Интерком на продукте: ускорение резервного копирования, когда импульс падает

Потеря импульса — главный убийца стартапа. Итак, что вы делаете, когда люди начинают говорить вам, что вы тормозите?

В гонке за клиентов дело не в том, насколько хорош ваш продукт, а в том, насколько быстро вы продолжаете внедрять инновации. Ведь практически любой товар или услугу может воспроизвести конкурент. Скорость, способность двигаться и улучшаться, повторять и внедрять инновации имеют первостепенное значение, и если вы регулярно слушаете Intercom on Product, это, вероятно, звучит знакомо. Не так давно, когда Intercom исполнилось 10 лет, мы посвятили целый выпуск скорости, или тому, почему стартапы всегда должны стремиться сохранять темп по мере своего масштабирования.

С тех пор, в преддверии плана исследований и разработок Intercom на 2022 год, мы начали анализировать нашу внутреннюю динамику производительности и запустили проект по оценке каждого процесса от идеи до поставки. Мы опросили и взяли интервью у ключевых людей в наших командах, чтобы понять, как они работают и как они видят внутренние операции Intercom. И, конечно же, обратная связь заключалась в том, что все начало замедляться. Что, как мы уже упоминали несколькими месяцами ранее, моментум подвергался естественному процессу затухания. Так что, естественно, мы вынашивали план, как нажать на газ.

В сегодняшнем эпизоде ​​Intercom on Product мы с Полом Адамсом, нашим старшим вице-президентом по продукту, размышляем о собственных недостатках по мере масштабирования и о том, как необходимо скорректировать курс.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Отличие компании или причина, по которой клиенты выбирают ее, а не других, сохраняется только до тех пор, пока они способны совершенствоваться быстрее, чем другие могут копировать.
• Честную обратную связь может быть трудно воспринять, но очень важно развивать такую ​​культуру, которая поощряет людей к конструктивной критике процессов, стилей руководства или подходов.
• Когда люди обнаруживают узкое место в системе, темп работы компании начинает замедляться. И как только импульс уменьшается, становится намного сложнее ускориться.
• Такие вопросы, как «Почему это еще не в прямом эфире?» или «Кто принимает решение?» не только помогают проверить импульс команды, они также помогают указать на узкие места.
• Люди, которых вы так долго нанимали и настраивали на успех, скорее всего, знают, что можно улучшить в компании, если вы достаточно скромны, чтобы слушать.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, транслировать на Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами плеере. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Полная научно-исследовательская работа

Дес: Добро пожаловать на Intercom в выпуске 16 Product. Ко мне снова присоединился мистер Пол Адамс. Павел, как дела?

Пол: Я в порядке, Дес. Спасибо. Как дела?

Дес: Очень хорошо, спасибо. Это наш первый выпуск 2022 года. Приносим извинения всем нашим слушателям. Мы знаем, что для этого у нас должен быть лучший каденс. Фактическая проблема в том, что у нас также есть работа, и это то, что мешает нам, или, по крайней мере, мешает мне. Какое у тебя оправдание, Пол?

Пол: Мой такой же, как твой. Я просто работаю на своей работе большую часть времени.

Дес: Думаю, одна из причин, по которой люди иногда находят подкаст интересным, заключается в том, что мы часто просто говорим о том, над чем работаем. В самом конце прошлого года мы сели заняться планированием на 2022 год. Мы уделили много внимания нашему собственному внутреннему уровню производительности и эффективности, и мы запустили проект, чтобы все оценить. каждый процесс, каждый шаг, каждая часть того, как программное обеспечение проходит путь от идеи до реального производства. Мы многому научились. Пол, что именно мы сделали? И как люди могли извлечь из этого уроки?

