Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşunuzun Değişimi Yönetme Kapasitesini Geliştirmek için 7 Adım

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlardaki kapasite geliştirme çabaları genellikle program tasarımı ve sunumu, gelir ve kaynak geliştirme, araştırma ve değerlendirme, topluluk katılımı ve operasyonlara odaklanır.

Bununla birlikte, kasıtlı kapasite geliştirme çabalarında genellikle eksik olan bir alan, değişim yönetimidir.

Değişim, kâr amacı gütmeyen liderler ve kuruluşlar için sabittir. Bu değişiklik, örneğin, yeni bir müşteri ilişkileri yönetim sistemi tanıtılırken veya yeni bir uzaktan veya hibrit çalışma yaklaşımına geçilirken, kuruluş liderliği tarafından kasıtlı olarak yaratılabilir veya beklenmeyen koşulların sonucu olabilir. Her iki durumda da değişimi yönetmek, kar amacı gütmeyen bir kuruluşun hedeflerine ulaşması veya yeni gerçeklere uyum sağlamak için mücadele etmesi arasındaki fark olabilir.

Değişiklik yönetimi için bir model

Değişim yönetimi, bir dizi farklı model, araç ve yaklaşıma sahip sağlam bir disiplindir. Çoğu küçük ve orta ölçekli kar amacı gütmeyen kuruluş için, tam ölçekli bir değişim yönetimi yaklaşımını benimsemek gerçekçi olmayabilir, ancak değişim yönetiminin temel ilkelerini anlamak ve benimsemek, kuruluşunuzun gelişmesine ve büyümesine yardımcı olmak için uzun bir yol kat edebilir.

Bir değişim yönetimi araştırma ve eğitim organizasyonu olan Prosci'ye göre, organizasyon liderleri genellikle bir değişimin gerçekleştiğini bildirirler, ancak çalışanların organizasyon için bu değişikliği yapmasının neden önemli olduğunu ve nasıl başarılı bir şekilde uygulanacağını anlamalarına yardımcı olmayı unuturlar.

Prosci'nin ADKAR modeli beş temel aşamayı vurgular. Liderler, bu aşamaları anlayarak, etkinliklerini bireysel değişimi neyin yönlendireceğine ve bu da kurumsal sonuçlara yol açacağına odaklanabilir:

Liderlerle değişim girişimleri üzerinde çalışırken, ekiplerinin veya belirli kilit oyuncuların bu modelin hangi aşamasına takılıp kalabileceği ve ortaya çıkabilecek kilit soruları, endişeleri veya direnç davranışlarını nasıl ele alacakları hakkında konuşun.

Değişimi yönetmek için üç aşamalı bir döngü

Değişiklik yönetiminin proje yönetimi gibi her zaman farklı bir başlangıcı, ortası ve sonu yoktur, ancak üç aşamalı bir hazırlık, uygulama ve devam döngüsü izleme eğilimindedir.

Zamana özel hazırlığın en önemli unsuru, değişim boyunca sesli bir savunucu olacak bir değişim lideri veya yönetici sponsoru belirlemektir. Prosci'ye göre, sesli ve aktif bir sponsor, bir değişikliğin başarılı olup olmadığı konusunda bir numaralı belirleyici faktördür.

Çoğu durumda, değişim liderinin de bir değişim ekibine ihtiyacı olacaktır. Bu, değişimin gerçekleştiği departman veya işlevi, çalışan iletişimini, eğitimi, operasyonları ve liderliği izlenen belirli değişiklik için önemli olan diğer personeli temsil eden kişilerden oluşan çapraz işlevli bir grup olmalıdır.

Hazırlık ayrıca, değişiklik uygulandığında başarının nasıl görüneceğine dair net bir vizyon gerektirir. Bu vizyonu önceden ifade etmezseniz, değişim çabaları yoldan çıkabilir veya liderler karşılanmamış beklentiler duygusu yaşayabilir.

İyileştirme veya farklılığın, değişikliğin getirdiği belirli çalışma şekliyle (örneğin, bağışçı ilişkilerini izlemek için yeni bir CRM kullanmak) ilgili olabileceğini unutmayın, ancak bu aynı zamanda personelin değişiklikten sonra nasıl hissettiğiyle de ilgili olabilir. Daha az hüsrana mı uğrayacaklar yoksa işlerini yapmaya daha mı hazır hissedecekler? Değişimin hangi yönlerinin ölçmek ve izlemek için en önemli olduğunu belirleyebilmek için bu geleceği şimdi tasavvur edin.

