변화를 관리할 수 있는 비영리단체의 역량을 키우는 7단계

비영리 단체의 역량 강화 노력은 종종 프로그램 설계 및 제공, 수익 및 자원 개발, 연구 및 평가, 커뮤니티 참여, 운영에 중점을 둡니다.

그러나 의도적인 역량 구축 노력에서 일반적으로 누락되는 한 가지 영역은 변경 관리입니다.

변화는 비영리 리더와 조직에게 끊임없는 변화입니다. 이러한 변화는 예를 들어 새로운 고객 관계 관리 시스템을 도입하거나 새로운 원격 또는 하이브리드 접근 방식으로 업무를 전환할 때 조직 리더가 의도적으로 만들거나 예상치 못한 상황의 결과일 수 있습니다. 어느 경우든 변화를 관리하는 것은 비영리단체가 목표를 달성하는 것과 새로운 현실에 적응하기 위해 고군분투하는 것의 차이일 수 있습니다.

변경 관리 모델

변경 관리는 다양한 모델, 도구 및 접근 방식을 사용하는 강력한 분야입니다. 대부분의 중소 비영리 단체의 경우 전면적인 변경 관리 접근 방식을 채택하는 것이 현실적이지 않을 수 있지만 변경 관리의 기본 원칙을 이해하고 채택하면 조직이 발전하고 성장하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

변화 관리 연구 및 교육 기관인 Prosci에 따르면 조직의 리더는 종종 변화가 일어나고 있음을 알리지만 직원들이 조직이 이러한 변화를 수행하는 것이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 성공적으로 구현하는지 이해하도록 돕는 것을 잊습니다.

Prosci의 ADKAR 모델은 5가지 핵심 단계를 강조합니다. 이러한 단계를 이해함으로써 리더는 개인의 변화를 주도할 활동에 집중할 수 있으며, 이는 조직적 결과로 이어집니다.

변화 이니셔티브에 대해 리더와 함께 작업할 때 팀이나 특정 핵심 참여자가 이 모델의 어느 단계에 머물러 있을 수 있는지, 그리고 나타날 수 있는 주요 질문, 우려 또는 저항 행동을 해결하는 방법에 대해 이야기하십시오.

변화 관리를 위한 3단계 주기

변경 관리는 프로젝트 관리처럼 항상 뚜렷한 시작, 중간, 끝이 있는 것은 아니지만 준비, 구현 및 지속의 3단계 주기를 따르는 경향이 있습니다.

준비의 가장 중요한 시간별 요소는 변화 전반에 걸쳐 목소리를 낼 수 있는 변화 리더 또는 경영진 후원자를 식별하는 것입니다. Prosci에 따르면 보컬과 적극적인 후원자는 변화의 성공 여부를 결정하는 가장 중요한 요소입니다.

많은 경우 변화 리더에게도 변화 팀이 필요합니다. 이것은 변화가 일어나고 있는 부서나 기능을 대표하는 사람들, 직원 커뮤니케이션, 교육, 운영, 그리고 추구하는 특정 변화에 리더십이 중요한 기타 직원으로 구성된 다기능 그룹이어야 합니다.

또한 준비에는 변경 사항이 구현될 때 성공이 어떤 모습일지에 대한 명확한 비전이 필요합니다. 이 비전을 미리 명확히 하지 않으면 변화 노력이 궤도를 이탈하거나 리더가 충족되지 않은 기대치를 경험할 수 있습니다.

개선 또는 차이는 변경이 가져오는 특정 작업 방식(예: 기부자 관계를 추적하기 위해 새로운 CRM 사용)과 관련이 있을 수 있지만 변경 후 직원이 느끼는 것과 관련이 있을 수도 있음을 기억하십시오. 그들은 덜 좌절하거나 일을 할 준비가 되어 있다고 느낄 것입니까? 변화의 어떤 측면이 측정하고 추적해야 할 가장 중요한지 결정할 수 있도록 지금 미래를 상상하십시오.

