7 Schritte zum Aufbau der Kapazität Ihrer gemeinnützigen Organisation zur Bewältigung von Veränderungen

Bemühungen zum Aufbau von Kapazitäten bei gemeinnützigen Organisationen konzentrieren sich häufig auf die Programmgestaltung und -durchführung, die Entwicklung von Einnahmen und Ressourcen, Forschung und Bewertung, das Engagement der Gemeinschaft und den Betrieb.

Ein Bereich, der bei gezielten Bemühungen zum Aufbau von Kapazitäten häufig fehlt, ist jedoch das Änderungsmanagement.

Veränderung ist eine Konstante für Nonprofit-Führungskräfte und -Organisationen. Diese Änderung kann von der Unternehmensleitung absichtlich herbeigeführt werden – zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Kundenbeziehungsmanagementsystems oder beim Wechsel zu einem neuen Remote- oder Hybridarbeitsansatz – oder sie kann das Ergebnis unerwarteter Umstände sein. In beiden Fällen kann die Bewältigung des Wandels den Unterschied ausmachen, ob eine gemeinnützige Organisation ihre Ziele erreicht oder sich mit der Anpassung an neue Realitäten abmüht.

Ein Modell für Change Management

Change Management ist eine robuste Disziplin mit einer Reihe verschiedener Modelle, Tools und Ansätze. Für die meisten kleinen und mittelständischen gemeinnützigen Organisationen ist es möglicherweise nicht realistisch, einen umfassenden Change-Management-Ansatz zu übernehmen, aber das Verständnis und die Übernahme der Grundprinzipien des Change-Managements kann einen großen Beitrag zur Entwicklung und zum Wachstum Ihrer Organisation leisten.

Laut Prosci, einer Forschungs- und Schulungsorganisation für Veränderungsmanagement, kommunizieren Unternehmensleiter oft, dass eine Veränderung stattfindet, vergessen jedoch, den Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, warum es für die Organisation wichtig ist, diese Veränderung vorzunehmen, und wie sie erfolgreich umgesetzt werden kann.

Das ADKAR-Modell von Prosci betont fünf Schlüsselphasen. Durch das Verständnis dieser Phasen können Führungskräfte ihre Aktivitäten darauf konzentrieren, was den individuellen Wandel vorantreibt, was wiederum zu organisatorischen Ergebnissen führt:

Wenn Sie mit Führungskräften an Veränderungsinitiativen arbeiten, sprechen Sie darüber, in welcher Phase dieses Modells ihre Teams oder bestimmte Schlüsselakteure möglicherweise feststecken und wie Sie die wichtigsten Fragen, Bedenken oder Widerstandsverhalten ansprechen können, die auftreten können.

Ein dreistufiger Zyklus zur Bewältigung von Veränderungen

Change Management hat nicht immer einen klaren Anfang, eine Mitte und ein Ende wie das Projektmanagement, aber es folgt in der Regel einem dreistufigen Zyklus aus Vorbereitung, Umsetzung und Fortführung.

Das wichtigste zeitspezifische Element der Vorbereitung besteht darin, einen Change Leader oder Executive Sponsor zu benennen, der sich während des gesamten Changes für ihn einsetzt. Ein lautstarker und aktiver Sponsor ist laut Prosci der entscheidende Faktor, ob eine Veränderung gelingt oder nicht.

In vielen Fällen benötigt der Change Leader auch ein Change Team. Dies sollte eine funktionsübergreifende Gruppe mit Personen sein, die die Abteilung oder Funktion repräsentieren, in der die Änderung stattfindet, Mitarbeiterkommunikation, Schulung, Betrieb und alle anderen Mitarbeiter, deren Führung für die angestrebte spezifische Änderung wichtig ist.

Die Vorbereitung erfordert auch eine klare Vorstellung davon, wie der Erfolg aussehen wird, wenn die Änderung umgesetzt wird. Wenn Sie diese Vision nicht im Voraus artikulieren, können Veränderungsbemühungen aus dem Ruder laufen oder Führungskräfte das Gefühl haben, unerfüllte Erwartungen zu haben.

Denken Sie daran, dass die Verbesserung oder der Unterschied möglicherweise mit der spezifischen Arbeitsweise zu tun hat, die die Änderung mit sich bringt – z. B. die Verwendung eines neuen CRM zur Nachverfolgung der Spenderbeziehungen –, aber auch damit, wie sich die Mitarbeiter nach der Änderung fühlen. Werden sie weniger frustriert sein oder sich besser auf ihre Arbeit vorbereitet fühlen? Stellen Sie sich diese Zukunft jetzt vor, damit Sie bestimmen können, welche Aspekte der Veränderung am wichtigsten zu messen und zu verfolgen sind.