«Когда вы слышите от некоторых из ваших лучших людей, что вы двигаетесь медленнее, чем раньше, это плохие новости»

Пол: Да. То, что мы сделали, было для нас чрезвычайно проницательным, может быть, более проницательным, чем мы когда-либо думали, приступая к этому. Вероятно, это началось где-то в октябре прошлого года, когда я и Дарра — я руковожу командой разработчиков, Дарра руководит командой инженеров — наблюдали за тем, как мы работаем, и мы слышим множество отзывов от некоторых наших людей о том, что мы становились медленнее. И Дарра, и я, как и ты, Дез, одержимы быстрым движением, скоростью и эффективностью. И поэтому, когда вы слышите от некоторых из ваших лучших людей, что вы двигаетесь медленнее, чем раньше, это плохие новости. И мы считаем, что если вы удовлетворены тем, как быстро вы продвигаетесь в плане доставки высококачественной продукции клиентам, вы вступаете в мир самоуспокоенности, и вы просто начинаете катиться вниз по спирали.

Мы опросили некоторых из наших лучших людей, а также различных менеджеров и руководителей продуктовых и инженерных организаций, и они дали нам потрясающие отзывы. Затем мы поговорили с ними напрямую, один на один, чтобы проследить и понять нюансы и детали, и распределили все это по темам. Между прочим, мы сделали это очень быстро — мы сделали все это за небольшое количество недель от начала до конца. Мы собрали все это в небольшое количество тем, поняли, где и как мы можем измениться, посмотрели на наш процесс, посмотрели на нашу культуру, внесли несколько действительно резких изменений в то, как мы работаем, и это было воспринято очень хорошо. Люди были просто полностью заряжены всем этим. Мы начали это только в октябре прошлого года, и мы входим в новый год, но пока все хорошо.

Быть открытым для обратной связи

Дес: Просто смоделировать одну часть, материал, который мы слышали, это не было похоже на работу на дому, это была не пандемия. Это было бы правдой, если бы все были в одной комнате, не говоря уже об одном офисе или что-то в этом роде, верно?

Пол: Да. И вы должны быть очень открытыми, особенно Дарра и я, как лидеры и как наша непосредственная команда старших руководителей. Некоторые из них глубоко врезались. Было больно читать это, зная, что мы несем ответственность и отвечаем за то, как команда разработчиков и инженеров работает в Intercom. Например, люди боятся принимать какие-то решения, боятся потерпеть неудачу. Есть отвращение к риску. Таким образом, люди действовали более безопасно, и в этом была некоторая культурная составляющая. А это совсем не то, чего мы хотим. У нас также очень развита культура сотрудничества, люди, как правило, очень вдумчивы друг к другу, чутки и добры, и это может привести к разработке комитетом в самые тяжелые времена. Мнение каждого должно быть учтено, и это не обязательно то, что кто-то хочет.

Другие вещи, когда люди слепо следовали нашему процессу, поэтому они читали наши принципы и понимали, что они из себя представляют, и некоторые из наших людей упоминали карго-культ, эту идею о том, что вы слепо следуете процессу, не задумываясь о нем критически. является ли это лучшим способом работы или самым быстрым способом работы. Такие вещи, как составление дорожных карт, отнимали слишком много времени, слишком много работы. На самом деле было стремление к более нисходящему лидерству — в Intercom мы как бы работаем с очень автономной моделью команд и групп команд, но они ждали немного больше указаний от некоторых лидеров, таких как я и вы на высоком уровне. уровневая стратегия.

«Было определенно больно слышать об этом, но вы бы предпочли принять эти синяки, и чтобы все либо боялись сказать это, либо говорили это друг другу, но просто не говорили этого вам»

Дес: Очевидно, я тоже читал отчеты. У меня возникли две мысли. Могли ли мы заметить это раньше? Или в какой-то степени, скажем, что некоторые из этих вещей, как, например, люди, слепо следующие процессу, в культурном отношении они не вырастают из вакуума. Вероятно, это была ваша реакция на проект, который пошел не так, и кто-то вошел в комнату, вы или я, и сказал что-то вроде: «Мы не следили за процессом. Вот почему это не сработало». И это переводится как «Если вы не будете следовать процессу, это будет рассматриваться как причина, по которой проект не сработал или почему что-то не сработало». Сделало ли это вас более рефлексивным? Это определенно имеет для меня. Заставило ли это вас больше задуматься о том, как или почему вы занимаетесь такими вещами, чтобы мы не начинали новые набеги на новые проблемы в будущем?

