7 шагов, чтобы повысить способность вашей некоммерческой организации управлять изменениями

Усилия по наращиванию потенциала в некоммерческих организациях часто сосредоточены на разработке и реализации программ, развитии доходов и ресурсов, исследованиях и оценке, участии сообщества и операциях.

Однако одной областью, которая обычно отсутствует в преднамеренных усилиях по наращиванию потенциала, является управление изменениями.

Изменения — это константа для некоммерческих лидеров и организаций. Это изменение может быть преднамеренно создано руководством организации — например, при внедрении новой системы управления взаимоотношениями с клиентами или переходе на новый удаленный или гибридный подход к работе — или оно может быть результатом непредвиденных обстоятельств. В любом случае управление изменениями может быть разницей между достижением некоммерческими целями своих целей и попытками адаптироваться к новым реалиям.

Модель управления изменениями

Управление изменениями — это надежная дисциплина с рядом различных моделей, инструментов и подходов. Для большинства малых и средних некоммерческих организаций внедрение полномасштабного подхода к управлению изменениями может быть нереалистичным, но понимание и принятие основных принципов управления изменениями может иметь большое значение для развития и роста вашей организации.

По данным Prosci, организации, занимающейся исследованиями и обучением управлению изменениями, руководители организаций часто сообщают о том, что изменение происходит, но забывают помочь сотрудникам понять, почему для организации важно внести это изменение и как его успешно реализовать.

Модель ADKAR Prosci выделяет пять ключевых этапов. Понимая эти этапы, лидеры могут сосредоточить свою деятельность на том, что будет способствовать индивидуальным изменениям, что, в свою очередь, приведет к организационным результатам:

Работая с лидерами над инициативами по изменению, поговорите о том, на каком этапе этой модели их команды или определенные ключевые игроки могут застрять, и как решать ключевые вопросы, опасения или поведение сопротивления, которые могут возникнуть.

Трехэтапный цикл управления изменениями

Управление изменениями не всегда имеет четкое начало, середину и конец, как управление проектами, но имеет тенденцию следовать трехступенчатому циклу подготовки, реализации и продолжения.

Самый важный элемент подготовки, зависящий от времени, — это определение лидера изменений или исполнительного спонсора, который будет активным сторонником изменений на протяжении всего процесса. По словам Проши, громкий и активный спонсор является фактором номер один, определяющим успех или неудачу изменения.

Во многих случаях лидеру изменений также потребуется команда изменений. Это должна быть межфункциональная группа с людьми, которые представляют отдел или функцию, в которой происходят изменения, общение с сотрудниками, обучение, операции и любой другой персонал, чье лидерство важно для конкретных проводимых изменений.

Подготовка также требует четкого представления о том, как будет выглядеть успех, когда изменение будет реализовано. Если вы не сформулируете это видение заранее, усилия по изменению могут пойти не по плану, или у лидеров может возникнуть чувство неоправдавшихся ожиданий.

Помните, что улучшение или разница могут быть связаны с конкретным способом работы, который приносит изменение — например, с использованием новой CRM для отслеживания отношений с донорами — но это также может быть связано с тем, как сотрудники чувствуют себя после изменения. Будут ли они меньше разочарованы или будут чувствовать себя более подготовленными к выполнению своей работы? Представьте это будущее сейчас, чтобы определить, какие аспекты изменений наиболее важны для измерения и отслеживания.

Ключевые элементы постоянной подготовки включают в себя разработку эффективных методов внутренней коммуникации и обучения внутри организации. Если в вашей организации нет специальной службы внутренних коммуникаций или обучения, важно разработать четкие представления о том, как различные команды будут работать вместе, чтобы поддерживать эти важные элементы управления изменениями.

Когда вы строите свои конкретные планы коммуникаций и обучения для предстоящих изменений, не забудьте рассмотреть этапы ADKAR, описанные выше. Коммуникации имеют решающее значение для повышения осведомленности о необходимости изменений и желании участвовать в них. Обучение необходимо для расширения знаний команды и способности проводить изменения.

Внедрение изменений — это когда планы превращаются в реальность.

На этом этапе исполнительный спонсор и команда, которая управляет проектом и изменениями, работают вместе в тесной координации, чтобы привлечь сотрудников на каждом этапе пути. Для небольших изменений это может быть относительно короткий процесс, но для долгосрочных изменений эти усилия могут занять месяцы или даже годы.

На этом этапе знание того, кто является лучшим мессенджером для различных видов коммуникации, может повлиять на принятие изменений командой. Исследования показывают, что общие сообщения о том, куда движется организация, должны исходить от генерального директора/исполнительного директора или исполнительного спонсора. Члены команды хотят знать, что у руководства есть четкое видение и перспектива на будущее.

Хотя многие члены команды могут положительно относиться к изменениям, важно, чтобы руководство и руководители понимали, что любые изменения приводят к определенным потерям, а эти потери могут привести к огорчению. Организации могут применять значимые методы, чтобы почтить потери во время изменений, чтобы помочь товарищам по команде почувствовать себя готовыми принять что-то новое.

