
• A medida que el rol evoluciona, se vuelve más proactivo: el CSM comienza a asesorar a los clientes sobre cómo aprovechar al máximo su servicio y los ayuda a tener éxito en sus objetivos a largo plazo.
• Para crear una experiencia consistente, Oracle reunió a un equipo global para diseñar un marco que tomaría lo mejor de cada región y reflejaría las necesidades de sus clientes, sin importar dónde vivan.
• La agilidad es fundamental para el papel. Es posible que esté decidido a cómo desea atender a los clientes, pero hasta que el servicio llegue al mercado, debe ser flexible.
• Es crucial desarrollar programas que abran las puertas a nuevos talentos y les den acceso a nuevos roles y oportunidades. Solo así podremos construir equipos más diversos e inclusivos.

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De productos empaquetados a SaaS

Liam Geraghty: Catalina. Eres muy bienvenido al espectáculo.

Catalina Blackmore: Gracias. Estoy tan contento de estar aquí. Gracias por invitarme.

Liam Geraghty: Para empezar. ¿Podría hablarnos de su trayectoria profesional en este momento?

Catherine Blackmore: Oh, seguro que ha sido un viaje. Tal vez un poco inusual cuando piensas en lo que hago ahora en tecnología. Regresaré a donde comenzó dentro del éxito del cliente y cómo asumí el cargo y comencé a comprometerme con la profesión.

“A medida que las empresas de nube y SaaS comenzaban a estallar, despegar y obtener financiamiento, comenzamos a ver este dilema de clientes agitados”

Fue en 2007, que no es hace tanto tiempo, pero cuando pensamos en tecnología, eso fue hace eones. 2007 fue cuando se lanzó el iPhone y cuando LinkedIn finalmente se volvió rentable. Creo que empezamos a usar LinkedIn ese año. Además, Dios mío, ese fue el año en que Facebook y Twitter se volvieron globales. Menciono todo esto porque realmente fue el comienzo del boom tecnológico. Y probablemente no sea una sorpresa que, a medida que las empresas de nube y SaaS comenzaban a estallar y despegar y obtener financiamiento, comenzamos a encontrar este dilema de clientes agitados. Tan fácil como es para los clientes aprovechar la tecnología en la nube y comenzar a obtener valor, si no obtienen valor, se irán. Eso, en mi opinión, y de lo que ciertamente hablamos en el éxito del cliente, dio origen a la profesión.

Me atrajo y mi experiencia atrajo a un cofundador de Silicon Valley, por lo que mi primer trabajo tecnológico fue en Jigsaw, que luego se convirtió en parte de Salesforce. Mi experiencia fue en roles de administración de cuentas; Había liderado equipos en bienes de consumo empaquetados, y decías, “eso es realmente extraño, pasar de CPG a tecnología. ¿Cómo funcionó eso? Pero si lo piensas bien, muchas de las cosas que había estado experimentando antes de unirme a la tecnología tenían que ver con la gestión de clientes.

En este caso, fueron nuestros minoristas, ayudándolos a tener éxito con lo que les vendíamos. Y teníamos que competir y ayudar a nuestros minoristas a competir. Mis clientes minoristas no eran Walmart, eran todos los que competían contra Walmart. Acudían a mí como líder de cuentas y líder de equipos para ayudarlos a tener éxito, lo que significaba que teníamos que ser mucho más personalizados y asesores y estar más basados ​​en datos. Esas fueron las capacidades que atrajeron al cofundador de Jigsaw para hablarme sobre este nuevo rol. Se convirtió en el centro de lo que he podido aprovechar durante toda mi carrera aquí.

“Vi una empresa de CPG centenaria más progresista que una empresa de tecnología en el servicio a sus clientes”

Liam Geraghty: ¿Fue un desafío centrarse en los datos en ese momento? ¿La gente estaba abierta a ello?