Пол: Да, определенно. Одна вещь, которую это привлекло для нас особое внимание, заключалась в том, что мы очень принципиальная компания, и у нас есть принципы в продукте и команде инженеров. У нас есть три принципа (в результате этого проекта мы добавили четвертый), а затем, ниже этого, у нас есть процесс, и этот процесс, по сути, представляет собой набор действий, необходимых для реализации принципов. А принципы по определению являются руководящими принципами. Принципы — это не правила. Я думаю, что из-за того, как мы развивали компанию — мы быстро растем, добавляем людей, принципы довольно сильны и людям они очень нравятся — это привело к тому, что люди предположили, что это правила, а не рекомендации, и люди не хотел пропускать шаги в процессе. В результате, я думаю, нам удалось сказать людям: «Эй, важны принципы, но это рекомендации, а не правила. И, эй, после этого, это результаты, вы знаете, эффективная поставка отличного, высококачественного продукта и наших клиентов, ценящих его. Все эти хорошие вещи.

Дез: Еще одна вещь, которой я был, наверное, хотел сказать, горд, это то, что одно из наших основных убеждений и общенациональная ценность Intercom заключается в том, что мы уверены в себе, но скромны. И я думаю, что этот подкаст может быть примером этого. С одной стороны, мы говорим: «Вот то, что вы все должны сделать», а с другой стороны, мы достаточно смиренны, чтобы сказать: «Вот множество совершенных нами абсолютных ошибок, которые нам разъяснили».

«Двусторонняя уязвимость и прозрачность привели к симбиотическому позитиву и лучшим способам работы»

Что меня порадовало, так это то, что нам действительно вернули острый конец палки от команды, что было действительно ценно. Я думаю, у вас должен быть правильный тип культуры, который позволяет людям открыто критиковать процесс, человека или стиль руководства и говорить: «Эй, Пол, эй, Дез, тебе нужно придерживаться более жесткого мнения. Вы не можете оставить это на наше усмотрение». Или: «Эй, этот процесс, который вы разработали, превратился в контрольный отчет TPS, который делают все, но никто не понимает», или что-то в этом роде. Было определенно больно слышать об этом, но вы бы предпочли принять эти синяки, и чтобы все либо боялись сказать это, либо говорили это друг другу, но просто не говорили этого вам.

Пол: Да, очень. Одна из вещей, которая не обязательно была неожиданной, но определенно заставила задуматься, заключалась в том, что, приступая к этому, мы внедрили 150 изменений, ориентированных на клиентов. Это не значит, что производительность остановилась, это просто принятие решений, круговой разговор за круговым разговором. Мы на самом деле хорошо, я думаю. 150 дел за календарный год — это, безусловно, повод для гордости. Но мы слышали это от самих людей в командах, от людей, работающих непосредственно над проектами на передовой, особенно от тех, кто работает здесь долгое время: «Эй, по мере того, как мы масштабируемся, дела идут медленно».

Что было действительно хорошо для меня, так это то, что когда мы воспроизвели это в организации и сказали: «Эй, мы опросили людей. Мы брали интервью. Вот что мы слышали», и сообщение было таким: «Послушайте, импульс действительно важен. Импульс создает импульс, и мы просто менее эффективны, чем раньше, и мы думаем, что здесь мы можем улучшиться», — большинству из них это понравилось. Они такие: «Да, еще об этом». Это было похоже на: «О, спасибо. Я не должен был проводить все эти встречи, которые я считаю бесполезными, я должен пропустить все эти шаги, которые, как мне казалось, я должен был сделать». Людям понравилось это сообщение. Я думаю, что двусторонняя уязвимость и прозрачность привели к симбиотическому позитиву и лучшим методам работы.

«Именно здесь любая компания может получить дополнительную энергию или участие от своей команды»

Des: Очевидно, что это полезно для вовлечения сотрудников. Люди хотят верить в процесс и в то, как они создают программное обеспечение. Они хотят верить, что то, что они делают, сильно влияет на результат бизнеса. И я думаю, что это то, что чувствуют крупные компании, и я говорю о десятках тысяч или сотнях тысяч компаний, особенно тех, где они имеют рыночную монополию. Трудно почувствовать это, если вы работаете над функцией над функцией над функцией, и на самом деле не имеет значения, выйдет она или нет. Очень, очень трудно оставаться вовлеченным и верить, что работа имеет значение.