지속적인 준비의 핵심 요소에는 조직 내 강력한 내부 커뮤니케이션 및 교육 관행 개발이 포함됩니다. 조직에 전담 내부 커뮤니케이션 또는 교육 기능이 없는 경우 변경 관리의 이러한 필수 요소를 지원하기 위해 서로 다른 팀이 어떻게 협력할지에 대한 명확한 기대치를 개발하는 것이 중요합니다.

당면한 변경 사항에 대한 구체적인 커뮤니케이션 및 교육 계획을 수립할 때 위의 ADKAR 단계를 고려해야 합니다. 커뮤니케이션은 변화의 필요성에 대한 인식과 변화에 참여하려는 욕구를 높이는 데 매우 중요합니다. 팀의 지식과 변경을 수행하는 능력을 높이려면 교육이 필요합니다.

변경 실행은 계획이 현실이 되는 곳입니다.

이 단계에서 프로젝트와 변경 사항을 관리하는 임원 후원자와 팀은 긴밀한 조정을 통해 함께 작업하여 여정의 모든 단계에 직원을 동반합니다. 소규모 변경의 경우 비교적 짧은 프로세스일 수 있지만 장기적인 변경의 경우 이러한 노력은 몇 달 또는 몇 년이 걸릴 수 있습니다.

이 단계에서 다양한 종류의 커뮤니케이션에 가장 적합한 메신저를 아는 것은 팀의 변경 수용 및 채택에 영향을 미칠 수 있습니다. 연구에 따르면 조직이 어디로 향하고 있는지에 대한 큰 그림 메시지는 CEO/전무이사 또는 경영진 후원자로부터 나와야 합니다. 팀원들은 리더십이 미래에 대한 명확한 비전과 관점을 갖고 있다는 것을 알고 싶어합니다.

많은 팀 구성원이 변경 사항에 대해 긍정적으로 느낄 수 있지만 리더십과 감독자는 모든 변경 사항이 일종의 손실을 낳고 그 손실이 슬픔으로 이어질 수 있음을 이해하는 것이 중요합니다. 조직은 팀원들이 새로운 것을 받아들일 준비가 되어 있다고 느끼도록 돕기 위해 변화 중 손실을 기리기 위해 의미 있는 관행을 채택할 수 있습니다.

구현 단계 전반에 걸쳐 경영진 후원자와 변경 팀은 정기적으로 만나 변경 사항이 어떻게 진행되고 있는지, 해결해야 할 과제가 있는지, 변경 사항을 지속적으로 유지하는 최선의 방법을 논의해야 합니다.

변화가 정착되기 위해서는 조직이 그것을 계속해서 연습해야 합니다. 리더는 새로운 도구나 프로세스에서 즉각적인 결과를 기대하기 때문에 구현 단계 중이나 직후에 변경 노력을 포기하는 경우가 너무 많습니다. 그러나 팀 구성원과 리더십은 새로운 작업 방식을 연습하고 다듬고 완성할 시간이 필요합니다.

변화에 대한 에너지와 추진력을 유지하려면 변화 팀과 변화를 구현/채택하는 팀 모두의 노력이 필요합니다. 부서 간 변경 팀은 초기 변경 기간에 필수적이지만, 도입된 새 시스템이나 프로세스를 소유할 부서로 진행 중인 커뮤니케이션, 교육 및 운영을 전환해야 하는 경우가 많습니다.

이 전환 동안 다음을 수행하는 것이 중요합니다.