Zu den Schlüsselelementen der laufenden Vorbereitung gehören die Entwicklung starker interner Kommunikations- und Schulungspraktiken innerhalb der Organisation. Wenn Ihre Organisation keine dedizierte interne Kommunikations- oder Schulungsfunktion hat, ist es wichtig, klare Erwartungen darüber zu entwickeln, wie verschiedene Teams zusammenarbeiten werden, um diese wesentlichen Elemente des Änderungsmanagements zu unterstützen.

Denken Sie beim Erstellen Ihrer spezifischen Kommunikations- und Schulungspläne für die bevorstehende Änderung daran, die oben genannten ADKAR-Phasen zu berücksichtigen. Kommunikation ist entscheidend, um das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels und den Wunsch, sich an dem Wandel zu beteiligen, zu steigern. Schulungen sind erforderlich, um das Wissen und die Fähigkeit des Teams zur Durchführung der Änderung zu erweitern.

Bei der Implementierung von Veränderungen werden Pläne in die Realität umgesetzt.

In dieser Phase arbeiten der ausführende Sponsor und das Team, das das Projekt und die Änderung verwaltet, in enger Abstimmung zusammen, um die Mitarbeiter für jeden Schritt der Reise mitzunehmen. Bei kleineren Änderungen kann dies ein relativ kurzer Prozess sein, aber bei langfristigen Änderungen kann dieser Aufwand Monate oder sogar Jahre dauern.

In dieser Phase kann das Wissen, wer der beste Botschafter für verschiedene Arten der Kommunikation ist, die Akzeptanz und Annahme von Änderungen durch das Team beeinflussen. Die Forschung zeigt, dass umfassende Botschaften darüber, wohin sich die Organisation bewegt, vom CEO/Executive Director oder dem Executive Sponsor kommen sollten. Die Teammitglieder möchten wissen, dass die Führung eine klare Vision und Perspektive für die Zukunft hat.

Während viele Teammitglieder der Veränderung positiv gegenüberstehen, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Vorgesetzte verstehen, dass jede Veränderung eine Art Verlust mit sich bringt – und dieser Verlust zu Trauer führen kann. Organisationen können sinnvolle Praktiken anwenden, um Verluste während des Wandels zu würdigen, damit sich Teamkollegen bereit fühlen, etwas Neues anzunehmen.

Während der gesamten Implementierungsphase sollten sich der leitende Sponsor und das Änderungsteam regelmäßig treffen, um zu besprechen, wie die Änderung verläuft, ob es Herausforderungen gibt, die angegangen werden müssen, und wie die Änderung am besten auf Kurs gehalten werden kann.

Damit eine Veränderung greift, muss eine Organisation sie immer wieder üben. Zu oft brechen Führungskräfte eine Änderungsbemühung während der Implementierungsphase oder kurz danach ab, weil sie sofortige Ergebnisse von einem neuen Tool oder Prozess erwarten. Aber Teammitglieder und Führungskräfte brauchen Zeit, um die neue Arbeitsweise zu üben, zu verfeinern und zu perfektionieren.

Um die Energie und Dynamik rund um eine Änderung aufrechtzuerhalten, müssen sowohl das Änderungsteam als auch das Team, das die Änderung umsetzt/übernimmt, Arbeit leisten. Während das funktionsübergreifende Änderungsteam für die anfängliche Änderungsphase unerlässlich ist, muss es häufig die laufende Kommunikation, Schulung und den Betrieb auf die Abteilung übertragen, die das neu eingeführte System oder den neu eingeführten Prozess besitzen wird.

Während dieser Umstellung ist Folgendes wichtig:

• Klären Sie die fortlaufende Verantwortung: Stellen Sie sicher, dass das Team, das jetzt für den fortlaufenden Erfolg der Änderung verantwortlich ist, sowohl die Autorität als auch die Fähigkeit hat, dies umzusetzen.
• Überprüfen Sie, wie die Änderungsaktivitäten verlaufen sind : Besprechen Sie, welche Praktiken gut funktioniert haben und welche für die nächste Änderungsmaßnahme verbessert werden können. Wenn jetzt etwas angegangen werden muss, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass diese Änderung Bestand hat, entscheiden Sie, wer es tun wird.
• Bestimmen Sie einen fortlaufenden Rhythmus für die Kommunikation : Berücksichtigen Sie sowohl informative als auch inspirierende Botschaften. Die Präsentation von Erfolgsgeschichten darüber, wie der neue Prozess, das neue Tool oder die neue Arbeitsweise dem Team bei der Mitarbeiterkommunikation hilft, kann den Teammitgliedern das Gefühl geben, dass diese Änderung ihre Arbeit einfacher oder besser gemacht hat.
• Integrieren Sie die Änderung in Onboarding- und Schulungsprogramme : Jede neue Arbeitsweise wird nun zur „Vorgehensweise“ Ihres Unternehmens in der Zukunft. Sicherzustellen, dass Ihr Onboarding-Programm und Ihre Schulung für Mitarbeiter aktualisiert werden, um Informationen über diese Änderung (sofern zutreffend) aufzunehmen, ist ein wichtiger Schritt, der die Fortsetzung der Änderung viel einfacher macht.