Catherine Blackmore: En el papel del éxito del cliente, era demasiado pronto. Quiero decir, probablemente sea muy provocativo decir que vi a una empresa de CPG centenaria más progresista que una empresa de tecnología en el servicio a sus clientes. Eso es tan extraño de decir, pero es tan cierto. Cuando pienso en los días que tuve administrando clientes en un canal muy tradicional, sin duda teníamos nuestro desafío de datos, pero teníamos acceso a información sobre lo que compraban nuestros clientes o nuestros minoristas, y datos sobre tendencias y análisis sobre lo que los hacía exitoso.

Nos involucramos en muchas iniciativas de gestión de cambios que les ayudaron a eliminar costos del sistema y a centrarse más en el cliente en términos de escuchar quién entraba a su tienda y cómo atraer una audiencia. Incluso desarrollamos productos. En una de las empresas para las que trabajé, desarrollamos un producto que se centró en el perfil de los clientes que ingresaban a su tienda. Nuevamente, fue una decisión basada en datos construir ese producto y ayudarlos a desarrollar, ir al mercado y sacarlo. Y realmente les ayudó a tener éxito con eso y atraer a más miembros. Y cuando piensas en aplicar algunos de esos cimientos a un área emergente... ciertamente podríamos desarrollar la tecnología, solo que aún no estaba allí en 2007.

Reunirse con los clientes a su nivel

Liam Geraghty: ¿Podría hablarnos sobre su papel en Oracle?

Catherine Blackmore: Claro, absolutamente. Vamos a avanzar, y sé que probablemente nos quedemos atrapados en el medio en términos de algunos de esos mecanismos internos que me llevaron aquí a Oracle, pero hoy dirijo nuestra organización de éxito del cliente para América del Norte. Soy responsable de ayudarnos a facilitar todo el éxito de nuestros clientes, los resultados, el modelo, el marco y las herramientas para todo Oracle. Nuestro enfoque está principalmente en SaaS porque ahí es donde ha nacido el éxito del cliente. Pero estamos viendo un apetito por nosotros para ver realmente el papel del éxito del cliente en todas las líneas de negocio y aspectos de cómo ayudamos a nuestros clientes. Y entonces, es realmente este enfoque, metodología y compromiso de estar centrado en el cliente en lo que realmente estoy en el epicentro.

“Puede tener la mejor visión de implementar su solución de la manera más progresiva y avanzada, pero si sus clientes no están a ese nivel, los va a pasar por alto”

Liam Geraghty: Me encantaría escuchar cómo describe su propia filosofía de éxito del cliente.

Catherine Blackmore: Bueno, mi filosofía es que tienes que conocer a los clientes donde están, y explicaré lo que eso significa en un par de niveles diferentes. Sin duda, es importante cuando está en el campo, trabajando con un cliente y comprendiendo cuáles son sus necesidades, pero también tiene que serlo en el diseño del servicio. ¿Cómo piensa acerca de dónde están sus clientes? ¿Dónde se encuentran en su cuadrícula de madurez para aprovechar su tecnología? Es posible que tenga la mejor visión de implementar su solución de la manera más progresiva y avanzada, pero si sus clientes no están a ese nivel, los va a pasar por alto. No vas a desarrollar servicios que sean realmente valiosos para ellos.

A veces, puede significar dar un paso atrás y ver lo que necesita entregar a sus clientes en ese momento, dónde están las brechas dentro de la empresa, quién no está entregando a sus clientes y qué necesitan para tener éxito. Esa es mi filosofía, y creo que brinda esa importante flexibilidad de cómo las organizaciones deben pensar sobre el rol y el propósito del éxito del cliente.

“Comienza en un punto en el que eres bombero. No puedes saltarte esta etapa en la evolución del rol. Luego, pasa a la prevención de incendios: de reactivo a proactivo”

Liam Geraghty: Muchos de nuestros oyentes están interesados ​​en el papel del gerente de éxito del cliente. ¿Cómo ha evolucionado la función CSM desde que empezaste en Oracle?

