Эксперт по CX Джей Баер о создании опыта, который заставит ваших клиентов говорить

Ожидания клиентов всегда высоки, а конкуренция жесткая. Итак, как вы можете создавать впечатления, которые выделяются из толпы?

Где-то в 1980-х годах предприятия начали передавать свои колл-центры на аутсорсинг специализированным компаниям в более дешевых местах, чтобы снизить эксплуатационные расходы. И в дальнейшем поддержка клиентов стала рассматриваться как центр затрат — необходимая, но невыгодная часть бизнеса.

Сегодня все больше и больше компаний осознают истинное влияние создания отличного клиентского опыта. И если есть кто-то, кто любит этот сдвиг в отрасли, это Джей Бэр.

Джей — это многое. Предприниматель в 7-м поколении, коллекционер текилы и сомелье, а также, если мы так говорим, довольно строгий костюмер. Он также (и, возможно, это более актуально для нашего подкаста) эксперт по маркетингу и CX, автор и основной докладчик с почти тридцатилетним опытом. Он написал бестселлеры New York Times, такие как Talk Triggers и Hug Your Haters , организовал и выступил на сотнях мероприятий, а также основал Convince & Convert, консалтинговую фирму по цифровой стратегии, которая помогает предприятиям приобретать и удерживать больше клиентов.

На протяжении многих лет он видел, как компании пренебрегали существующими клиентами в неустанной погоне за заключением новых сделок и стимулированием цикла продаж, в то время как удовлетворенность клиентов и вовлечение клиентов были не чем иным, как примечанием в этом процессе. Но растущие ожидания клиентов, не говоря уже о всемирной пандемии, все изменили. В наши дни факторы, которые раньше имели большое значение при принятии решения о покупке, такие как цена, теперь имеют меньшее значение. И то, что не имело большого значения, например качество обслуживания клиентов, теперь имеет большое значение. На самом деле, он говорит, что качество обслуживания клиентов никогда не имело большего значения. Итак, вопрос в том, какой опыт вы хотите установить?

На этой неделе мы имели удовольствие поболтать с Джеем о взаимодействии с вашими клиентами, о чудесах беспристрастного маркетинга и о том, как создавать истории, которые превращают ваших клиентов в ваш собственный отдел маркетинга.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Клиентский опыт не является хорошим или плохим по своей сути. Один и тот же продукт, услуга и цена могут привести к двум совершенно разным впечатлениям в зависимости от того, как формируются ожидания.
• В то время как адекватный сервис хорош для бизнеса, как обычно, требуется экстраординарный, неожиданный опыт, чтобы зажечь разговоры и создать маркетинг из уст в уста.
• После создания триггера измерьте его эффективность. Комментарии в социальных сетях, онлайн-обзоры и опросы об удовлетворенности клиентов особенно полезны для оценки успеха вашей стратегии.
• Информация является активом: если вы создаете ценность для потенциальных клиентов, даже если речь не идет о ваших продуктах или услугах, некоторые из них в конечном итоге вознаградят вас своим вниманием, лояльностью и деньгами.
• Сегодняшняя цифровая трансформация и широкое использование автоматизации привели к дефициту эмпатии. Если вы будете относиться к ним с добротой и человечностью, вы будете выделяться.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Искусство удерживать клиентов

Лайам Джерати: Джей, добро пожаловать. Здорово, что ты на шоу.

Джей Баер: Я горю желанием быть здесь. Спасибо за предоставленную возможность.

Лайам: Итак, я говорил обо всех ваших книгах, вебинарах, бизнесе и всей этой шумихе. Где вы находите время на все это?

Джей: Ну, правда в том, что у меня замечательная команда в Convince & Convert и другие люди, с которыми я работаю, и они выполняют большую часть тяжелой работы. Кажется, это только я, но на самом деле это они. Я просто беру на себя все заслуги, это моя специальность. И я тоже этим занимаюсь уже почти 30 лет. Я провел, не знаю, от 75 до ста вебинаров в год в течение 10 лет. Через какое-то время у вас это быстро получается.