• 지속적인 소유권을 명확히 하십시오: 현재 변경 사항의 지속적인 성공을 책임지고 있는 팀이 이를 수행할 권한과 능력을 모두 갖고 있는지 확인하십시오.
• 변경 활동이 어떻게 진행되었는지 검토 : 어떤 관행이 효과가 있었고 다음 변경 노력을 위해 개선할 수 있는 사항에 대해 논의합니다. 이 변경 사항이 유지될 가능성을 높이기 위해 지금 해결해야 하는 사항이 있으면 누가 수행할지 결정하십시오.
• 커뮤니케이션을 위한 지속적인 케이던스를 결정하십시오 : 정보 및 영감을 주는 메시지를 모두 고려하십시오. 새로운 프로세스, 도구 또는 작업 방식이 직원 커뮤니케이션에서 팀에 어떻게 도움이 되는지에 대한 성공 사례를 보여주면 팀 구성원이 이러한 변화로 인해 작업이 더 쉬워지거나 더 좋아졌다고 느낄 수 있습니다.
• 온보딩 및 교육 프로그램에 변경 사항 포함 : 이제 모든 새로운 작업 방식이 앞으로 조직의 "일을 수행하는 방식"이 될 것입니다. 직원 온보딩 프로그램 및 교육이 이 변경 사항에 대한 정보를 통합하도록 업데이트되었는지 확인하는 것은(적절한 경우) 변경 사항을 훨씬 쉽게 계속할 수 있도록 하는 중요한 단계입니다.

변경 관리 기술을 구축하기 위해 오늘 취할 수 있는 4단계

변경 관리는 중요한 작업처럼 느껴질 수 있지만 압도적일 필요는 없습니다. 다음 변경을 준비하기에 가장 좋은 시기는 바로 지금이며 시작할 수 있는 몇 가지 실용적인 방법이 있습니다.

• 경영진 후원자 또는 팀 리더 식별 시작 : 주요 프로젝트의 경영진 후원자, 팀 리더 또는 소유자를 식별하는 것을 정기적으로 수행합니다. 이것이 항상 리더십 팀의 구성원일 필요는 없지만 리더십 팀은 이 리더를 지원하고 중요한 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여해야 합니다. 지금 이 역할을 식별하는 데 익숙해지면 다음 큰 변화에 대해 동일한 관행을 더 쉽게 따를 수 있습니다.
• 내부 커뮤니케이션에 투자: 많은 비영리 단체가 내부 커뮤니케이션에 과소 투자하거나 외부 커뮤니케이션 작업에 부차적인 것으로 간주하는 것은 큰 실수입니다. 내부 커뮤니케이션 기능과 계획을 수립하고 지속적으로 실행합니다. 중요한 변경 사항을 도입할 때가 되면 이미 중요한 커뮤니케이션 채널이 구축되어 있고 팀 구성원은 귀하가 보내는 커뮤니케이션을 사용할 준비가 더 잘 되어 있을 것입니다.
• 리더십 수준 향상 : 새로운 정보나 발표가 공유될 때 진행 중인 작업에 이 접근 방식을 채택하여 리더가 팀과 효과적으로 의사 소통하는 방법을 연습할 수 있도록 도와주세요.
  • 첫째, 전무이사 또는 CEO가 조직이 정기적인 커뮤니케이션(전 직원 회의, CEO에게 직원에게 보내는 정기 이메일 또는 직원 뉴스레터의 정기 칼럼)을 통해 이 작업을 수행하는 이유에 대한 메시지를 공유하도록 하십시오.
  • 그런 다음 부서 및 팀 리더가 해당 뉴스가 팀에 의미하는 바를 공유하는 연습을 하게 합니다. 이 리더들이 팀이 자신의 역할(있는 경우), 업무를 어떻게 변화시킬지(만약 있다면), 다음에 기대할 수 있는 사항을 이해하는 데 도움이 되도록 공유해야 하는 세 가지 핵심 메시지를 생각하도록 권장합니다.
• 문서화 및 교육 : 시간을 내어 조직이 현재 어떻게 작동하는지 문서화하고 새 팀 구성원(또는 새 역할로 이동하는 팀 구성원)을 온보딩하기 위한 적절한 교육을 만드십시오. 리더십이 생각 하는 조직 운영 방식과 실제로 실제로 운영되는 방식 사이에는 종종 간극이 있습니다. 작업 방식에 대한 교육을 지속적으로 문서화하고 생성하면 팀 구성원이 이러한 관행을 효과적으로 채택하고 이직 시 연속성을 개선할 가능성을 높일 수 있습니다.

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