Catherine Blackmore: La evolución del papel del éxito del cliente no es diferente para ninguna empresa de SaaS. Creo que eso es importante. No es diferente para Oracle. No fue diferente cuando trabajé con mis compañeros en Microsoft, SAP y Salesforce. Comienza en un punto en el que eres un bombero. No puedes saltarte esta etapa en la evolución del rol. Luego, pasa a la prevención de incendios, de reactivo a proactivo.

Pero, ¿por qué es tan importante ser reactivo? Bueno, cuando aún no ha lanzado su producto, o recién está comenzando a lanzar su producto o servicio, debe ser receptivo. Necesitas aprender. Su trabajo principal es ayudar a los clientes a ponerse en marcha, ponerse de pie con la tecnología, comenzar a usarla y comenzar a establecer cómo se ve el valor. No valor a los ojos de la empresa, pero ¿qué significa valor para el cliente? Ser reactivo es asegurarse de que está escuchando, está allí y su trabajo es ayudar y retroalimentar esa información en el desarrollo para que podamos aprender y ejecutar mejor. Tienes que ser ágil y abierto en esa etapa antes de poder escalar. Realmente, realmente tienes que hacerlo.

“Al principio, los CSM deben tener una relación muy baja, de una a cinco cuentas, 10 cuentas. Pero luego piensas en basarte en datos y ser proactivo, realmente puedes comenzar a escalar”

Cuando comienza a dar ese giro, donde sabe cómo se ve el éxito con sus clientes, y comienza a comprender cómo se ven los desafíos comunes de adopción o incluso de puesta en marcha, y sabe cómo resolverlo, y tiene todos estos diferentes juegos que ha estado usando, y puede comenzar a segmentar... Una vez que comienza a estructurar eso, puede estar más en lo que yo llamaría prevención de incendios o este rol proactivo. Y miradas proactivas a cómo estoy entregando: "Soy consciente de lo que necesitará hacer y lo ayudaré a prevenir las acciones que podría tomar que podrían ponerlo en una situación roja o conducirlo por un camino en el que va a tener un desafío o una lucha para adoptar o implementar un proceso comercial”, o también podría tratarse de ser más conscientes de la información que recibimos de los clientes para que podamos ser más proactivos al solo mirando datos.

Esa ha sido la evolución. Y cuando piensa en dónde se encuentra en esa fase proactiva, incluso puede ir más allá. Al principio, los CSM deben tener una relación muy baja, de una a cinco cuentas, 10 cuentas. Pero luego piensa en basarse en datos y ser proactivo, realmente puede comenzar a escalar ese modelo y ser más predictivo. Puede pasar a un enfoque de uno a muchos. Incluso puede aprovechar la tecnología para poder entregar parte del trabajo que ha estado haciendo para ayudar a instruir o educar o impulsar la orientación o adopción en la aplicación, y su gente puede cambiar para hacer un trabajo más senior, de asesoramiento y de más alto nivel para ayuda con su modelo de servicio. Ese ha sido nuestro viaje en Oracle y, francamente, es el viaje que muchos de nosotros en el éxito del cliente hemos emprendido.

Una experiencia de cliente coherente y global

Liam Geraghty: Usted habló anteriormente sobre su rol y obviamente está cuidando a los clientes de SaaS en todo el mundo y facilitando los estándares de manera consistente y global. Me encantaría saber cómo haces eso. ¿Cómo facilita los estándares de manera consistente y global? Son muchos clientes.

Catherine Blackmore: Son muchos clientes, hay muchos CSM y hay muchos matices para armar un marco global para el éxito del cliente. Estoy muy orgulloso, y este fue un mandato que todos levantamos la mano para ayudar a diseñar, especialmente en una empresa como Oracle, donde tenemos miles y miles de clientes, y escuchamos todos los días las necesidades de nuestros clientes. Nuestros clientes también son globales; las experiencias que tienen en una región necesitan ser replicadas en otras regiones.

“La primera ecuación que tomamos fue, '¿Cuáles son nuestros principales entregables frente a nuestros clientes? ¿En qué podemos estar todos de acuerdo?'”

