変化を管理する非営利団体の能力を構築するための7つのステップ

公開: 2022-07-08

これらのヒントを使用して、変更に備えて非営利団体または組織を準備します。

非営利団体での能力開発の取り組みは、多くの場合、プログラムの設計と提供、収益とリソースの開発、調査と評価、コミュニティの関与、および運用に焦点を当てています。

ただし、意図的な能力開発の取り組みから一般的に欠落している領域の1つは、変更管理です。

非営利のリーダーや組織にとって、変化は常にあります。この変更は、組織のリーダーシップによって意図的に作成された可能性があります。たとえば、新しい顧客関係管理システムを導入したり、新しいリモートまたはハイブリッドアプローチに移行したりする場合、または予期しない状況の結果である可能性があります。いずれの場合も、変更の管理は、非営利団体が目標を達成することと、新しい現実に適応するのに苦労することの違いになる可能性があります。

変更管理とは何ですか？

変更管理の核となるのは、人々が新しい働き方を受け入れて実行するのを支援することです。変更管理は、プロジェクト管理と混同されたり、組み合わされたりすることがありますが、これらは2つの異なる、しかし補完的な方法です。

変更管理は、新しい計画、プロセス、ツール、または作業方法の実装の成功は人に依存していることを認識しています。単純に変更を加えて伝達し、採用されることを期待することはできないことを認識しています。代わりに、変更管理では、変更に備えて人々と作業環境を準備し、適切なツール、トレーニング、およびサポートを提供して、継続的に作業方法を変更できるようにすることの重要性を強調しています。

変更管理は、次のような重要な質問に焦点を当てています。

「この変更のボーカルチャンピオンは誰になりますか？」
「この変更を早期に採用するのは誰ですか？」
「誰がこの変化に抵抗するのでしょうか？」
「この変更について誰にいつ通知する必要がありますか？」
「この変更についてスタッフに連絡し、トレーニングするのは誰ですか？」

変更管理のモデル

変更管理は、さまざまなモデル、ツール、およびアプローチを備えた堅牢な分野です。ほとんどの中小規模の非営利団体にとって、本格的な変更管理アプローチを採用することは現実的ではないかもしれませんが、変更管理の基本原則を理解して採用することは、組織の進化と成長に大いに役立ちます。

変更管理の調査およびトレーニング組織であるProsciによると、組織のリーダーは変更が発生していることを伝えることがよくありますが、組織がこの変更を行うことが重要である理由と、それを正常に実装する方法を従業員が理解できるようにすることを忘れています。

ProsciのADKARモデルは、5つの主要な段階を強調しています。これらの段階を理解することにより、リーダーは、個人の変化を促進するものに活動を集中させることができ、それが組織の結果につながります。

変更イニシアチブでリーダーと協力するときは、このモデルのどの段階でチームまたは特定の主要なプレーヤーが立ち往生している可能性があるか、および発生する可能性のある主要な質問、懸念、または抵抗行動に対処する方法について話し合います。

変更を管理するための3ステップのサイクル

変更管理は、プロジェクト管理のように、常に明確な開始、中間、および終了を持っているわけではありませんが、準備、実装、および継続の3つのステップのサイクルに従う傾向があります。

準備

準備の最も重要な時間固有の要素は、変更全体を通じて声の擁護者となる変更リーダーまたはエグゼクティブスポンサーを特定することです。 Prosciによると、ボーカルでアクティブなスポンサーは、変更が成功するか失敗するかを決定する最大の要因です。

多くの場合、変更リーダーには変更チームも必要です。これは、変更が行われている部門または機能を代表する人々、従業員のコミュニケーション、トレーニング、運用、および追求されている特定の変更のためにリーダーシップが重要であるその他のスタッフとの部門横断的なグループである必要があります。

準備には、変更が実装されたときに成功がどのように見えるかについての明確なビジョンも必要です。このビジョンを事前に明確にしないと、変更の取り組みが軌道に乗らないか、リーダーが満たされていない期待を感じる可能性があります。

ヒント

これらの質問に答えて、ビジョンを明確にしてみてください。

「この変更を正常に完了すると、組織はどのようになりますか？」
「物事はどのように異なり、改善されますか？」

改善または違いは、変更によってもたらされる特定の作業方法に関係している可能性があることを忘れないでください。たとえば、新しいCRMを使用してドナーとの関係を追跡しますが、変更後のスタッフの気持ちにも関係している可能性があります。彼らは欲求不満が少なくなるのでしょうか、それとも仕事をする準備ができていると感じるのでしょうか？変化のどの側面を測定および追跡することが最も重要であるかを判断できるように、今その未来を想像してください。

継続的な準備の重要な要素には、組織内での強力な内部コミュニケーションとトレーニング慣行の開発が含まれます。組織に専用の社内コミュニケーションまたはトレーニング機能がない場合は、変更管理のこれらの重要な要素をサポートするためにさまざまなチームがどのように連携するかについて明確な期待を抱くことが重要です。

手元にある変更のための特定のコミュニケーションおよびトレーニング計画を作成するときは、上記のADKARステージを考慮することを忘れないでください。コミュニケーションは、変化の必要性と変化に参加したいという願望の認識を高める上で重要です。チームの知識と変化を実行する能力を高めるためにトレーニングが必要です。

実装

変更の実装は、計画が現実になる場所です。

この段階では、プロジェクトと変更を管理しているエグゼクティブスポンサーとチームが緊密に連携して、旅のすべてのステップでスタッフを連れてきます。小さな変更の場合、これは比較的短いプロセスである可能性がありますが、長期的な変更の場合、この作業には数か月または数年かかる場合があります。