«Мне нравится, что мы начинаем тратить больше времени на размышления: «Может быть, нам следует приложить больше усилий, чтобы убедиться, что клиенты, которых мы уже заработали, довольны»»

Лиам: Давайте поговорим о привлечении клиентов. Что это значит для вас? Как вы это определяете? Как вы на это смотрите?

Джей: Ну, мне кажется, что обслуживание клиентов начинается тогда, когда клиентский опыт не удовлетворяет. И мне нравится тот факт, что это шоу и эта линия исследований существуют, потому что всегда было правдой, что для бизнеса лучше удерживать клиентов, чем искать новых клиентов, верно? Мы все это знаем. Но долгое-долгое время большинство компаний не вели себя так, как если бы это было правдой. Вы думаете о том, сколько времени, денег и усилий тратится в большинстве организаций на привлечение новых клиентов, и это значительно больше, чем время, деньги и усилия, затрачиваемые на удержание клиентов, их удовлетворенность и привлечение клиентов. И это не имеет никакого математического смысла, но проще измерить новых клиентов. Легче тестировать новые стратегии привлечения клиентов. И поэтому мне нравится, что с культурной точки зрения мы начинаем больше думать: «Может быть, нам следует приложить больше усилий, чтобы убедиться, что клиенты, которых мы уже заработали, довольны».

«Нет такого понятия, как хорошее или плохое качество обслуживания клиентов. Это всегда продиктовано призмой собственного ожидания».

Лиам: Да, 100%. Я не уверен, в какой из ваших книг вы написали это, но я помню, как читал: Если вы что-то продаете, вы получаете покупателя сегодня, но если вы кому-то помогаете, вы получаете покупателя на всю жизнь.

Джей: Действительно, абсолютно. Это было в моей книге Youtility . Я написал эту книгу восемь или десять лет назад. И я думаю, что это верно и сегодня, если не больше, чем тогда. Особенно сейчас, да? Мир не находится на вершине с точки зрения простоты использования. И в мире, где все доставляет хлопот, откровенно говоря, любые крохи, которые вы получаете от бизнеса или организации, которые облегчают работу с ними, чтобы получить ответ, который вам нужен, купить продукты, которые вы хотите, - это то, что клиенты будет действительно сокровищем. Одна из самых интересных тенденций, которые мы наблюдали во время пандемии, заключается в том, что факторы, которые раньше имели большое значение при принятии решения о покупке, такие как цена, теперь имеют меньшее значение. И факторы, которые не имели такого большого значения, как опыт работы с клиентами, теперь имеют гораздо большее значение. Я бы сказал вам, что качество обслуживания клиентов сегодня имеет для клиентов большее значение, чем, вероятно, когда-либо в мировой истории.

Вовлечение из уст в уста

Лиам: Какие ваши любимые примеры хорошего клиентского опыта или взаимодействия? В ваших книгах есть несколько фантастических примеров. Какие из них ваши любимые?

Джей: Я думаю, часть этого заключается в том, чтобы понять, чего ожидают клиенты, а затем удовлетворить или превзойти это. Потому что то, что я называю уравнением ожидания, на самом деле является ключевым принципом во всем этом направлении мысли. Не существует такой вещи, как хороший или плохой клиентский опыт. Это всегда продиктовано призмой собственного ожидания. Например, если вы покупаете что-то в Интернете и на странице оформления заказа написано: «Вы должны ожидать, что это будет у вас дома в течение четырех дней», вы говорите: «Хорошо». Если он появится через три дня, вы скажете: «Это потрясающе. Какой отличный клиентский опыт». Если он появляется через пять дней, вы разочарованы и списываете это на плохой клиентский опыт. Ничего не изменилось — тот же продукт, та же услуга, та же цена, тот же сценарий. Единственное, что изменилось, это то, превзошло ли оно ваши собственные ожидания или не оправдало их.

«Лучший способ развить любой бизнес — это сделать так, чтобы ваши клиенты развивали его для вас. Но чтобы это произошло, вы должны рассказать им историю».