Devam eden hazırlığın kilit unsurları, kuruluş içinde güçlü iç iletişim ve eğitim uygulamaları geliştirmeyi içerir. Kuruluşunuzun özel bir iç iletişim veya eğitim işlevi yoksa, değişiklik yönetiminin bu temel unsurlarını desteklemek için farklı ekiplerin birlikte nasıl çalışacağı konusunda net beklentiler geliştirmek önemlidir.

Eldeki değişim için özel iletişim ve eğitim planlarınızı oluştururken, yukarıdaki ADKAR aşamalarını göz önünde bulundurmayı unutmayın. İletişim, değişim ihtiyacının farkındalığını ve değişime katılma arzusunu arttırmada kritik öneme sahiptir. Ekibin bilgi birikimini ve değişimi gerçekleştirme becerisini artırmak için eğitime ihtiyaç vardır.

Değişim uygulaması, planların gerçeğe dönüştüğü yerdir.

Bu aşamada, projeyi ve değişimi yöneten yönetici sponsor ve ekip, ekibi yolculuğun her adımında bir araya getirmek için yakın koordinasyon içinde birlikte çalışır. Daha küçük değişiklikler için bu nispeten kısa bir süreç olabilir, ancak uzun vadeli değişiklikler için bu çaba aylar hatta yıllar alabilir.

Bu aşamada, farklı iletişim türleri için kimin en iyi haberci olduğunu bilmek, ekibin değişikliği kabul etmesini ve benimsemesini etkileyebilir. Araştırmalar, organizasyonun nereye gittiğiyle ilgili büyük resimli mesajların CEO'dan/yönetici direktörden veya yönetici sponsordan gelmesi gerektiğini gösteriyor. Ekip üyeleri, liderliğin gelecek için net bir vizyona ve perspektife sahip olduğunu bilmek ister.

Birçok ekip üyesi değişiklik hakkında olumlu düşünebilirken, liderlik ve denetçilerin tüm değişikliklerin bir tür kayıp yarattığını ve bu kaybın kedere yol açabileceğini anlaması önemlidir. Kuruluşlar, takım arkadaşlarının yeni bir şeyi benimsemeye hazır hissetmelerine yardımcı olmak için değişim sırasında kayıpları onurlandırmak için anlamlı uygulamalar benimseyebilir.

Uygulama aşaması boyunca, yönetici sponsor ve değişim ekibi, değişimin nasıl gittiğini, ele alınması gereken zorlukların olup olmadığını ve değişikliği en iyi şekilde nasıl devam ettirebileceğini tartışmak için düzenli olarak toplanmalıdır.

Bir değişikliğin yerleşmesi için, bir kuruluşun onu tekrar tekrar uygulaması gerekir. Liderler çoğu zaman, yeni bir araç veya süreçten anında sonuç bekledikleri için, uygulama aşamasında veya kısa bir süre sonra bir değişim çabasından vazgeçerler. Ancak ekip üyeleri ve liderliğin yeni çalışma yöntemini uygulamak, geliştirmek ve mükemmelleştirmek için zamana ihtiyacı var.

Enerjiyi ve momentumu bir değişim etrafında tutmak, hem değişim ekibinin hem de değişimi uygulayan/benimseyen ekibin çalışmasını gerektirir. İşlevler arası değişim ekibi, ilk değişim dönemi için gerekli olmakla birlikte, genellikle devam eden iletişim, eğitim ve operasyonları, tanıtılan yeni sistem veya sürece sahip olacak departmana aktarmaları gerekecektir.

Bu geçiş sırasında şunlar önemlidir:

• Devam eden sahipliği netleştirin : Değişimin devam eden başarısından artık sorumlu olan ekibin, takip etme yetkisine ve kapasitesine sahip olduğundan emin olun.
• Değişim faaliyetlerinin nasıl gittiğini gözden geçirin : Hangi uygulamaların iyi çalıştığını ve bir sonraki değişim çabası için hangilerinin geliştirilebileceğini tartışın. Bu değişikliğin kalıcı olma olasılığını artırmak için şimdi ele alınması gereken bir şey varsa, bunu kimin yapacağına karar verin.
• İletişim için devam eden bir kadans belirleyin : Hem bilgilendirici hem de ilham verici mesajları göz önünde bulundurun. Yeni sürecin, aracın veya çalışma biçiminin ekibe çalışan iletişiminde nasıl yardımcı olduğuna dair başarı öykülerini sergilemek, ekip üyelerinin bu değişikliğin işlerini daha kolay veya daha iyi hale getirdiğini hissetmelerine yardımcı olabilir.
• Değişikliği işe alım ve eğitim programlarına dahil edin : Herhangi bir yeni çalışma şekli artık kuruluşunuzun ileriye dönük “işleri yapma şekli” olacaktır. Çalışanınızın işe alım programı ve eğitiminin bu değişiklikle ilgili bilgileri (uygun olduğu şekilde) içerecek şekilde güncellenmesini sağlamak, değişikliğin devam etmesini çok daha kolay hale getirecek önemli bir adımdır.