この段階で、さまざまな種類のコミュニケーションに最適なメッセンジャーを知ることは、チームによる変更の受け入れと採用に影響を与える可能性があります。調査によると、組織の方向性に関する全体像のメッセージは、CEO/常務取締役またはエグゼクティブスポンサーから発信する必要があります。チームメンバーは、リーダーシップには将来に対する明確なビジョンと展望があることを知りたがっています。

多くのチームメンバーは変更について前向きに感じるかもしれませんが、リーダーシップと監督者は、すべての変更が何らかの損失を生み出し、その損失が悲しみにつながる可能性があることを理解することが重要です。組織は、チームメイトが何か新しいことを受け入れる準備ができていると感じられるように、変更中の損失を尊重するための有意義な慣行を採用できます。

実装段階全体を通じて、エグゼクティブスポンサーと変更チームは定期的に会議を開き、変更がどのように進行しているか、対処する必要のある課題があるかどうか、変更を軌道に乗せるための最善の方法について話し合う必要があります。

継続

変化が定着するためには、組織はそれを何度も繰り返す必要があります。多くの場合、リーダーは、新しいツールまたはプロセスからの即時の結果を期待しているため、実装段階中または直後に変更作業を放棄します。しかし、チームメンバーとリーダーシップには、新しい働き方を実践し、洗練し、完成させるための時間が必要です。

変更の周りのエネルギーと勢いを維持するには、変更チームと変更を実装/採用するチームの両方の作業が必要です。部門の枠を超えた変更チームは最初の変更期間に不可欠ですが、多くの場合、継続的なコミュニケーション、トレーニング、および運用を、導入された新しいシステムまたはプロセスを所有する部門に移行する必要があります。

この移行中は、次のことが重要です。

継続的な所有権を明確にする：変更の継続的な成功に現在責任を負っているチームが、フォロースルーする権限と能力の両方を持っていることを確認します。
変更アクティビティがどのように行われたかを確認します。どのプラクティスがうまく機能し、次の変更作業のためにどのプラクティスを改善できるかについて話し合います。この変更が続く可能性を高めるために今すぐ対処する必要がある場合は、誰がそれを行うかを決定します。
コミュニケーションの継続的なリズムを決定する：情報メッセージとインスピレーションメッセージの両方を検討します。新しいプロセス、ツール、または作業方法が従業員のコミュニケーションにおいてチームをどのように支援しているかについてのサクセスストーリーを紹介することで、チームメンバーはこの変更によって作業がより簡単またはより良くなったと感じることができます。
オンボーディングおよびトレーニングプログラムに変更を組み込む：新しい作業方法は、今後、組織の「物事を行う方法」になります。従業員のオンボーディングプログラムとトレーニングが更新され、この変更に関する情報が（必要に応じて）組み込まれるようにすることは、変更の継続をはるかに容易にする重要なステップです。

変更管理スキルを構築するために今日実行できる4つのステップ

変更管理は重要な作業のように感じることがありますが、圧倒的である必要はありません。次の変更に備えるのに最適な時期は今です。開始できる実用的な方法がいくつかあります。

エグゼクティブスポンサーまたはチームリーダーの特定を開始する：主要プロジェクトのエグゼクティブスポンサー、チームリーダー、または所有者を特定することを定期的に行います。これは必ずしもリーダーシップチームのメンバーである必要はありませんが、リーダーシップチームはこのリーダーを支援し、重要な決定を下す権限を与える必要があります。今すぐこの役割を特定することに慣れることで、次の大きな変更について同じ慣習に従うことが容易になります。
内部コミュニケーションに投資する：多くの非営利団体は、内部コミュニケーションに過小投資しているか、外部コミュニケーション作業の二次的なものと見なしています。これは大きな間違いです。内部コミュニケーション機能と計画を確立し、それを一貫して提供します。重要な変更を導入するときは、すでに重要なコミュニケーションチャネルが確立されており、チームメンバーは送信するコミュニケーションを利用する準備が整っています。
リーダーシップをレベルアップする：新しい情報や発表が共有されているときに、進行中の作業にこのアプローチを採用することで、リーダーがチームと効果的にコミュニケーションできるように支援します。
- まず、常務取締役またはCEOが、組織が定期的なコミュニケーションでこれを行っている理由についてのメッセージを共有していることを確認します。つまり、全スタッフ会議、スタッフへの定期的なCEOメール、または従業員ニュースレターの定期的なコラムです。
- 次に、部門とチームのリーダーに、ニュースがチームにとって何を意味するかを共有する練習をさせます。これらのリーダーに、チームが自分の役割（ある場合）、それが自分の仕事をどのように変えるか（ある場合）、そして次に何を期待できるかを理解するのに役立つ、共有する必要のある3つの重要なメッセージについて考えるように促します。
文書化とトレーニング：時間をかけて組織が現在どのように機能しているかを文書化し、新しいチームメンバー（または新しい役割に移行するチームメンバー）を採用するための適切なトレーニングを作成します。リーダーシップが組織の運営方法をどのように考えているかと、実際に組織が実際に運営されている方法との間には、しばしばギャップがあります。物事が機能することを意図した方法について一貫して文書化し、トレーニングを作成することで、チームメンバーがそれらの慣行を効果的に採用し、離職時の継続性を向上させる可能性を高めることができます。

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今年以降、組織の能力をどのように構築するかを考えるとき、変更管理を優先事項に組み込むことで、ミッション、財務および運用の成功を改善し、リーダーとチームを成長させ、効果的で健全な組織にすることができます。あなたが仕える人々を支援しなさい。

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