Когда вы думаете о том, как превзойти ожидания клиентов, есть несколько наиболее примечательных способов сделать это. Первое — это скорость. Как вы можете быть быстрее, чем ожидают клиенты? Второе — ясность. Как вы можете быть менее запутанными? И третье — эмпатия. Как вы можете быть более человечным? Если вы можете использовать технологии или хорошую подготовку персонала, чтобы превзойти ожидания в одном из этих аспектов, вы будете в хорошей форме.

Подумайте об одном из них, например о скорости. Возможно, вы знаете эту компанию Lemonade, специально созданную онлайн-страховую компанию. А представьте, у вас есть претензия, например, у вас в доме лопнули трубы, потому что холодно. Вместо того, чтобы звонить своему страховому агенту, который приходит, заполняет некоторые документы, а затем, возможно, через три-четыре недели вы получаете чек, с Lemonade вы заходите на их сайт, используете чат-бот и говорите: «Трубы лопнули. ” Затем вы загружаете короткое видео, описывающее, что произошло. Они используют целую кучу алгоритмов искусственного интеллекта и защиты от мошенничества за кулисами, одобряют вашу заявку за пять секунд, а затем вносят деньги на ваш счет еще через пять секунд. Весь процесс длится 10 секунд. Это превосходит ожидания клиентов таким образом, который был бы непостижим еще совсем недавно.

Лиам: Это невероятно. Мне также нравится рассказ о печенье в отеле DoubleTree. Они просто раздают печенье последние 30 лет, не так ли?

Джей: Ага. И это не должно было стать огромным фактором успеха из уст в уста. Это было что-то вроде: «Ну, давайте просто дадим людям что-нибудь, потому что это было бы неплохо сделать». Но как-то зажило своей жизнью. Я думаю, что все отели DoubleTree by Hilton дают вам теплое печенье с шоколадной крошкой при регистрации. И важно отметить, что это не просто печенье, которое валяется без дела или в пластиковой обертке — у них действительно есть духовка в каждом номере. отель. Когда вы регистрируетесь, сотрудник стойки регистрации подходит к духовке и достает горячее печенье. Одним из ключевых моментов является то, что он получает все ваши чувства. У вас есть запах, у вас есть вкус, у вас есть осязание из-за температуры и так далее.

«Никто не скажет: «Вау, какая мягкая туалетная бумага в комнате» или «Вау, какой хороший лифт». Так не пойдет»

Я не уверен, как сейчас выглядят цифры, но до пандемии они раздавали 75 000 бесплатных шоколадных печений в день. Теперь, это много печенья, не так ли? В моей книге «Триггеры разговоров» мы провели целый исследовательский проект в сотрудничестве с Hilton, потому что хотели узнать фактическое влияние этого печенья на молву. И оказывается, что около трети их клиентов говорят, что рассказывали кому-то еще историю именно об этом печенье. Теперь вы думаете об этом, 75 000 файлов cookie в день, 33%-й коэффициент передачи. Это примерно 25 000 историй в день, каждый день.

В результате DoubleTree тратит на рекламу меньше, чем почти любая сеть отелей в США. Печенье — это реклама, и они успешно превращают гостей в добровольный отдел продаж и маркетинга, что, конечно, лучшее, что вы можете сделать в любой компании. Лучший способ развить любой бизнес — это сделать так, чтобы ваши клиенты развивали его для вас. Но чтобы это произошло, вы должны рассказать им историю. И никто не скажет: «Вау, эта подушка была такой удобной, что вы не поверите». Или «Вау, какая мягкая туалетная бумага в номере» или «Вау, какой хороший лифт». Так не пойдет. Это должно быть что-то, чего они не ожидают. А для DoubleTree это было теплое печенье.

Стремление к экстраординарности

Лиам: Как вы сказали, никто не захочет рассказывать о будничных событиях своим друзьям и семье. Какой совет вы бы дали компаниям, пытающимся создать такую ​​точку различия в отношении триггеров разговоров?

Джей: Вы должны понимать, что компетентность не создает разговора. Компетентность, конечно, очень важна в бизнесе. Это то, что удерживает ваших клиентов, предотвращает уход и отток, но никто не говорит о хорошем, верно? Я никогда не говорил: «Эй, позвольте мне рассказать вам о своем опыте прошлой ночью. Это было вполне адекватно». Никто никогда так не говорит, потому что это не очень хорошая история. Это ужасная история. Итак, вы должны иметь один. И это почти всегда то, чего вы не ожидаете. Дело не в том, что это немного лучше, а в том, что вы просто не ожидали этого.