Cuando pensamos en la entrega de un modelo de éxito del cliente coherente a nivel mundial, genera confianza. Genera confianza para nuestros clientes que saben cómo confiar en usted: entienden lo que pueden esperar. Pero también genera confianza con nuestra gente de que esta es una profesión en la que estamos invirtiendo. Vemos esto como un papel fundamental dentro de nuestro lanzamiento al mercado. Cuando nos reunimos, cuando facilité nuestra primera sesión juntos como líderes mundiales en nuestras cuatro regiones principales, hablamos sobre nuestra estrella polar y nuestro propósito. Realmente es importante pensar en lo que nuestros clientes necesitan en cada etapa de su ciclo de vida y cómo podemos entregarlo de manera global. Y que nuestra gente, la profesión del éxito del cliente capaz de unirse, permitirá que las personas prosperen, crezcan y se desarrollen.

Cuando hablas de estas metas e ideas elevadas, es emocionante, pero ¿cómo lo haces realidad? Ahí es donde he visto fallar muchas iniciativas globales importantes, cuando no tienes la capacidad de ejecutar. Al principio, decidimos crear una PMO global, lo que significa que todos ofrecimos a algunas personas de nuestros equipos para servir en una capacidad global y dedicar algo de tiempo adicional a ayudarnos a ejecutar. Esa PMO global incluía: ¿cómo diseñamos nuestro servicio? ¿Cómo se ve eso? Incluyó capacitación, herramientas, gestión de cambios, operaciones e incluso la gobernanza general del programa. Creamos este equipo para ayudarnos a diseñar y ejecutar.

“El grupo que ha estado desarrollando esa tecnología para nosotros no iba a aceptar 4, 5 o 6 versiones diferentes. Tuvimos que alinearnos en una forma estándar para lograr el éxito en todo el ciclo”

La primera ecuación que tomamos fue: “¿Cuáles son nuestros principales entregables frente a nuestros clientes? ¿En qué podemos estar todos de acuerdo? Afortunadamente, eso no fue demasiado difícil porque habíamos estado ejecutando un modelo de éxito del cliente en diferentes regiones que era, diría, un 80 % similar. Entonces, sabíamos que no era una tarea tan grande como si estuviéramos comenzando desde cero y no hubiera gerentes de éxito del cliente o si estuviéramos en una etapa reactiva donde no hubiera entregas. Pero la parte difícil fue asegurarnos de revisar cada cosa que hicimos en la región. Para construir lo mejor, íbamos a tomar lo mejor de cada región y ponerlo en el marco y los entregables para que cada CSM del mundo pudiera verse a sí mismo en el modelo.

Eso también fue importante porque ahora tenemos una herramienta que aprovechamos para el éxito del cliente. El grupo que ha estado desarrollando esa tecnología para nosotros no iba a aceptar 4, 5 o 6 versiones diferentes. Tuvimos que alinearnos en una forma estándar para lograr el éxito en todo el ciclo. Eso también es parte de lo que nos ancló para tomar estas decisiones: poder alimentar a ese equipo con requisitos. De lo contrario, no íbamos a tener una herramienta global. Así fue como empezamos.

Cómo se ve el éxito del cliente

Liam Geraghty: Ya te escuché mencionar cómo, hace algunos años, Oracle reexaminó la estructura de los equipos de éxito del cliente. ¿Cómo trajo eso al equipo de éxito del cliente actual y cómo está estructurado y operado?

“Desea poder decir que este es el papel del éxito del cliente frente al soporte, frente a las ventas, frente a los servicios, y tener líneas borrosas significa que los clientes estarán confundidos sobre a quién deben acudir”.

Catherine Blackmore: Eso fue absolutamente parte de este proceso, y definitivamente hemos estado en un viaje. Hemos estado en un viaje para definir el propósito del éxito del cliente porque es nuevo. Cuando piensa en otros roles dentro de Oracle que han sido parte de Oracle desde sus inicios (ingeniería, ventas, incluso servicios), esos son roles establecidos. Creo que la parte complicada con SaaS, como parte de nuestra nueva área de inversión, era cómo encajaría en el ecosistema y la comercialización de Oracle. Ese ha sido nuestro viaje, y el objetivo ha sido llegar a carriles de natación despejados con cero redundancia. Y ha tomado algunos giros y vueltas para llegar allí, como pasa con todas las empresas.

