7 ขั้นตอนในการสร้างขีดความสามารถขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไรในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ความพยายามในการเสริมสร้างศักยภาพขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรมักมุ่งเน้นไปที่การออกแบบและการส่งมอบโปรแกรม การพัฒนารายได้และทรัพยากร การวิจัยและประเมินผล การมีส่วนร่วมของชุมชน และการดำเนินงาน

อย่างไรก็ตาม ประเด็นหนึ่งที่มักขาดหายไปจากความพยายามสร้างขีดความสามารถโดยเจตนาคือการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่คงที่สำหรับผู้นำและองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจสร้างขึ้นโดยเจตนาโดยผู้นำองค์กร—ตัวอย่างเช่น เมื่อแนะนำระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ใหม่ หรือย้ายไปยังแนวทางการทำงานระยะไกลหรือแบบผสมแบบใหม่—หรืออาจเป็นผลมาจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด ไม่ว่าในกรณีใด การจัดการการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นความแตกต่างระหว่างองค์กรไม่แสวงหากำไรที่บรรลุเป้าหมายหรือการดิ้นรนเพื่อปรับตัวให้เข้ากับความเป็นจริงใหม่

ต้นแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นวินัยที่แข็งแกร่งด้วยรูปแบบ เครื่องมือ และแนวทางต่างๆ ที่หลากหลาย สำหรับองค์กรไม่แสวงผลกำไรขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ การใช้แนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มรูปแบบอาจไม่ใช่เรื่องจริง แต่การทำความเข้าใจและการนำหลักการพื้นฐานของการจัดการการเปลี่ยนแปลงไปใช้อาจช่วยองค์กรของคุณพัฒนาและเติบโตได้อย่างมาก

จากข้อมูลของ Prosci องค์กรวิจัยและฝึกอบรมการจัดการการเปลี่ยนแปลง ผู้นำองค์กรมักสื่อสารว่าการเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้น แต่พวกเขาลืมที่จะช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าเหตุใดจึงสำคัญสำหรับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงนี้และวิธีดำเนินการให้สำเร็จ

โมเดล ADKAR ของ Prosci เน้นห้าขั้นตอนหลัก ด้วยการทำความเข้าใจขั้นตอนเหล่านี้ ผู้นำสามารถมุ่งเน้นกิจกรรมของตนในสิ่งที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคล ซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ขององค์กร:

เมื่อทำงานร่วมกับผู้นำในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ให้พูดถึงขั้นตอนของโมเดลนี้ที่ทีมของพวกเขาหรือผู้เล่นหลักบางคนอาจติดอยู่ และวิธีจัดการกับคำถามสำคัญ ข้อกังวล หรือพฤติกรรมต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น

วัฏจักรสามขั้นตอนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงไม่ได้มีจุดเริ่มต้น ตรงกลาง และจุดสิ้นสุดที่ชัดเจนเสมอไป เช่นเดียวกับการจัดการโครงการ แต่มีแนวโน้มที่จะเป็นไปตามวัฏจักรของการเตรียมการ การนำไปใช้ และความต่อเนื่องสามขั้นตอน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการเตรียมการเฉพาะเวลาคือการระบุผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารที่จะเป็นแกนนำสนับสนุนตลอดการเปลี่ยนแปลง Prosci กล่าวว่าผู้สนับสนุนแกนนำและกระตือรือร้นเป็นปัจจัยสำคัญอันดับหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จหรือล้มเหลว

ในหลายกรณี ผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องการทีมการเปลี่ยนแปลงด้วย ควรเป็นกลุ่มข้ามสายงานที่มีบุคคลที่เป็นตัวแทนของแผนกหรือหน่วยงานที่มีการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารของพนักงาน การฝึกอบรม การปฏิบัติงาน และพนักงานอื่นๆ ที่มีความเป็นผู้นำมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงเฉพาะที่กำลังดำเนินการอยู่