Во многих отелях на стойке регистрации есть куча яблок в тарелке, или, по крайней мере, они были до пандемии, но никто никогда не рассказывает истории о яблоках. Они не совсем доводят это до надлежащего места, верно? Это не горячо, тебе не вручают, это не опыт. Это должно быть эмпирическим, чтобы превратить это в историю. Но это может быть что-то очень простое.

«Они превратили то, что вы обычно не ассоциируете с фирмами, предоставляющими профессиональные услуги, в свое величайшее конкурентное преимущество».

В Индианаполисе, недалеко от того места, где я живу, есть бухгалтерская фирма, которая называется «Богнет часто уклоняется». И они, по общему мнению, ничем не примечательны. Это небольшая бухгалтерская фирма, Пол и Тим, и у них есть помощник и сотрудник на стойке регистрации. Там четыре человека. Они составляют личные налоговые декларации и декларации малого бизнеса и взимают такую ​​же плату, как и почти любая бухгалтерская фирма. В них нет ничего особенного, кроме этого. Они отвечают на каждый телефонный звонок клиента и каждое электронное письмо клиента в течение пяти минут. Пятиминутное время ответа от бухгалтерской команды фирмы. Вы не ожидаете этого от бухгалтерской фирмы. И если вы посмотрите их в Интернете, у них есть 75 отзывов Google, что для бухгалтерской фирмы само по себе удивительно. В моей жизни было много бухгалтеров, и меня никогда не заставляли оставлять отзывы. И если вы посмотрите на их обзоры, почти все они упоминают, насколько они быстры. Они превратили то, что вы обычно не ассоциируете с фирмами, предоставляющими профессиональные услуги, в свое величайшее конкурентное преимущество.

Это такая история, когда мы обедали в ресторане, и я говорил: «Чувак, ты не поверишь, что произошло. Я позвонил своему бухгалтеру, и он перезвонил мне через две секунды. Я никогда этого не видел». Итак, вы хотите сделать активную историю, которую ваши клиенты захотят рассказать. А чтобы это произошло, должно произойти что-то, чего они не ожидают.

Лиам: Это отличный пример, потому что я не могу вспомнить, когда в последний раз говорил с другом или семьей о своем бухгалтере.

Джей: Верно. Вы не собираетесь смотреть на свою налоговую декларацию и думать: «Вау, все цифры складываются». Вот что они делают.

«Вы можете быть быстрее, чем они ожидают, добрее, чем они ожидают, более полезными, чем они ожидают, и вы можете быть более щедрым, чем они ожидают»

Лайам: Итак, как вы измеряете, вызывает ли ваш триггер разговора дальнейшую беседу?

Джей: Итак, триггер разговора определяется как операционный выбор, предназначенный для создания разговоров. Итак, оперативный выбор: дайте всем теплое печенье с шоколадной крошкой, которое мы испечем на месте, отвечайте на все звонки и электронные письма в течение пяти минут, рассматривайте страховые претензии в течение пяти секунд и так далее. Есть несколько разных способов сделать это. Вы можете быть быстрее, чем они ожидают, добрее, чем они ожидают, более полезными, чем они ожидают, и вы можете быть более щедрым, чем они ожидают. В идеале, способ измерить это — распространить триггер разговора на ваших клиентов. И затем, правило номер один, проверьте, не упомянули ли они об этом. Вы видите это в социальных сетях? Вы видите это в своих обзорах? При этом наблюдается разговорчивость.