В компаниях нашего размера все, что вы делаете, если вы делаете это хорошо, на самом деле влияет на цифры в нашем балансе. Мы либо увеличиваем продажи, либо уменьшаем отток, либо повышаем привлекательность проекта, либо что-то еще. Люди знают, что работа может иметь влияние. Вот что еще больше расстраивает, когда вы чувствуете, что каким-то образом прикованы цепями или обременены, или что есть препятствия, мешающие вам оказать наибольшее влияние. Я думаю, что именно здесь любая компания может получить дополнительную энергию или участие от своей команды. Просто сказать: «Эй, мы хотим, чтобы все здесь были максимально эффективными». А затем вести честный разговор со всеми, говоря: «Как мы вам все испортили? Что сделает вас лучше? Что может сделать эту работу более приятной для вас?»

Я думаю, что каждый стартап всегда может чему-то научиться, просто понимая, что большую часть времени эти инженеры, дизайнеры и продакт-менеджеры, которых вы так долго нанимали, наделяли полномочиями и настраивали, всегда будут видеть возможность, где ваша компания может улучшиться, где вы могут стать лучше в создании лучшего программного обеспечения быстрее, и вам просто нужно убедиться, что вы неустанно слушаете их и учитесь у них. Я думаю, что каждая компания может извлечь из этого пользу.

Гонка, в которой мы участвуем

Дес: Для нас основным фактором в этом было чувство скорости. Я думаю, что и я, и вы, Пол, по крайней мере, и я бы сказал, что все 300 человек в отделе исследований и разработок согласятся с тем, что скорость является важным компонентом успешного стартапа. Это важная причина, по которой людям нравится работать в Intercom. Это важно не только для продуктовой команды — скорость НИОКР, по крайней мере, зависит от скорости наших окружающих функций, будь то финансы для обеспечения нас численностью персонала или маркетинг для вывода нас на рынок. Скорость — первоклассный гражданин в Intercom, но она должна быть в каждой компании. Вы должны понимать, что в большинстве случаев способность двигаться и совершенствоваться, повторять и внедрять инновации является основным активом компании. И если вы можете превзойти своих конкурентов, это становится основным конкурентным активом, чем-то, в чем вы действительно можете выиграть. Как вы думаете, как это влияет на нас? Или как, по-вашему, это влияет только на SaaS-компании в целом?

Пол: Да. Я часто говорю про себя, что мы участвуем в гонке. И я имею в виду это очень буквально. Мы буквально участвуем в гонке, и я думаю, что почти каждый человек, который слушает это, кто работает в группе разработчиков, инженеров или любой другой технологической компании, почти наверняка тоже участвует в гонке. Под этим я подразумеваю, что технологии развиваются, меняются и перемещаются, и мы рассматриваем скорость выполнения как важное, косвенное конкурентное преимущество, но это очень явное конкурентное преимущество.

«Если у вас есть какое-то хорошее соответствие продукта рынку, вас будут копировать, и как только вас скопируют, нет причин выбирать вас среди других компаний».

Если у вас нет какого-то рва больших данных или, может быть, масштаба продукта, на копирование которого потребуются буквально годы, ваша текущая дифференциация, почему вы отличаетесь и лучше, почему клиенты должны выбирать вас, а не какой-то другой компьютерный инструмент или продукт, является долговечным и устойчивым только в той мере, в какой ваша способность улучшать его быстрее, чем другие могут его скопировать. Если у вас есть какое-то хорошее соответствие продукта рынку, вас будут копировать, а как только вас скопируют, нет причин выбирать вас среди других компаний. Вы участвуете в этой гонке, кто сможет двигаться быстрее всех. Следовательно, скорость выполнения мы считаем конкурентным преимуществом или, если ошибаемся, недостатком.