Değişim yönetimi becerilerinizi geliştirmek için bugün atabileceğiniz 4 adım

Değişim yönetimi önemli bir girişim gibi hissedilebilir - ancak bunaltıcı olması gerekmez. Bir sonraki değişikliğinize hazırlanmak için en iyi zaman şimdidir ve başlamanın bazı pratik yolları vardır.

• Yönetici sponsorlarını veya ekip liderlerini belirlemeye başlayın : Kilit projeler için bir yönetici sponsoru, ekip lideri veya sahibi belirlemeyi düzenli bir uygulama haline getirin. Bunun her zaman liderlik ekibinin bir üyesi olması gerekmez, ancak liderlik ekibi bu lideri desteklemeli ve onlara önemli kararlar alma yetkisi vermelidir. Şimdi bu rolü belirlemeye alışmak, bir sonraki büyük değişikliğiniz için aynı uygulamayı takip etmeyi kolaylaştıracaktır.
• İç iletişiminize yatırım yapın : Birçok kâr amacı gütmeyen kuruluş, iç iletişime yetersiz yatırım yapar veya bunu dış iletişim çalışmalarına ikincil olarak görür, ki bu büyük bir hatadır. Bir iç iletişim işlevi oluşturun ve planlayın ve ardından tutarlı bir şekilde teslim edin. Önemli bir değişiklik yapma zamanı geldiğinde, zaten kurulmuş önemli iletişim kanallarına sahip olacaksınız ve ekip üyeleri, gönderdiğiniz iletişimleri tüketmek için daha hazırlıklı olacak.
• Liderliğinizi yükseltin : Yeni bilgiler veya paylaşılan bir duyuru olduğunda bu yaklaşımı devam eden çalışmalara benimseyerek liderlerinizin ekipleriyle etkili bir şekilde iletişim kurmasına yardımcı olun:
  • İlk olarak, yönetici direktör veya CEO'nun, kuruluşun bunu neden düzenli bir iletişimde (tüm personel toplantısı, personele düzenli bir CEO e-postası veya çalışan bülteninizde düzenli bir sütun) yaptığına ilişkin mesajlar paylaştığından emin olun.
  • Ardından, departman ve ekip liderlerinin, haberlerin ekip için ne anlama geldiğini paylaşmalarını sağlayın. Bu liderleri, ekibin rollerini (eğer varsa), çalışmalarını nasıl değiştireceğini (eğer varsa) ve bundan sonra ne bekleyebileceklerini anlamalarına yardımcı olmak için paylaşmaları gereken üç kilit mesajı düşünmeye teşvik edin.
• Belgeleyin ve eğitin : Kuruluşunuzun şimdi nasıl çalıştığını belgelemek için zaman ayırın ve yeni ekip üyelerine (veya yeni rollere geçen ekip üyelerine) katılmak için uygun eğitim oluşturun. Liderliğin organizasyonun nasıl çalıştığını düşündüğü ile pratikte gerçekte nasıl çalıştığı arasında genellikle bir boşluk vardır. İşlerin nasıl yürümesi gerektiği konusunda tutarlı bir şekilde belgelemek ve eğitim oluşturmak, ekip üyelerinin bu uygulamaları etkin bir şekilde benimseme ve devir zamanlarında sürekliliği iyileştirme şansını artırabilir.

Doğru değişiklik yönetimi yazılımını bulmak için yardıma mı ihtiyacınız var?

Bu yıl ve sonrasında kuruluşunuzda nasıl kapasite oluşturacağınızı düşünürken, değişiklik yönetimini önceliklerinize dahil etmek, misyonunuzu, finansal ve operasyonel başarınızı geliştirmenize, liderlerinizi ve ekiplerinizi büyütmenize ve başarılı ve sağlıklı bir kuruluş olmanıza yardımcı olabilir. hizmet ettiğiniz insanları destekleyin.

Capterra için konuk yazar olmakla ilgileniyor musunuz?

Ayrıntılar için [email protected] adresine ulaşın.