Ese ha sido un elemento fundamental de nuestro diseño. Porque no quieres confundir a tus clientes. Desea poder decir que este es el papel del éxito del cliente frente al soporte, frente a las ventas, frente a los servicios, y tener líneas borrosas significa que los clientes estarán confundidos sobre a quién deben acudir. Su trabajo nunca termina porque los clientes necesitan vernos reuniéndonos con ellos donde sea que estén. ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué va a ofrecer este rol a nuestros clientes? Y definitivamente hemos traído eso al marco.

Liam Geraghty: ¿Los clientes buscaban expertos? ¿Cómo implementaste eso?

Catherine Blackmore: Yo diría que, al principio, no lo hicieron. Necesitaban a alguien que los ayudara a resolver problemas de manera efectiva, asociarse con el desarrollo y ponerse en marcha. De nuevo, reactivo. Tienes que entender lo que los clientes necesitan en ese momento. Si se muestra como un experto en cómo deberían usar la tecnología, en comprender cómo se verán los procesos futuros o qué beneficios obtendrán sus futuros equipos... Casi digo esto para que sea obvio, pero si No he ido en vivo, esas cosas no te importan. Nuestro primer trabajo es ayudar a nuestros clientes: ayudar, educar a nuestros socios y asegurarnos de desarrollar ese servicio para que puedan tener éxito en la puesta en marcha.

“Es posible que tenga las mejores ideas en una sala de conferencias sobre cómo desea atender a sus clientes, pero hasta que llegue al mercado, debe ser ágil”

Entonces, hay un momento en el que tienes que evolucionar tu servicio. Recuerdo estar en una conferencia hace años cuando estábamos haciendo este cambio, y los clientes nos decían: “Estamos empezando a ver a nuestros CSM aparecer como asesores, y eso es muy importante. Queremos que conozcan nuestro negocio. Queremos que entiendan a lo que nos enfrentamos en el mercado, sirviendo a nuestros clientes, dirigiendo nuestros equipos y objetivos comerciales. Al principio, los necesitábamos para ayudarnos a ser receptivos y resolver problemas. Pero estamos más allá de eso. Ahora, necesitamos a alguien que nos ayude a pensar en el futuro, nos desafíe y nos ayude a comprender otros aspectos de la tecnología que podríamos aprovechar”.

Liam Geraghty: La palabra que me viene a la cabeza es agilidad. Es muy importante cuando se trata de esto.

Catherine Blackmore: Sí, lo es. Yo diría que es fundamental para el papel. Tiene que estar en el ADN del líder. Sin duda, ha sido una gran parte de cómo he liderado el éxito de los clientes, y no solo en Oracle. Siempre he pensado que el éxito del cliente, como servicio, es como cualquier producto que intenta lanzar al mercado: es posible que tenga las mejores ideas en una sala de conferencias sobre cómo quiere atender a sus clientes, pero hasta que llegue al mercado, tienes que ser ágil. Y si su objetivo principal es ayudar a los clientes al principio del viaje y su diseño no lo logra, se perderá.

Sabemos que hay una evolución en la forma en que cambia el servicio: el éxito del cliente y lo que intenta lograr con la tecnología van de la mano. Ve esta evolución constante donde el producto está cambiando, lo que significa que sus necesidades de servicio están cambiando, lo que significa que sus clientes están cambiando, y luego sus clientes van a avanzar, por lo que necesita traerlo de vuelta al equipo del producto. El rol de CSM está en el centro de todo.

“Las personas que está contratando y lo que les está pidiendo que hagan significa que el plan de compensación debe coincidir con eso”

Liam Geraghty: ¿Qué consejo le daría a la gente para incentivar a sus equipos de éxito del cliente?