4 Schritte, die Sie heute unternehmen können, um Ihre Change-Management-Fähigkeiten aufzubauen

Change Management kann sich wie ein bedeutendes Unterfangen anfühlen – aber es muss nicht überwältigend sein. Die beste Zeit, sich auf Ihre nächste Veränderung vorzubereiten, ist jetzt, und es gibt einige praktische Möglichkeiten, wie Sie damit beginnen können.

• Beginnen Sie damit, Sponsoren oder Teamleiter von Führungskräften zu identifizieren : Machen Sie es sich zur regelmäßigen Praxis, einen Sponsor, Teamleiter oder Eigentümer von Führungskräften für Schlüsselprojekte zu identifizieren. Dies muss nicht immer ein Mitglied des Führungsteams sein, aber das Führungsteam sollte diese Führungskraft unterstützen und ihr die Befugnis geben, wichtige Entscheidungen zu treffen. Indem Sie sich jetzt daran gewöhnen, diese Rolle zu identifizieren, wird es einfacher, die gleiche Praxis für Ihre nächste große Veränderung zu befolgen.
• Investieren Sie in Ihre interne Kommunikation : Viele gemeinnützige Organisationen investieren zu wenig in die interne Kommunikation oder betrachten sie als zweitrangig gegenüber der externen Kommunikationsarbeit, was ein großer Fehler ist. Richten Sie eine interne Kommunikationsfunktion und einen Plan ein und setzen Sie ihn dann konsequent um. Wenn es an der Zeit ist, eine wichtige Änderung einzuführen, haben Sie bereits wichtige Kommunikationskanäle eingerichtet, und die Teammitglieder sind besser darauf vorbereitet, die von Ihnen gesendeten Mitteilungen zu verarbeiten.
• Verbessern Sie Ihre Führung : Helfen Sie Ihren Führungskräften, die effektive Kommunikation mit ihren Teams zu üben, indem Sie diesen Ansatz in die laufende Arbeit übernehmen, wenn es neue Informationen gibt oder eine Ankündigung geteilt wird:
  • Stellen Sie zunächst sicher, dass der Executive Director oder CEO regelmäßig kommuniziert, warum die Organisation dies tut – in einem Meeting mit allen Mitarbeitern, einer regelmäßigen CEO-E-Mail an die Mitarbeiter oder einer regelmäßigen Kolumne in Ihrem Mitarbeiter-Newsletter.
  • Lassen Sie dann die Abteilungs- und Teamleiter üben, zu teilen, was die Neuigkeiten für das Team bedeuten. Ermutigen Sie diese Führungskräfte, über die drei Schlüsselbotschaften nachzudenken, die sie teilen müssen, um dem Team zu helfen, ihre Rolle (falls vorhanden) zu verstehen, wie sie ihre Arbeit verändern wird (falls überhaupt) und was sie als Nächstes erwarten können.
• Dokumentieren und schulen : Nehmen Sie sich die Zeit, zu dokumentieren, wie Ihre Organisation jetzt arbeitet, und erstellen Sie geeignete Schulungen, um neue Teammitglieder (oder Teammitglieder, die neue Rollen übernehmen) einzuarbeiten. Oft besteht eine Diskrepanz zwischen dem, wie die Führung denkt , dass die Organisation funktioniert, und dem, wie sie tatsächlich in der Praxis funktioniert. Das konsequente Dokumentieren und Erstellen von Schulungen darüber, wie die Dinge funktionieren sollen, kann die Chancen verbessern, dass Teammitglieder diese Praktiken effektiv übernehmen, und die Kontinuität in Zeiten der Fluktuation verbessern.

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Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie in diesem Jahr und darüber hinaus Kapazitäten in Ihrem Unternehmen aufbauen können, kann die Einbeziehung von Änderungsmanagement in Ihre Prioritäten dazu beitragen, Ihre Mission, Ihren finanziellen und betrieblichen Erfolg zu verbessern, Ihre Führungskräfte und Teams auszubauen und Sie zu einem effektiven und gesunden Unternehmen zu machen Unterstützen Sie die Menschen, denen Sie dienen.

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