7 pasos para desarrollar la capacidad de su organización sin fines de lucro para gestionar el cambio

Los esfuerzos de creación de capacidad en las organizaciones sin fines de lucro a menudo se centran en el diseño y la ejecución de programas, el desarrollo de ingresos y recursos, la investigación y la evaluación, la participación de la comunidad y las operaciones.

Sin embargo, un área que comúnmente falta en los esfuerzos intencionales de creación de capacidad es la gestión del cambio.

El cambio es una constante para los líderes y organizaciones sin fines de lucro. Ese cambio puede ser creado intencionalmente por el liderazgo de la organización, por ejemplo, al introducir un nuevo sistema de gestión de relaciones con el cliente o al pasar a un nuevo enfoque de trabajo remoto o híbrido, o puede ser el resultado de circunstancias inesperadas. En cualquier caso, gestionar el cambio puede ser la diferencia entre que una organización sin fines de lucro logre sus objetivos o luche por adaptarse a las nuevas realidades.

Un modelo para la gestión del cambio

La gestión del cambio es una disciplina sólida con varios modelos, herramientas y enfoques diferentes. Para la mayoría de las pequeñas y medianas organizaciones sin fines de lucro, puede que no sea realista adoptar un enfoque de gestión del cambio a gran escala, pero comprender y adoptar los principios básicos de la gestión del cambio puede contribuir en gran medida a que su organización evolucione y crezca.

Según Prosci, una organización de investigación y capacitación en gestión del cambio, los líderes organizacionales a menudo comunican que se está produciendo un cambio, pero se olvidan de ayudar a los empleados a comprender por qué es importante para la organización realizar este cambio y cómo implementarlo con éxito.

El modelo ADKAR de Prosci enfatiza cinco etapas clave. Al comprender estas etapas, los líderes pueden enfocar sus actividades en lo que impulsará el cambio individual, lo que a su vez conduce a resultados organizacionales:

Cuando trabaje con líderes en iniciativas de cambio, hable sobre en qué etapa de este modelo pueden estar atrapados sus equipos o ciertos jugadores clave y cómo abordar las preguntas clave, las preocupaciones o los comportamientos de resistencia que pueden surgir.

Un ciclo de tres pasos para gestionar el cambio

La gestión del cambio no siempre tiene un principio, un medio y un final distintos, como la gestión de proyectos, pero tiende a seguir un ciclo de tres pasos de preparación, implementación y continuación.

El elemento de preparación específico para el tiempo más importante es identificar un líder de cambio o un patrocinador ejecutivo que será un defensor vocal durante todo el cambio. Según Prosci, un patrocinador vocal y activo es el factor determinante número uno en el éxito o el fracaso de un cambio.

En muchos casos, el líder del cambio también necesitará un equipo de cambio. Este debe ser un grupo multifuncional con personas que representen el departamento o la función donde se está realizando el cambio, comunicaciones de empleados, capacitación, operaciones y cualquier otro personal cuyo liderazgo sea importante para el cambio específico que se busca.

La preparación también requiere una visión clara de cómo será el éxito cuando se implemente el cambio. Si no articula esta visión con anticipación, los esfuerzos de cambio pueden desviarse o los líderes pueden experimentar una sensación de expectativas no cumplidas.

Recuerde que la mejora o diferencia puede tener que ver con la forma específica de trabajar que trae el cambio, por ejemplo, usar un nuevo CRM para rastrear las relaciones con los donantes, pero también puede tener que ver con cómo se siente el personal después del cambio. ¿Estarán menos frustrados o se sentirán más preparados para hacer su trabajo? Visualice ese futuro ahora para que pueda determinar qué aspectos del cambio son más importantes para medir y rastrear.

Los elementos clave de la preparación continua incluyen el desarrollo de sólidas prácticas de capacitación y comunicación interna dentro de la organización. Si su organización no tiene una función de capacitación o comunicación interna dedicada, es importante desarrollar expectativas claras sobre cómo los diferentes equipos trabajarán juntos para respaldar estos elementos esenciales de la gestión del cambio.

A medida que construye sus planes de comunicación y capacitación específicos para el cambio en cuestión, recuerde considerar las etapas ADKAR anteriores. Las comunicaciones son fundamentales para aumentar la conciencia de la necesidad del cambio y el deseo de participar en el cambio. Se necesita capacitación para aumentar el conocimiento y la capacidad del equipo para llevar a cabo el cambio.

La implementación del cambio es donde los planes se convierten en realidad.

En esta etapa, el patrocinador ejecutivo y el equipo que administra el proyecto y el cambio trabajan juntos en estrecha coordinación para llevar al personal en cada paso del viaje. Para cambios más pequeños, este puede ser un proceso relativamente corto, pero para cambios a largo plazo, este esfuerzo puede llevar meses o incluso años.

Durante esta etapa, saber quién es el mejor mensajero para diferentes tipos de comunicación puede influir en la aceptación y adopción del cambio por parte del equipo. La investigación muestra que los mensajes generales sobre hacia dónde se dirige la organización deben provenir del director general/director ejecutivo o del patrocinador ejecutivo. Los miembros del equipo quieren saber que el liderazgo tiene una visión y una perspectiva claras para el futuro.