Дес: Допустим, мы с вами запускаем новый стартап, и допустим, мы делаем программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников или что-то в этом роде. Я просто выбираю случайный SaaS-инструмент, который мы могли бы использовать. И допустим, у нас есть красивый интерфейс. У нас есть какой-то причудливый переключатель меню действий в стиле K, у нас есть мобильное приложение, мы прекрасно интегрируемся со Slack, бла, бла, бла. Вы так говорите, и я с вами согласен, я просто перефразирую это так, чтобы это было понятно всем слушателям, наверное. Неважно, насколько это круто, вы все равно можете щелкнуть правой кнопкой мыши по исходному коду и понять, что мы делаем. По сути, это данные, поступающие в базу данных и возвращающиеся обратно в другой форме с некоторой другой транспозицией. Если кому-то это действительно нравится, они могут это сделать. И если сразу после запуска наша способность двигаться и совершенствоваться медленнее, чем у нашего конкурента, каким бы ни было наше преимущество, скажем, мы в 10 раз лучше, чем следующий инструмент для обсуждения эффективности HR, на самом деле не имеет значения путь, потому что они ре собирается опередить нас. Даже если они отстают от нас на 10 миль, если они движутся в два раза быстрее, в какой-то момент они нас догонят.

Единственный разумный контраргумент: «Ну, а что, если мы всегда будем людьми с лучшими идеями?» Я думаю, что этот аргумент превращается в то, что я бы назвал аргументом Oreo: «Ну, у нас была идея получше. Конечно, мы всегда были номером два, и в конечном итоге это не сработало, но у нас была идея получше». Я думаю, что вы становитесь одним из тех, кто устанавливает вкусы, но вы никогда не сможете извлечь коммерческую выгоду из всего, что вы действительно внесли, а это опасно.

«Когда у тебя есть импульс, ты это чувствуешь. Это интуитивно»

Я назову две компании и скажу в качестве примечания: я знаю, что обе эти компании одержимы скоростью, хотя я собираюсь сказать, что им это не нужно. Скажем, например, сложно щелкнуть правой кнопкой мыши и скопировать Stripe, потому что у них есть соглашения с банками и всевозможными закулисными людьми. Вы не можете просто сесть с установкой Rails и немного причудливым пользовательским интерфейсом и начать снимать деньги с кредитных карт. Вы должны надеть костюм и пойти поговорить с некоторыми банками. Что-то, что вы можете сделать полностью с помощью текстового редактора и браузера, — это, скажем, Figma, где да, все, что они делают, можно понять, но их так много, и это сделано с такой высокой степенью исполнения — это очень сложная, массивная часть фантастического программного обеспечения — что даже если вы решите скопировать его, вы можете долго работать над этим, прежде чем действительно догоните их.

И затем, как я сказал отдельно, в обоих случаях я знаю, что они оба маниакально улучшают свой продукт в любом случае. Даже люди, с которыми вы можете возразить, не должны слишком сильно об этом беспокоиться, кажется, они тоже об этом беспокоятся. Неважно, что это за отрасль, главное — скорость. Есть пара случаев, как вы сказали, если у вас есть какой-то безумный ров данных или если у вас есть огромное сообщество, которое собирается прийти к вам, например, Reddit или что-то в этом роде, где все там, потому что все там, вам не нужно беспокоиться о следующем Reddit, в некотором смысле он не будет основан на более совершенных технологиях. Но я думаю, что для остальных из нас, создающих инструменты SaaS для B2B или B2C, скорость имеет огромное значение. Это огромное конкурентное преимущество.

Медлительность вирусна

Дез: Вы работали, я не буду называть имена в первый раз, хотя раньше я определенно критиковал ваших бывших работодателей, но вы работали во многих организациях, но, что более важно, вы работали во многих организациях. различные команды и области внутри. Вы работали в быстрых частях Facebook или Google, и вы, вероятно, работали в тех частях, которые не были такими быстрыми. Каково это, когда скорости нет?

«Когда он у вас есть, его легче поддерживать. Это как машина, подъезжающая к светофору. Всю дорогу горит зеленый свет, и ты продолжаешь ехать – зеленый, зеленый, зеленый».

