Директор по маркетингу Vendasta Джефф Томлин о важных показателях и о том, как снизить риск в условиях рецессии

Обладая более чем 20-летним опытом работы в этой области, соучредитель и директор по маркетингу Vendasta Джефф Томлин делится своим опытом в области показателей, которые имеют значение во время рецессии. Это очень важная тема сейчас, особенно когда экономические условия меняются и ужесточаются. Какие показатели важны для вашего бизнеса и как вы можете снизить риски?

Говорят о надвигающейся рецессии и все более тяжелых экономических временах на горизонте. Этот спад влияет на местный бизнес, который затем влияет на поставщиков услуг, таких как маркетинговые агентства. Известный консультант по менеджменту Питер Друкер однажды сказал: «Если вы не можете что-то измерить, вы не можете это улучшить». Итак, на что вам как владельцу агентства нужно обратить внимание, чтобы обеспечить устойчивый рост? Мы изучаем показатели, которые агентства должны отслеживать прямо сейчас.

«Мне нравится упрощать то, как мы думаем о том, как диагностировать наш бизнес и обеспечивать, чтобы мы продолжали работать эффективно и результативно, а также продолжали расти, переживая кризисные времена», — говорит Томлин. «Возможно, самое главное, когда вы делаете все просто, — это понять клиента и то, как меняются его потребности».

Томлин подчеркивает важность клиентоориентированного мышления, поскольку оно отличает успешные компании от неудачливых. Очень важно понимать, как меняется профиль вашего идеального клиента по мере изменения рынка.

«Я приведу вам пример того, что нам пришлось делать, когда разразился COVID. Это было большое изменение на рынке, и мы сели и посмотрели на рыночные условия. Во-первых, мы увидели, что существует огромная потребность в удаленной работе и инструментах удаленной работы, а также в инструментах электронной коммерции. Их нужно было интегрировать в платформу. Был также огромный спрос на электронное обучение, и именно здесь наша академия и сообщество действительно были в приоритете».

По сути, Vendasta обратила внимание на потребности наших клиентов, поскольку в 2020 году все быстро изменилось. Вы не можете всегда действовать на опережение; иногда лучше подождать и посмотреть, где спрос, а затем реагировать соответствующим образом.

По словам Томлина, «как владелец агентства, вы всегда должны иметь четкое представление о том, как выглядит профиль вашего идеального клиента. По мере того как времена меняются, вы должны переоценивать этот профиль клиента, чтобы увидеть, как меняется клиент и как это влияет на его потребности».

По мере изменения профиля вашего клиента агентства должны рассмотреть следующие четыре вопроса:

1. Можете ли вы по-прежнему эффективно обслуживать клиентов?
2. У них все еще есть такая же срочность, чтобы купить?
3. Есть ли у них все та же готовность платить?
4. Есть ли у них все та же готовность к взаимодействию, и как это меняется?

Как адаптироваться к изменению потребностей ваших клиентов

Так как же владельцу агентства и его команде понять, что для них работает, а что нет? И как вы плавно переключаете внимание, чтобы не терять клиентов?

Томлин объясняет: «Есть практические показатели для измерения этих вещей. Я бы рекомендовал построить сетку, чтобы вы могли визуализировать поле, где у вас есть «не подходит», «несколько подходит» или «идеально подходит». По вертикали разместите эти четыре категории: Можете ли вы эффективно обслуживать клиентов? У них все еще есть срочность, чтобы купить? Есть ли у них все та же готовность платить? Они все еще взаимодействуют с вами, и как это меняется?»

Это может дать вам более четкое представление о ваших клиентах и ​​их соответствии вашему агентству по мере развития событий. Удержание клиентов действительно важно в любой момент времени, но это особенно важно, когда предприятия действительно сокращают свои расходы из-за экономического спада. Стоимость привлечения нового клиента до пяти раз выше, чем удержание существующего (OutboundEngine).

«Посмотрите на свои входящие воронки. Как меняются показатели вашей воронки? Отток клиентов даст вам представление о больших изменениях в их потребностях», — говорит Томлин.