Второе, что вы хотите сделать, это измерить разговорчивость. Обычно вы отправляете им какой-нибудь опрос. Вы можете добавить это к существующему исследованию удовлетворенности клиентов. Итак, допустим, вы идете в DoubleTree и получаете свой файл cookie. Через три дня вы можете получить от Hilton опрос, в котором будет сказано: «Привет, как вам работа в DoubleTree?» Может быть, опрос типа Net Promoter Score, например: «От нуля до девяти, вы бы порекомендовали нас другу?» Отлично. Затем вы задаете второй вопрос: «После того как вы остановились у нас, вы рассказали кому-нибудь историю об этом отеле?» Затем вы задаете еще один вопрос: «О чем вы говорили?» И вы даете им список атрибутов, таких как удобная кровать, хороший лифт, бассейн с подогревом, хорошая еда в ресторане, теплое печенье с шоколадной крошкой. Вы помещаете триггер разговора в список опций и проверяете, сколько клиентов отметили этот флажок в опросе. И это дает вам ощущение вспомогательного осознания триггера разговора. Обычно мы так измеряем.

Идти в ногу с ожиданиями

Лайам: Говоря об одной из ваших других книг, «Обними своих ненавистников», можно отметить поразительную статистику: 80 % компаний говорят, что они обеспечивают превосходное обслуживание клиентов, но только 8 % их клиентов согласны с ними. Джей, это пропасть различий во мнениях. Как это может случиться?

Джей: Первоначально это исследование было проведено Bain, и это было несколько лет назад. Не так давно он был воспроизведен с аналогичными результатами. Теперь, я думаю, что 84% компаний говорят, что предоставляют превосходный сервис, и 11% клиентов соглашаются, или что-то в этом роде. По сути то же самое, без изменений. И я скажу вам еще более страшную статистику. Сегодня американский индекс обслуживания клиентов, сводная статистика, которая измеряет удовлетворенность клиентов во всех отраслях и типах бизнеса, является самым низким за всю историю. Это означает, что клиенты считают, что обслуживание клиентов сегодня хуже, чем когда-либо. Таким образом, несмотря на все время, усилия и деньги, которые мы потратили на улучшение обслуживания клиентов, вовлечения клиентов, качества обслуживания клиентов, мы добились, казалось бы, нулевого прогресса, что является проблемой.

«Невероятно сложно быть хорошим в этом, не потому, что это механически сложно или дорого, хотя это часть этого — ожидания клиентов не стоят на месте»

Вот сделка. Никто не хочет признавать, что он беден, потому что что это говорит о вас как о менеджере? Таким образом, психологически вы мотивированы верить, что вещи лучше, чем они есть на самом деле. Это просто человеческая природа. Но также многие организации склонны использовать истории в качестве данных. «Помните тот раз, когда этот клиент был очень счастлив, потому что мы сделали это?» Это становится легендой внутри организации. И поскольку это история, она приобретает непропорциональную силу и становится фильтром, через который организация смотрит на свои инициативы по удовлетворению потребностей клиентов. В то время как, когда вы смотрите на фактические данные, вы думаете: «Ну да. Когда-то мы относились к кому-то очень хорошо, но в целом мы относимся к ним совсем не очень хорошо».

Теперь я не хочу быть слишком негативным, потому что невероятно сложно быть хорошим в этом, не потому, что это механически сложно или дорого, хотя это часть этого - ожидания клиентов не стоят на месте. Я занимаюсь этим очень-очень давно, и ни разу за всю мою жизнь клиент не сказал мне в исследовательском сценарии: «Я думал об этом, и все будет хорошо». если бы они просто делали это медленнее». Итак, то, что было быстро три года назад, сегодня будет медленным. То же самое верно и для других аспектов клиентского опыта и взаимодействия с клиентами. Это вызов для бизнеса, потому что даже если вы стали лучше, чем раньше, вы можете не становиться лучше так быстро, как растут ожидания клиентов. Ты всегда играешь в мяч, а это сложная ситуация.

Принятие критики

Лайам: В книге есть два типа жалобщиков, каждый из которых имеет очень разную мотивацию.

Джей: Ага. Мы провели много исследований на эту тему и обнаружили, что есть две большие группы людей, которые жалуются на бизнес. Мы называем их ненавистниками на сцене и за кулисами. Люди на сцене, как правило, хотят пожаловаться публично, что в наше время представляет собой обзоры, социальные сети, форумы и форумы. И они не просто хотят некоторого удовлетворения от бренда — им также нужна аудитория. Им нравится общаться с другими клиентами, которые говорят: «Да, это ужасная компания». У них как бы есть свои вилы и свой факел, и они хотят как бы призвать к оружию, если хотите. Ненавистники за кулисами — это люди, которые обычно жалуются наедине. Так что это будет электронная почта, чат-боты, телефон и так далее. Они не обязательно хотят, чтобы это был публичный разговор, они просто хотят, чтобы их проблема была решена.