Пол: Я возвращаюсь к идее, что импульс создает импульс. Просто чтобы вникнуть в это на секунду, импульс равен скорости, умноженной на массу. Скорость — это то, насколько быстро компания может выполнить свою дорожную карту продукта, а затем в определенном направлении, то есть в своей стратегии. Импульс — это скорость, насколько быстро мы выполняем реальную стратегию в определенном направлении. Это не случайная отправка множества случайных вещей. Некоторые из моих бывших работодателей, как правило, делали то же самое. А масса — это то, насколько велика команда. Это относится как к небольшим командам, так и к большим командам. Независимо от того, являетесь ли вы командой из пяти человек, командой из 50 или командой из 500 человек, это одно и то же.

Когда у вас есть импульс, вы можете это почувствовать. Это интуитивно. Решения принимаются быстро, а прогресс наступает, и по моему опыту вы можете это буквально почувствовать. Когда он у вас есть, его легче поддерживать. Это как машина, подъезжающая к светофору. Всю дорогу горит зеленый свет, и ты продолжаешь ехать – зеленый, зеленый, зеленый. И если свет становится желтым, он становится красным, вы замедляетесь. Ну, черт, теперь труднее начать снова.

Вот почему мы тоже зациклены на этом, потому что знаем, что если импульс замедлится, то снова ускориться будет труднее. И тогда другие организации в компании тоже это чувствуют. Импульс нашего отдела продаж в некоторой степени зависит от темпа наших исследований и разработок. Другими словами, если мы продолжим выпускать обновления продуктов и вещи, которые клиенты ценят, хотят и в которых нуждаются, отдел продаж также может увеличить свой импульс за счет этого. Вы получаете эти приятные циклы обратной связи с остальной частью компании, которые усиливают ощущение того, что вы быстро продвигаетесь вперед.

И тогда, очевидно, может произойти обратное. Чтобы сделать это, может быть, немного более практичным для людей, одна из вещей, которые мы сказали людям внутри, это делать такие вещи, как задавать вопросы, создающие импульс. Это один из способов проверить, есть ли у вас скорость: почему мы ждем, пока этот человек вернется из отпуска, прежде чем принять это решение? Мы могли бы сделать это сейчас и заполнить их, когда они вернутся. Почему нас заблокировали? Что мы будем делать, чтобы разблокировать себя? Почему мы ждем? Кто будет принимать это решение? Когда они собираются это сделать? Что минимум мы должны сделать, чтобы научиться разблокировать прогресс и так далее? Когда люди задают эти вопросы на собраниях, рабочих сессиях и личных встречах, вы просто чувствуете это.

«На красный свет не разгоняешься — какой смысл быстро добираться? Ты все равно будешь ждать».

Дес: И я думаю, что отчасти это связано с тем, что культурно нормально задавать такие вопросы. Вы выбрали здесь довольно простые вопросы, но есть и другие вопросы, создающие импульс, которые могут показаться немного более сложными, например: «Почему это еще не в прямом эфире?», «Почему мы не посмотрели это?», « Почему это так долго?» Крайний конец этого может показаться довольно маниакальным или резким, но когда все в группе понимают, каков желаемый результат, тогда люди знают, что, когда вы задаете вопрос, вы не пытаетесь указать пальцем или сыграть в вину. игры — вы пытаетесь сохранить или нарастить импульс. И я думаю, что важно, чтобы люди понимали это в культуре. Это что-то вроде: «Эй, нас здесь очень волнует наша способность двигаться быстро, и любой из этих вопросов предназначен только для того, чтобы попытаться защитить или усилить это».

Вы правы, говоря, что отсутствие импульса порождает отсутствие импульса. Медлительность тоже вирусная. По той же причине не разгонишься на красный свет — какой смысл ехать быстро? Вы все равно будете ждать. Когда люди обнаруживают узкое место в системе, они замедляются по мере приближения к нему. И когда они замедляются, машина позади них тоже замедляется, а это означает, что все начинают замедляться, когда понимают, что рабочий ритм компании немного отступает. Нет смысла быть тем, кто движется быстро. Буквально нет смысла. На самом деле, во всяком случае, вы, скорее всего, создадите проблемы, будучи единственным быстрым винтиком в системе.