На этапе реализации исполнительный спонсор и команда по изменениям должны регулярно встречаться, чтобы обсудить, как продвигаются изменения, есть ли проблемы, которые необходимо решить, и как лучше всего поддерживать изменения в нужном русле.

Чтобы изменение закрепилось, организация должна практиковать его снова и снова. Слишком часто руководители отказываются от изменений на этапе внедрения или вскоре после него, потому что ожидают мгновенных результатов от нового инструмента или процесса. Но членам команды и руководству нужно время, чтобы попрактиковаться, уточнить и усовершенствовать новый способ работы.

Сохранение энергии и импульса изменения требует работы как от команды изменений, так и от команды, внедряющей/принимающей изменение. Несмотря на то, что межфункциональная группа по изменениям необходима на начальном этапе изменений, им часто необходимо передать текущую коммуникацию, обучение и операции отделу, который будет владеть новой системой или внедренным процессом.

Во время этого перехода важно:

• Уточните текущую ответственность : убедитесь, что команда, которая теперь отвечает за постоянный успех изменений, имеет как полномочия, так и возможности для их реализации.
• Проанализируйте, как прошли мероприятия по изменению : обсудите, какие методы оказались успешными, а какие можно улучшить для следующих изменений. Если что-то необходимо решить сейчас, чтобы повысить вероятность того, что это изменение закрепится, решите, кто это сделает.
• Определите постоянную частоту общения . Рассмотрите как информационные, так и вдохновляющие сообщения. Демонстрация историй успеха о том, как новый процесс, инструмент или способ работы помогает команде в общении с сотрудниками, может помочь членам команды почувствовать, что это изменение сделало их работу проще или лучше.
• Внедрите изменения в программы адаптации и обучения : любой новый способ работы теперь станет «способом ведения дел» вашей организации в будущем. Обеспечение обновления вашей программы адаптации и обучения сотрудников с учетом информации об этом изменении (при необходимости) является важным шагом, который значительно облегчит продолжение изменения.

4 шага, которые вы можете предпринять сегодня, чтобы развить свои навыки управления изменениями

Управление изменениями может показаться важным мероприятием, но оно не должно быть непосильным. Лучшее время для подготовки к следующему изменению — сейчас, и есть несколько практических способов начать работу.

• Начните назначать исполнительных спонсоров или руководителей групп. Сделайте регулярной идентификацию исполнительных спонсоров, руководителей групп или владельцев ключевых проектов. Для этого не всегда нужно быть членом команды лидеров, но команда лидеров должна поддерживать этого лидера и давать ему полномочия для принятия важных решений. Привыкнув к определению этой роли сейчас, вам будет легче следовать той же практике для вашего следующего большого изменения.
• Инвестируйте во внутренние коммуникации . Многие некоммерческие организации недооценивают внутренние коммуникации или считают их второстепенными по сравнению с внешними коммуникациями, что является большой ошибкой. Установите функцию внутренних коммуникаций и спланируйте ее, а затем последовательно выполняйте ее. Когда придет время внести важное изменение, у вас уже будут налажены важные каналы связи, и члены команды будут лучше подготовлены к использованию отправляемых вами сообщений.
• Повысьте уровень своего лидерства : помогите своим руководителям практиковать эффективное общение со своими командами, применяя этот подход в текущей работе, когда появляется новая информация или объявление:
  • Во-первых, убедитесь, что исполнительный директор или генеральный директор делится сообщениями о том, почему организация делает это, в регулярном общении — собрании всех сотрудников, обычном электронном письме генерального директора сотрудникам или в регулярной колонке в вашем информационном бюллетене для сотрудников.
  • Затем попросите руководителей отделов и групп попрактиковаться в том, чтобы поделиться тем, что новости означают для команды. Попросите этих лидеров подумать о трех ключевых сообщениях, которыми они должны поделиться, чтобы помочь команде понять свою роль (если таковая имеется), как это изменит их работу (если вообще) и чего они могут ожидать дальше.
• Задокументируйте и обучите : найдите время, чтобы задокументировать, как ваша организация работает сейчас, и создайте соответствующее обучение для новых членов команды (или членов команды, которые переходят на новые роли). Часто существует разрыв между тем, как руководство думает , что организация работает, и тем, как она работает на практике. Последовательное документирование и проведение обучения по тому, как все должно работать, может повысить шансы членов команды на эффективное внедрение этих методов и улучшить преемственность во время текучести кадров.

Нужна помощь в поиске подходящего программного обеспечения для управления изменениями?

Когда вы думаете о том, как вы будете наращивать потенциал своей организации в этом году и в будущем, включение управления изменениями в ваши приоритеты может помочь улучшить вашу миссию, финансовый и операционный успех, вырастить ваших лидеров и команды и сделать вас эффективной и здоровой организацией, чтобы поддерживать людей, которым вы служите.

Вы заинтересованы в том, чтобы стать приглашенным автором для Capterra?

За подробностями обращайтесь по адресу [email protected].