การเตรียมการยังต้องการวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าความสำเร็จจะเป็นอย่างไรเมื่อมีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง หากคุณไม่เปิดเผยวิสัยทัศน์นี้ล่วงหน้า ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงอาจหลุดมือไป หรือผู้นำอาจประสบกับความคาดหวังที่ไม่ได้รับการตอบสนอง

โปรดจำไว้ว่าการปรับปรุงหรือความแตกต่างอาจเกี่ยวข้องกับวิธีการทำงานของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เช่น การใช้ CRM ใหม่ในการติดตามความสัมพันธ์ของผู้บริจาค แต่อาจต้องเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของพนักงานหลังจากการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะหงุดหงิดน้อยลงหรือรู้สึกพร้อมที่จะทำงานมากขึ้นหรือไม่? จินตนาการถึงอนาคตนั้นในตอนนี้ เพื่อให้คุณสามารถกำหนดได้ว่าการเปลี่ยนแปลงด้านใดที่สำคัญที่สุดในการวัดและติดตาม

องค์ประกอบสำคัญของการเตรียมการอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ การพัฒนาการสื่อสารภายในที่แข็งแกร่งและแนวทางการฝึกอบรมภายในองค์กร หากองค์กรของคุณไม่มีการสื่อสารภายในหรือฟังก์ชันการฝึกอบรมโดยเฉพาะ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความคาดหวังที่ชัดเจนว่าทีมต่างๆ จะทำงานร่วมกันอย่างไรเพื่อสนับสนุนองค์ประกอบสำคัญเหล่านี้ของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ในขณะที่คุณสร้างแผนการสื่อสารและการฝึกอบรมเฉพาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงในมือ อย่าลืมพิจารณาขั้นตอนของ ADKAR ข้างต้น การสื่อสารมีความสำคัญอย่างยิ่งในการเพิ่มความตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความรู้และความสามารถในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงของทีม

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเป็นที่ที่แผนกลายเป็นความจริง

ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารสปอนเซอร์และทีมที่ดูแลโครงการและการเปลี่ยนแปลงจะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดเพื่อนำพนักงานพร้อมในทุกย่างก้าวของการเดินทาง สำหรับการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ นี่อาจเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างสั้น แต่สำหรับการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว ความพยายามนี้อาจใช้เวลาหลายเดือนหรือหลายปี

ในระหว่างขั้นตอนนี้ การรู้ว่าใครเป็นผู้ส่งสารที่ดีที่สุดสำหรับการสื่อสารประเภทต่างๆ สามารถมีอิทธิพลต่อการยอมรับการเปลี่ยนแปลงและการยอมรับโดยทีม การวิจัยแสดงให้เห็นว่าข้อความภาพรวมเกี่ยวกับทิศทางขององค์กรควรมาจากซีอีโอ/กรรมการบริหารหรือผู้สนับสนุนระดับผู้บริหาร สมาชิกในทีมต้องการทราบว่าผู้นำมีวิสัยทัศน์และมุมมองที่ชัดเจนสำหรับอนาคต

ในขณะที่สมาชิกในทีมหลายคนอาจรู้สึกในเชิงบวกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญสำหรับผู้นำและหัวหน้างานที่จะต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก่อให้เกิดความสูญเสียบางอย่าง—และความสูญเสียนั้นอาจนำไปสู่ความเศร้าโศก องค์กรสามารถนำแนวทางปฏิบัติที่มีความหมายมาใช้เพื่อเป็นเกียรติแก่การสูญเสียระหว่างการเปลี่ยนแปลง เพื่อช่วยให้เพื่อนร่วมทีมรู้สึกพร้อมที่จะเปิดรับสิ่งใหม่ๆ

ตลอดขั้นตอนการดำเนินการ ผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารและทีมการเปลี่ยนแปลงควรประชุมกันเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะมีความท้าทายที่ต้องแก้ไขหรือไม่ และวิธีที่ดีที่สุดในการรักษาการเปลี่ยนแปลงให้เป็นไปตามเป้าหมาย

เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น องค์กรต้องฝึกฝนซ้ำแล้วซ้ำเล่า บ่อยครั้ง ผู้นำละทิ้งความพยายามในการเปลี่ยนแปลงระหว่างขั้นตอนการดำเนินการหรือหลังจากนั้นไม่นาน เพราะพวกเขาคาดหวังผลลัพธ์ทันทีจากเครื่องมือหรือกระบวนการใหม่ แต่สมาชิกในทีมและผู้นำต้องการเวลาในการฝึกฝน ปรับแต่ง และทำให้วิธีการทำงานใหม่สมบูรณ์แบบ

การรักษาพลังงานและโมเมนตัมรอบการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องการงานจากทั้งทีมการเปลี่ยนแปลงและทีมที่ดำเนินการ/นำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ แม้ว่าทีมการเปลี่ยนแปลงข้ามสายงานจะมีความจำเป็นสำหรับช่วงการเปลี่ยนแปลงครั้งแรก พวกเขามักจะต้องเปลี่ยนการสื่อสาร การฝึกอบรม และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องไปยังแผนกที่จะเป็นเจ้าของระบบหรือกระบวนการใหม่ที่ได้รับการแนะนำ

ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงนี้ สิ่งสำคัญคือต้อง:

• ชี้แจงความเป็นเจ้าของอย่างต่อเนื่อง : ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมที่รับผิดชอบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงนี้มีทั้งอำนาจและความสามารถในการติดตาม
• ทบทวนว่ากิจกรรมการเปลี่ยนแปลงดำเนินไปอย่างไร : อภิปรายว่าแนวทางปฏิบัติใดได้ผลดีและวิธีใดสามารถปรับปรุงได้สำหรับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไป หากจำเป็นต้องแก้ไขตอนนี้เพื่อเพิ่มโอกาสที่การเปลี่ยนแปลงนี้จะคงอยู่ ให้ตัดสินใจว่าใครจะเป็นคนทำ
• กำหนดจังหวะการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง : พิจารณาทั้งข้อความที่ให้ข้อมูลและสร้างแรงบันดาลใจ การแสดงเรื่องราวความสำเร็จของกระบวนการ เครื่องมือ หรือวิธีการทำงานใหม่ช่วยให้ทีมในการสื่อสารของพนักงานสามารถช่วยให้สมาชิกในทีมรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้งานของพวกเขาง่ายขึ้นหรือดีขึ้น
• ฝังการเปลี่ยนแปลงในโครงการปฐมนิเทศและฝึกอบรม : วิธีการทำงานรูปแบบใหม่จะกลายเป็น "วิธีการทำสิ่งต่างๆ" ขององค์กรคุณในอนาคต ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโปรแกรมการเตรียมความพร้อมพนักงานและการฝึกอบรมได้รับการอัปเดตเพื่อรวมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนี้ (ตามความเหมาะสม) เป็นขั้นตอนสำคัญที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงต่อง่ายขึ้นมาก

4 ขั้นตอนที่คุณสามารถทำได้ในวันนี้เพื่อสร้างทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงของคุณ

การจัดการการเปลี่ยนแปลงอาจรู้สึกเหมือนเป็นภารกิจที่สำคัญ แต่ไม่จำเป็นต้องหนักหนาสาหัส เวลาที่ดีที่สุดในการเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปคือตอนนี้ และคุณสามารถเริ่มต้นใช้งานได้จริงหลายวิธี