«К концу года подавляющее большинство вашей компании будет новым, ваша научно-исследовательская организация будет новой, и они принесут с собой каденцию последнего места»

По моему мнению, проще всего пойти не так, если вы возьмете, скажем, прошлый год, когда в стартапы было вложено почти триллион долларов, и начнете резко увеличивать численность персонала. Они собираются нанять еще 20, 30, 40 человек в стартап из 20, 30, 40 человек, или, другими словами, я вижу много планов по увеличению численности персонала, которые предполагают увеличение численности персонала на 100 или 200%. Это означает, что к концу года подавляющее большинство вашей компании будет новым, ваша научно-исследовательская организация будет новой, и они принесут с собой каденцию последнего места. Это означает, что если вы пойдете в какую-нибудь более крупную, устоявшуюся компанию и получите все их старшие таланты по всем правильным причинам, они будут работать в более медленном ритме. Это просто факт, что если вы пришли из очень крупной монополии, обслуживающей в основном правительства, скорость там не одно и то же.

Теперь, по сравнению с вашими коллегами, вы все еще можете быть очень быстрыми, но по сравнению со стартапом на ранней стадии вы можете быть очень, очень медленным. И если вы приходите и не обсуждаете скорость и приоритеты скорости, вы привносите лучшее из своего опыта и говорите вроде: «Эй, мы должны немного замедлиться здесь, и мы должны быть очень строгими в нашей документации. и мы должны убедиться, что мы полностью собрали требования, прежде чем мы начнем проект», и, прежде чем вы это узнаете, вы увидите, как дела начинают замедляться, что было бы хорошей стратегией в другой компании, но не для стартап на ранней стадии все еще пытается выйти на рынок или расширить рынок.

Предупреждающие знаки

Дез: Помимо чувства, культуры, отсутствия ускоряющих вопросов на встречах, есть ли цифры, на которые вы обращаете внимание? У вас есть приборная панель на дальней стороне всего этого, которая говорит: «Вот как я узнаю, что мы снова замедляемся?»

Пол: У меня нет приборной панели, но мы с Даррагом обязательно рассмотрим ключевые моменты. И, кстати, все это прокси, идеального измерения нет. Но сразу две приходят на ум. Один из них — изменение продукта. У нас есть веб-страница, intercom.com/changes, и это буквально изменения продукта, которые доводятся до наших клиентов. И это один. Это как: «Эй, мы поставляем хорошие продукты?» И, очевидно, здесь важно качество. Вы можете увеличить производительность до очень низкого стандарта, но это тоже не поможет. Изменения в продукте — это одно, потому что в конце концов они говорят нам, что все, что имеет значение, это то, что наши клиенты получают лучший продукт. И если есть какой-то пробел в изменениях, если прошло несколько недель, а мы не запустили изменение в реальном времени, мы могли бы начать спрашивать: «Эй, просто проверяю. Здесь что-то не так?»

«Если на какое-то время это замолкает, вы думаете: «О, почему Show and Tell замолкает? Почему мы мало что видим?»

Des: Или что-то большое грядет или что-то в этом роде. Есть причины, но нам просто нужно знать.

Пол: Хороший пример, на самом деле, и вот небольшая бесстыдная вилка, пока мы этим занимаемся, у нас есть событие в первом квартале, через месяц или два или около того.

Des: 23 марта, вы сказали, не так ли?

Пол: Я именно это и сказал. Мы собираемся запустить несколько новых продуктов. И, как я уже сказал, в прошлом году было произведено 150 изменений, и все же мы хотим сделать больше, быстрее и лучше. У нас есть несколько новых продуктов, но это может означать, что эти команды работали над ними в течение нескольких месяцев, поэтому они не будут публиковать информацию на странице изменений. И это совершенно нормально, конечно. Опять же, эти вещи являются прокси, ни одна из них не идеальна.