«Со временем бизнесу становится все труднее, а не легче»

Мы обнаружили, что молодые люди, как правило, чувствуют себя немного более комфортно, когда на сцене жалуются в социальных сетях и тому подобное, но это не обязательно демографический раскол. На каком-то уровне это просто то, кто вы есть как личность, а также в чем ваша проблема. Каждый в своей голове, когда ему нужно на что-то пожаловаться, играет в уме: «Хорошо, у меня есть проблема, которую мне нужно решить. Каков наилучший способ решить эту проблему наиболее быстро? Это чат-бот? Это телефон? Это электронная почта? Это ДМ в Твиттере? Это что-то другое?» Мы все делаем этот расчет в уме в режиме реального времени. Затем мы выбираем канал, который нам лично удобен и который, по нашему мнению, даст наилучшие результаты.

С тех пор, как я написал эту книгу, ожидания от канала сильно изменились. И во многих организациях они пытаются сделать, и это правильно, иметь одинаковое время отклика и шаблон независимо от того, где клиент выбирает взаимодействие с бизнесом. Таким образом, ваше время отклика в чате такое же, как по электронной почте, как в социальных сетях, как и по телефону. И это имеет большой смысл с точки зрения бизнеса, потому что, если вы работаете в чат-боте намного быстрее, чем где-либо еще, что вы делаете? Вы обучаете своих клиентов использовать тот конкретный инструмент, который может быть или не быть желательным для компании. Таким образом, наличие такого последовательного соглашения об уровне обслуживания и такого последовательного шаблона обслуживания является лучшей практикой, но это трудно сделать, когда каждое из них очень отличается, а разные технологии имеют разные схемы укомплектования персоналом. Так что со временем для бизнеса становится все труднее, а не легче.

«У моего друга Шепа Хайкена есть замечательная цитата, которую я приведу здесь: «Клиент, которого вы игнорируете, — это клиент, которого вы должны быть готовы потерять».

Лиам: И я полагаю, вы не можете позволить себе игнорировать ни одного из них, независимо от того, с какой платформы они связываются с вами.

Джей: Нет, это худшее, что ты можешь сделать. Мы на самом деле протестировали это широко. Худшее, что вы можете сделать, это не отвечать. Это, конечно, звучит самоочевидно, но шокирует то, как много жалоб клиентов остаются без ответа. Это случилось со мной, и я уверен, что это случилось с вами. Наверное, это было у всех. И я задам вам простой вопрос. Если у вас возникла проблема с компанией, вы решили высказать эту жалобу в той или иной форме, и вы ничего не услышали в ответ, улучшилось ли ваше отношение к этой организации? Я думаю, что, вероятно, нет.

У моего друга Шепа Хайкена есть отличная цитата, которую я приведу здесь: «Клиент, которого вы игнорируете, — это клиент, которого вы должны быть готовы потерять». Он совершенно прав. Шеп прибивает эту цитату. И вам не нужно решать проблему — вы просто должны признать, что они спросили. Это ключ. И мы действительно проверили это в книге. Очевидно, что лучше, если вы можете решить проблему, но это не обязательно. Вам просто нужно сказать: «Да, мы вас услышали. Извините, это отстой». И, как правило, это действительно влияет на лояльность их клиентов.

Информация — это сила

Лиам: Вы немного упомянули об одной из своих ранних книг «Youtility: Почему умный маркетинг — это помощь, а не шумиха» . Я думаю, что это, вероятно, помогло очень многим людям с фреймворком Youtility. Для людей, которые не слышали об этом раньше, я хотел бы услышать об этом фреймворке.