Можете ли вы по-прежнему эффективно обслуживать клиентов?

Есть ряд факторов, которые следует учитывать, когда вы спрашиваете, можете ли вы по-прежнему эффективно обслуживать клиентов.

«Имейте представление о том, каковы ваши затраты на обслуживание клиента и как они меняются. Таким образом, затраты на обслуживание обычно включают ваших менеджеров по работе с клиентами, ваших специалистов по поддержке, валовую стоимость обслуживания вашего программного обеспечения и вашу валовую прибыль. Все это вместе дает вам представление о ваших затратах на обслуживание клиента», — объясняет Томлин.

Сочетание этих факторов поможет вам оценить, как все меняется.

У них все еще есть такая же срочность, чтобы купить?

Первое место, на которое следует обратить внимание при оценке срочности покупки, — это цикл продаж. «Изменяется ли время в вашем цикле продаж? Если ваши циклы продаж удлиняются, вы знаете, что необходимо срочно решить проблему клиента», — говорит Томлин.

Это явный признак того, что клиенты теряют желание совершить покупку по целому ряду причин. Скорее всего причина в бюджете.

Есть ли у них все та же готовность платить?

Чтобы определить, готовы ли клиенты платить за ваши продукты и услуги так же, как раньше, вам придется обратиться к своему отделу продаж.

«Посмотрите на свой средний размер сделки, — говорит Томлин. «Бронирования, которые есть у вашего отдела продаж, как они меняются?»

Есть ли у них все та же готовность к взаимодействию, и как это меняется?

Опять же, отдел продаж будет лучшим местом для измерения вовлеченности. «Посмотрите на свои коэффициенты выигрышей/проигрышей и сопоставьте их со шкалой, чтобы увидеть, как они изменились с течением времени», — объясняет Томлин.

Всестороннее рассмотрение всех важных показателей, рекомендованных Tomlin, даст вам представление о том, как меняется профиль вашего клиента. Как только у вас появится четкое представление об эволюции вашего клиента, вам придется либо перепозиционировать свой бизнес, либо переориентироваться на новую группу клиентов.

Как улучшить соотношение выигрыш/проигрыш

Для разных агентств, рынков и регионов нюансы хорошего соотношения выигрыш/проигрыш, скорее всего, будут разными. Но существует ли идеальное число, на которое агентства должны ориентироваться по этим показателям? И, что более важно, как улучшить все важные показатели? Как добиться лучшего соотношения выигрыш/проигрыш? Как сделать так, чтобы клиенты с большей готовностью тратили свои с трудом заработанные деньги на ваши продукты и услуги?

Томлин отвечает на все эти вопросы: «Это зависит от бизнеса».

«Если вы продаете предприятиям среднего размера, вы должны быстрее окупать свои затраты на продажи и маркетинг. Если вы продаете предприятиям корпоративного уровня, вы можете возместить свои затраты в будущем, потому что пожизненная ценность этих клиентов различна. Таким образом, хорошая метрика зависит от типа клиента, которого вы обслуживаете», — говорит Томлин. «Я бы сказал, что есть категория метрик, которые можно рассматривать как метрики риска. И поэтому, поскольку мы входим в период рецессии, управление рисками является чрезвычайно важным. Некоторые компании могут иметь большую готовность принять риск, учитывая их возможности и доступ к капиталу».

Как агентства могут измерять и снижать риск

Риск лучше поддается управлению для одних отраслей и агентств, чем для других, но каждому бизнесу приходится с ним сталкиваться. Томлин выделяет три способа, с помощью которых агентства могут надлежащим образом измерять и управлять рисками или снижать их.

«Сейчас лучшей практикой для многих предприятий (особенно в области программного обеспечения), но я думаю, что она также применима и для маркетинговых агентств, является соблюдение правила 40. Правило 40 — это баланс между прибыльностью и ростом. Расчет состоит в том, что ваш темп роста плюс ваша прибыль должны равняться 40 . Так что некоторые компании, если вы растете намного быстрее, вы можете пойти на меньший риск в отношении своей прибыли. Или, если ваш бизнес очень прибыльный, вам не обязательно расти так же быстро».