• เริ่มระบุผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารหรือหัวหน้าทีม : ทำให้เป็นแนวทางปฏิบัติเป็นประจำในการระบุผู้สนับสนุนระดับผู้บริหาร หัวหน้าทีม หรือเจ้าของโครงการหลัก สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นสมาชิกของทีมผู้นำเสมอไป แต่ทีมผู้นำควรสนับสนุนผู้นำคนนี้และให้อำนาจพวกเขาในการตัดสินใจที่สำคัญ การทำความคุ้นเคยกับการระบุบทบาทนี้ในตอนนี้จะทำให้ง่ายต่อการปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติเดียวกันสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ครั้งต่อไปของคุณ
• ลงทุนในการสื่อสารภายในของคุณ : องค์กรไม่แสวงผลกำไรจำนวนมากลงทุนต่ำในการสื่อสารภายในหรือพิจารณาว่าเป็นงานรองจากงานสื่อสารภายนอก ซึ่งเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ สร้างฟังก์ชันและแผนการสื่อสารภายใน จากนั้นจึงดำเนินการตามนั้นอย่างสม่ำเสมอ เมื่อถึงเวลาแนะนำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ คุณจะมีช่องทางการสื่อสารที่สำคัญอยู่แล้ว และสมาชิกในทีมจะพร้อมรับการสื่อสารที่คุณกำลังส่งได้ดีขึ้น
• ยกระดับความเป็นผู้นำของคุณ : ช่วยให้ผู้นำของคุณฝึกฝนการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพกับทีมของพวกเขาโดยนำแนวทางนี้ไปใช้กับงานต่อเนื่องเมื่อมีการแบ่งปันข้อมูลใหม่หรือประกาศ:
  • อันดับแรก ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากรรมการบริหารหรือ CEO แชร์ข้อความเกี่ยวกับสาเหตุที่องค์กรทำเช่นนี้ในการสื่อสารเป็นประจำ—การประชุมพนักงานทั้งหมด อีเมล CEO ปกติถึงพนักงาน หรือคอลัมน์ปกติในจดหมายข่าวพนักงานของคุณ
  • จากนั้นให้หัวหน้าแผนกและหัวหน้าทีมฝึกฝนการแชร์ว่าข่าวมีความหมายต่อทีมอย่างไร กระตุ้นให้ผู้นำเหล่านี้นึกถึงข้อความสำคัญสามประการที่พวกเขาต้องแบ่งปันเพื่อช่วยให้ทีมเข้าใจบทบาทของพวกเขา (ถ้ามี) ว่าสิ่งนี้จะเปลี่ยนแปลงงานของพวกเขาอย่างไร (ถ้ามี) และสิ่งที่พวกเขาคาดหวังได้ต่อไป
• จัดทำ เอกสารและฝึกอบรม : ใช้เวลาในการจัดทำเอกสารว่าองค์กรของคุณทำงานอย่างไรในตอนนี้ และสร้างการฝึกอบรมที่เหมาะสมเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับสมาชิกในทีมใหม่ (หรือสมาชิกในทีมที่ย้ายเข้ามามีบทบาทใหม่) มักจะมีช่องว่างระหว่างวิธีที่ผู้นำ คิดว่า องค์กรดำเนินการและวิธีดำเนินการจริงในทางปฏิบัติ การบันทึกอย่างสม่ำเสมอและสร้างการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการทำงานของสิ่งต่าง ๆ สามารถเพิ่มโอกาสที่สมาชิกในทีมจะนำแนวทางปฏิบัติเหล่านั้นไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพและปรับปรุงความต่อเนื่องในช่วงเวลาของการหมุนเวียน

ต้องการความช่วยเหลือในการค้นหาซอฟต์แวร์การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมหรือไม่

เมื่อคุณนึกถึงวิธีที่คุณจะสร้างขีดความสามารถในองค์กรของคุณในปีนี้และปีต่อๆ ไป การรวมการจัดการการเปลี่ยนแปลงไว้ในลำดับความสำคัญของคุณสามารถช่วยปรับปรุงภารกิจ ความสำเร็จทางการเงินและการดำเนินงานของคุณ พัฒนาผู้นำและทีมของคุณ และทำให้องค์กรของคุณมีประสิทธิภาพและมีสุขภาพดี สนับสนุนคนที่คุณให้บริการ

คุณสนใจที่จะเป็นนักเขียนรับเชิญให้กับ Capterra หรือไม่?

โปรดติดต่อ [email protected] สำหรับรายละเอียด