Джей: Идея Youtility заключается в том, что если вы продолжаете создавать ценность для своих клиентов и потенциальных клиентов, даже если речь идет не о ваших продуктах и ​​услугах как таковых, в конечном итоге часть этих клиентов вознаградит вас своим вниманием, своей лояльностью, их доверие, и с их деньгами. Я приведу вам хороший пример юношества на практике. Во Флориде есть агент по недвижимости, его зовут Джо Мануаса, и он интересный риелтор, потому что представляет только продавцов. Если вы хотите купить дом, он этого не делает, что немного необычно. И он представляет только продавцов, у которых есть дома примерно за полмиллиона долларов, что не является супердорогим домом для Флориды. И что правда, если у вас есть дом по этой конкретной цене, часто бывает так, что у вас нет большого капитала в этом доме.

Итак, вы должны быть осторожны с тем, сколько денег вы собираетесь платить в виде комиссионных. Следовательно, многие покупатели в этой категории подумают: «Да, я мог бы использовать агента по объявлениям для продажи этого дома, но я должен заплатить агенту 6% от покупной цены в качестве комиссии, так что, возможно, я мог бы попытаться продать его. сам. И если я смогу продать его сам, я оставлю себе все деньги». Что ж, 99,99% агентов по недвижимости сделали бы это, чтобы убедить этих людей: «Нет, смотрите. Может быть, вы могли бы продать его самостоятельно, но вы не профессионал. Вы ничего не знаете об этом. Вы не знаете рынка, не знаете документов, не знаете, что искать. Это слишком рискованно. Не пытайтесь сделать это сами».

«Люди доходят примерно до 13-й страницы и говорят: «Боже мой, как трудно продать дом. Я не хочу иметь с этим ничего общего. « Это буквально его источник новых клиентов номер один».

Ну, мистер Мануаса делает прямо противоположное. Он сел, написал 63-страничный загружаемый PDF-файл и распространил его по всему своему веб-сайту. Она называется « Как самостоятельно продать дом во Флориде » и буквально шаг за шагом описывает, что делать, кому звонить, какие документы заполнять. Я взял у него интервью для написанной мной книги под названием Youtility For Real Estate , в которой используются те же принципы, только для недвижимости. И я не понимаю этого человека. Мне кажется, что он дает людям именно то, что им нужно, чтобы не нанимать вас. — Джо, я понимаю, почему ты так думаешь. Но чего вы также не понимаете, так это того, что люди доходят примерно до 13-й страницы и говорят: «Боже мой, как трудно продать дом. Я не хочу иметь с этим ничего общего». Это буквально его источник номер один новых клиентов.

Лиам: В этом так много смысла, потому что, когда что-то сломалось в доме, кусок сантехники или что-то в этом роде, ты такой: «Да, я собираюсь это починить сам», — и смотришь это на YouTube. А через полчаса оттуда вылетает вода, и ты такой: «О, может, мне просто позвонить тому, кто снимает это видео».

Джей: Да, ты сделал еще хуже. Вы только что удвоили цену. Это я. Я на самом деле не любитель рукоделия. У меня есть большой список телефонных номеров. Это мои навыки разнорабочего там.

Удвоение эмпатии

Лиам: Прошло почти два года с начала пандемии. За это время произошел огромный сдвиг в ожиданиях клиентов. И даже несмотря на то, что мы надеемся приблизиться к нормальному состоянию, как нам следует развиваться, чтобы удовлетворить эти новые потребности клиентов? И вы думаете, что он останется прежним?

«Если у вас есть какая-либо информация, которая говорит вам о том, что думают, чувствуют и чего желают ваши клиенты, и это исследование проводилось 18 месяцев или старше, у вас на самом деле нет никакого исследования».

Джей: Я не знаю, останется ли это прежним, но у меня есть пара советов. Во-первых, в ближайшие 24 месяца выиграют компании, которые лучше всех понимают своих клиентов. И я имею в виду, понять своих клиентов сегодня лучше всего. Если у вас есть исследования отношения клиентов, портреты клиентов или любая другая информация, которая говорит вам о том, что ваши клиенты думают, чувствуют и желают, и эти исследования 18-месячной давности или старше, у вас на самом деле нет никаких исследований. Отношение и желания клиентов изменились так быстро. Вы должны действительно опираться на понимание клиентов прямо сейчас, в этом году.