Catherine Blackmore: Eso significa diferentes cosas para diferentes equipos. Está acoplado con sus clientes y cómo los va a hacer exitosos. Comience con las personas que está contratando y lo que les está pidiendo que hagan. Eso es fundamental. Me he reunido con muchos líderes y, en algunos casos, el rol está muy orientado al equipo y colaborativo, donde las metas se centran en cómo se desempeña el equipo versus el individuo. En algunos casos, está sobre los hombros de uno.

Y en algunos casos, se les pide a los gerentes de éxito del cliente que ayuden a los clientes no solo a lograr valor, sino también a llegar a un punto de renovación y crecimiento. Para esos equipos de comercialización, para esas empresas, eso es fundamental. Terminas contratando a un profesional diferente y, obviamente, la forma en que les pagas debe verse diferente. Las personas que está contratando y lo que les está pidiendo que hagan significa que el plan de compensación debe coincidir con eso. Entonces, mi último consejo sería asegurarse de que el individuo tenga algún elemento de control al entregar eso.

Pagándolo hacia adelante

Liam Geraghty: Como líder y alguien que ha hecho este viaje increíble, me encantaría escuchar sus pensamientos sobre la alianza.

Catherine Blackmore: Oh sí, absolutamente. Probablemente podríamos tener otra conversación sobre el tema porque es muy importante. Se remonta a cómo empecé. Muchas de mis oportunidades llegaron a través de la alianza y no lo sabía en ese momento. Realmente no hablamos de eso, pero realmente lo fue. Estas personas realmente me abrieron puertas. Y no fue solo abrir las puertas: me motivó, ver quién era, saber lo que podía lograr, ver el futuro más grande de lo que pensaba de mí mismo en ese momento y realmente creer en mí mismo.

Para mí, esa es la definición de alianza. Darme acceso a poder, reuniones y asignaciones que me ayudaron a crecer y obtener exposición realmente me ayudó a avanzar en mi carrera en CPG. Y cuando pienso en ingresar a la tecnología, fue la alianza lo que me abrió la puerta. El cofundador de Jigsaw vio algo más grande en mí de lo que yo vi en ese momento. Diseñó una carrera a mi alrededor. Es increíble que un líder vea algo en ti y diseñe un rol a tu alrededor y diga: "Creo que puedes ayudarnos aquí" y diseñe ese rol.

“Cuando pienso en dónde estoy ahora, el legado en el que pienso ahora es: ¿para cuántas personas he hecho eso? ¿Cómo estoy desarrollando talento para el futuro?”

Encontrar líderes que crean en ti y ayuden a abrir áreas para el crecimiento de una nueva carrera ha sido fundamental para mi éxito. Cuando pienso en dónde estoy ahora, el legado en el que pienso ahora es: ¿para cuántas personas he hecho eso? ¿Cómo estoy desarrollando talento para el futuro? Me desafío a mí ya mi equipo a construir un equipo diverso, a pensar en la equidad y en una cultura inclusiva. Cuando pensamos en el perfil y la composición de nuestra organización, tenemos que parecernos a nuestros clientes, tenemos que parecernos al resto de la organización, y ese es el futuro. Por lo tanto, tener programas sólidos que realmente nos impulsen a mejorar es fundamental. Nuevamente, es la alianza lo que ayudará a las personas a tener acceso para construir ese futuro de un equipo diverso, equitativo e inclusivo.

Liam Geraghty: 100%. Creo que es una gran nota para terminar para que la gente piense. Por último, ¿dónde pueden ir nuestros oyentes para mantenerse al día con usted y su trabajo?

Catherine Blackmore: Absolutamente encuéntrame en LinkedIn. Intento compartir lo que estamos haciendo. Creo que verás que celebramos mucho a nuestro equipo en LinkedIn. Estoy muy, muy emocionado por lo que ha estado haciendo mi equipo. También comparto mis pensamientos sobre el éxito del cliente, el liderazgo, la diversidad, la inclusión, la alianza y todo eso.

Liam Geraghty: Perfecto. Bueno, Catherine, ha sido un placer charlar contigo hoy.

Catherine Blackmore: Muchas gracias.