Еще одна особенность заключается в том, что каждую пятницу здесь, в компании, в конце дня мы проводим мероприятие под названием «Покажи и расскажи», когда команды встают и демонстрируют свою последнюю работу. Это действительно неформально, и они просто говорят: «Эй, вот последние новости о проекте X. Мы создали его на этой неделе». Как вы знаете, мы делаем это с самых, очень ранних дней, и это потрясающая традиция. И если это на какое-то время замолкает, вы думаете: «О, почему «Покажи и расскажи» тихо? Почему мы мало что видим?»

Дес: Да, если ничего не было опубликовано публично и ничего не было опубликовано в частном порядке, у нас что-то застопорилось.

«Существует разумный набор прокси-метрик, любой из которых можно простить, но в совокупности, если они все начинают краснеть, скорее всего, что-то пошло не так».

Пол: Да. И поэтому мы склонны делать такие вещи. Теперь, что касается инженерной стороны, мы, очевидно, измеряем результаты работы инженерной команды. Но ко многим из этих вещей нужно относиться с недоверием. Это не обязательно правильные измерения. Больше строк кода не обязательно лучше, чем меньше строк кода.

Дес: Ага. И, наконец, у нас есть то, что мы называем высокоэффективными командами, которые циклически оценивают свои способности. Они задают такие вопросы, как: «Ясно ли у нас поставлена ​​задача?», «Ясно ли мы знаем о стратегии?», «Правильно ли мы укомплектованы?», «Все ли у нас есть нужные люди?» И я думаю, вы правы, говоря, что существует разумный набор прокси-метрик, что любой из них простителен, но в совокупности, если все они начинают краснеть, скорее всего, что-то пошло не так. И, честно говоря, по моему опыту работы в Intercom за это десятилетие, это было очень редко, потому что команда только что решила сбавить обороты. Что-то случилось, что замедлило их. И что-то может заключаться в том, что они работают над слишком большим количеством разных приоритетов, у них нет адекватного персонала, у них действительно неясное видение, или мы дали им очень расплывчатое направление.

По нашему опыту, большинство людей хотят двигаться быстро. Это освобождает. Это освобождение. Вы чувствуете, как дизайнер, как проектировщик, как инженер, что вы действительно оказываете влияние и что ваша работа имеет значение. Никто не хочет весь день читать Google Docs. Они хотят работать и видеть, как их вещи работают, и они хотят, чтобы клиенты использовали их и были в восторге от них. Это кайф. Вот почему люди хотят работать в компаниях-разработчиках программного обеспечения, и особенно в стартапах, потому что фактическое время между идеей и удовлетворением клиента намного короче, чем могло бы быть, если бы вы работали над следующей версией Microsoft Word или чем-то еще. Когда вы начинаете с этого предположения, это означает, что вы почти сразу же обращаете внимание на себя: что мы не сделали, чтобы настроить эту команду на успех? Потому что мы верим, что они хотят успеха.

На правой стороне скорости интернета

Дез: Мы довольно долго колебались, но если мы попытаемся сделать вывод, я думаю, что это прощальная идея для слушателей в области исследований и разработок, как финансисты называют организацию, которая создает программное обеспечение (вы можете сказать, что мы выросли как компания) или продуктовые организации, скажем так, проектно-конструкторские организации, если вы состоите в одной из таких организаций, стоит спросить всех: «Что является самым большим препятствием на пути к скорости в компании? ” И если вы будете достаточно смиренны, чтобы признать, что они, вероятно, правы, и это, вероятно, ваша вина, особенно если вы лидер организации, я думаю, вы неизбежно увидите изменения, которые имеют смысл.

«Отличительной чертой всех известных мне великих стартапов является их способность быстро развиваться. И это то, чем мы стремимся быть»

Это могут быть изменения в вашем процессе, например удаление шагов. Это могут быть изменения с точки зрения культуры, например: «Эй, должно быть нормально спрашивать следующее или настаивать на следующем» или «Эй, если ваш руководитель не дает вам достаточно ясности, вы можете попросить об этом». ». Но будут культурные изменения, изменения процессов. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. Кто они такие? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.