Во-вторых, несмотря на то, что мы живем в эпоху массовых цифровых преобразований и было сделано много шагов в сторону автоматизации для очевидного повышения эффективности, мы должны понимать, что эффективность должна быть сбалансирована с эмпатией. И все же, у нас дефицит эмпатии. Я предприниматель в седьмом поколении. Моя семья работала не по найму с середины 1850-х годов. И количество раз, когда я разговаривал с отцом или дедушкой об уважительном, достойном, добротном и человечном отношении к клиентам, было буквально ноль раз. Никогда, ни разу. Это было состояние по умолчанию. Мы просто назвали это бизнесом. Но сейчас, где-то по пути, мы как бы сбились с пути. Частично это культурно; мы не так добры друг к другу, как раньше. Но отчасти это обусловлено технологиями, эффективностью и автоматизацией. И это меня немного огорчает. Сегодня, если вы относитесь к клиентам с немного дополнительной добротой и человечностью, это имеет огромную силу, потому что выделяется. Они больше не ждут этого от тебя. Таким образом, вы должны найти способ сделать и то, и другое, чтобы быть эффективным, но также и человечным.

До пандемии я собирался в Австралию, чтобы выступить, и в тот раз со мной поехала моя жена, что было очень весело. Мы были в Лос-Анджелесе, готовились к пересадке, чтобы завершить долгий перелет, мы садимся в самолет, агент на посадке сканирует мой посадочный талон и заглядывает в тот маленький черный ящик, который у них есть. Я не знаю, что в коробке, но я думаю, что это ваш статус часто летающего пассажира, номер вашего места и что-то еще, потому что она засовывает туда и поднимает голову: Бэр, большое спасибо за вашу лояльность здесь, в Дельте. Мы ценим ваш статус бриллиантового медальона. Надеюсь, у вас будет фантастический полет». И это было действительно приятно слышать, но я так много летал в те дни, что уже слышал это раньше, поэтому не обратил особого внимания.

«Дело не в технологиях. Речь идет о том, чтобы позволить вашей команде читать комнату ».

Затем она сканирует посадочный талон моей жены, проникает в этот черный волшебный ящик и обнаруживает, я полагаю, что у моей жены вообще очень мало миль для часто летающих пассажиров, и говорит: «О, миссис Баер, я хотела бы поблагодарить вам за то, что вы должны делать дома, чтобы позволить мистеру Медведю проводить так много времени с нами здесь, в Дельте. Итак, сударыня, особенно хочу пожелать вам захватывающего плавания. И мы спускались по трапу в слезах, я не шучу. Потому что она не только полностью уловила динамику наших отношений и то, как важно, чтобы моя жена позволяла мне делать то, что я делаю, но она сделала это в данный момент и признала свою роль. И дело не в технологиях. Речь идет о том, чтобы позволить вашей команде читать комнату, верно? Определение эмпатии не всегда верно для клиента, определение эмпатии, я думаю, заключается в том, чтобы понимать и разделять чувства другого человека. И это часть, которую мы не можем упустить из виду.

Лиам: Это фантастика. Я полагаю, что нет ничего лучше, чем услышать это послание и эту историю. Прежде чем мы закончим, что дальше для вас? Есть ли у вас планы или проекты на 2022 год?

Джей: Всегда планы, всегда проекты. Я работаю над новым исследовательским проектом и, возможно, над новой книгой о скорости и о том, что вам не обязательно быть лучшим, если вы всегда самый быстрый. Я расскажу вам об этом подробнее, когда мы подойдем поближе. На что я сейчас трачу много времени, готовясь к этому, так это на свой информационный бюллетень. Он называется The Baer Facts и выходит каждые две недели. В каждом выпуске есть опыт клиентов или маркетинговая история, рекомендуемые книги, рекомендуемые подкасты и рекомендуемая текила, потому что я тоже сомелье текилы. Если вы перейдете на baerfacts.com, вы можете зарегистрироваться.

Лиам: Великолепно. Это отлично. Джей, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.

Джей: С удовольствием. Какое веселое время.