До рецессии рост ценился даже больше, чем прибыльность. «Когда экономические времена меняются, внезапно жизнеспособность вашего бизнеса и стабильность бизнеса становятся важнее роста. Вот почему сейчас все больше и больше компаний придерживаются правила 40».

Во-вторых, Томлин смотрит на стоимость периода окупаемости приобретения . Мы уже рассмотрели стоимость привлечения и стоимость удержания, но вы не хотите тормозить привлечение новых клиентов.

«Период окупаемости приобретения — это показатель того, сколько месяцев потребуется, чтобы окупить ваши затраты на продажи и маркетинг. Сравните средний размер корзины для клиента с валовой прибылью и сопоставьте ее с общими затратами на продажи и маркетинг. Это даст вам период окупаемости», — объясняет Томлин.

Это играет роль в первоначальном замечании Томлина о том, что «это зависит от бизнеса».

«Если вы продаете корпоративным клиентам, вы могли бы окупить свои затраты на продажи и маркетинг, возможно, через 18–24 месяца. Но если вы продаете небольшим компаниям, которые обычно имеют более высокие показатели оттока, вы хотите окупить свои затраты за 12 месяцев или меньше. Так что это зависит от того, кому вы продаете. Но, в конце концов, вы хотите определить типичный ориентир того, сколько времени потребуется для возмещения ваших затрат. Чтобы управлять своим риском, вы хотите увидеть, сможете ли вы снизить их и быстрее возместить свои затраты. Есть много способов сделать это, например, авансовые обязательства и так далее».

Третий показатель Томлина основан на эффективности продаж. Привлечь клиента к вам на более длительный период времени — не всегда простая задача, но чем дольше вы можете уговорить его подписаться, тем меньше рисков вы берете на себя как агентство.

«Многие предприятия пытаются получить годовые обязательства. Многие из них представляют собой ежемесячные обязательства, но годовые обязательства — отличный способ управлять рисками, просто заставляя ваших клиентов платить вам авансом. Это помогает вам управлять оттоком. Но метрика, называемая коэффициентом CAP, измеряет эффективность или стоимость получения одного доллара ежегодного регулярного дохода», — говорит Томлин. «Обычно отраслевой эталон говорит о том, что вы находитесь в хорошем положении, если можете потратить доллар, чтобы получить доллар годового регулярного дохода. Но вы хотите иметь возможность измерить это с течением времени и сказать: «Как сейчас меняются наши продажи и эффективность маркетинга?» И примите корректирующие меры, если он страдает».

Таким образом, Томлин предлагает три важных показателя управления рисками:

1. Управление по правилу 40
2. Посмотрите на стоимость приобретения (CAC) срок окупаемости
3. Измеряйте эффективность продаж с помощью коэффициента CAP

Совет директора по маркетингу, как пережить рецессию

Благодаря многолетнему опыту Томлина в маркетинге он пережил технический крах начала 2000-х, мировой финансовый кризис, пандемию COVID, а теперь и рецессию. Его совет владельцам агентств, столкнувшимся с текущим экономическим климатом, имеет определенный вес.

«Во-первых, один из принципов, который всегда был у нас как у руководства, — это бережливость. И это была бережливость, потому что мы прошли через всевозможные циклы и многое повидали. Никогда не знаешь, когда произойдут изменения. Вы всегда хотите быть мудрым со своими деньгами. Это всегда хорошее правило», — говорит Томлин. «Другое дело, что когда времена меняются, это создает много трудностей для бизнеса, но также создает много возможностей. Я обнаружил, что часто, когда времена меняются, люди сосредотачиваются на решении проблем, а не на поиске возможностей. И часто в трудных условиях появляется множество возможностей для роста».

Не спускайте глаз с возможностей и смотрите за пределы трудностей прямо перед вами. Знайте, какие показатели имеют значение, на что следует обращать внимание и как их измерять, чтобы вы могли снизить риски и расширить свое агентство, пока переживаете рецессию.