Si bien muchos miembros del equipo pueden tener una opinión positiva sobre el cambio, es importante que los líderes y los supervisores entiendan que todo cambio genera algún tipo de pérdida, y que la pérdida puede conducir al duelo. Las organizaciones pueden adoptar prácticas significativas para honrar la pérdida durante el cambio para ayudar a los compañeros de equipo a sentirse listos para adoptar algo nuevo.

A lo largo de la etapa de implementación, el patrocinador ejecutivo y el equipo de cambio deben reunirse regularmente para discutir cómo va el cambio, si hay desafíos que deben abordarse y cuál es la mejor manera de mantener el cambio en marcha.

Para que un cambio se arraigue, una organización debe practicarlo una y otra vez. Con demasiada frecuencia, los líderes abandonan un esfuerzo de cambio durante la etapa de implementación o poco después porque esperan resultados instantáneos de una nueva herramienta o proceso. Pero los miembros del equipo y el liderazgo necesitan tiempo para practicar, refinar y perfeccionar la nueva forma de trabajar.

Mantener la energía y el impulso en torno a un cambio requiere trabajo tanto del equipo de cambio como del equipo que implementa/adopta el cambio. Si bien el equipo de cambio multifuncional es esencial para el período de cambio inicial, a menudo necesitarán hacer la transición de la comunicación, la capacitación y las operaciones continuas al departamento que será el propietario del nuevo sistema o proceso que se introdujo.

Durante esta transición, es importante:

• Aclare la propiedad continua : asegúrese de que el equipo que ahora es responsable del éxito continuo del cambio tenga tanto la autoridad como la capacidad para seguir adelante.
• Revise cómo fueron las actividades de cambio : discuta qué prácticas funcionaron bien y cuáles se pueden mejorar para el próximo esfuerzo de cambio. Si es necesario abordar algo ahora para aumentar la probabilidad de que este cambio se mantenga, decida quién lo hará.
• Determine una cadencia continua para las comunicaciones : considere tanto los mensajes informativos como los inspiradores. Mostrar historias de éxito de cómo el nuevo proceso, herramienta o forma de trabajar está ayudando al equipo en las comunicaciones con los empleados puede ayudar a los miembros del equipo a sentir que este cambio ha facilitado o mejorado su trabajo.
• Integre el cambio en los programas de incorporación y capacitación : cualquier nueva forma de trabajar ahora se convertirá en la "forma de hacer las cosas" de su organización en el futuro. Asegurarse de que el programa de incorporación de empleados y la capacitación estén actualizados para incorporar información sobre este cambio (según corresponda) es un paso importante que hará que la continuación del cambio sea mucho más fácil.

4 pasos que puede tomar hoy para desarrollar sus habilidades de gestión del cambio

La gestión del cambio puede parecer una tarea importante, pero no tiene por qué ser abrumadora. El mejor momento para prepararse para su próximo cambio es ahora, y hay algunas formas prácticas en las que puede comenzar.

• Comience a identificar patrocinadores ejecutivos o líderes de equipo : convierta en una práctica habitual identificar un patrocinador ejecutivo, líder de equipo o propietario para proyectos clave. No siempre es necesario que sea un miembro del equipo de liderazgo, pero el equipo de liderazgo debe apoyar a este líder y darle la autoridad para tomar decisiones importantes. Al acostumbrarse a identificar este rol ahora, será más fácil seguir la misma práctica para su próximo gran cambio.
• Invierta en sus comunicaciones internas : muchas organizaciones sin fines de lucro no invierten lo suficiente en comunicaciones internas o las consideran secundarias al trabajo de comunicaciones externas, lo cual es un gran error. Establezca una función y un plan de comunicaciones internas, y luego cúmplalas de manera constante. Cuando llegue el momento de introducir un cambio importante, ya tendrá importantes canales de comunicación establecidos y los miembros del equipo estarán mejor preparados para consumir las comunicaciones que está enviando.
• Mejore su liderazgo : ayude a sus líderes a practicar la comunicación efectiva con sus equipos adoptando este enfoque en el trabajo en curso cuando se comparte nueva información o un anuncio:
  • En primer lugar, asegúrese de que el director ejecutivo o el director ejecutivo comparta mensajes sobre por qué la organización está haciendo esto en una comunicación regular: una reunión con todo el personal, un correo electrónico regular del director ejecutivo al personal o una columna regular en su boletín informativo para empleados.
  • Luego, haga que los líderes de departamento y equipo practiquen compartir lo que significa la noticia para el equipo. Anime a estos líderes a pensar en los tres mensajes clave que deben compartir para ayudar al equipo a comprender su función (si corresponde), cómo cambiará su trabajo (si es que lo hace) y qué pueden esperar a continuación.
• Documente y capacite : tómese el tiempo para documentar cómo funciona su organización ahora y cree la capacitación adecuada para incorporar nuevos miembros del equipo (o miembros del equipo que pasan a nuevos roles). A menudo hay una brecha entre cómo piensa el liderazgo que opera la organización y cómo opera realmente en la práctica. La documentación constante y la creación de capacitación sobre la forma en que se pretende que funcionen las cosas puede mejorar las posibilidades de que los miembros del equipo adopten efectivamente esas prácticas y mejoren la continuidad en tiempos de rotación.

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Mientras piensa en cómo desarrollará la capacidad en su organización este año y más allá, incorporar la gestión del cambio en sus prioridades puede ayudar a mejorar su misión, éxito financiero y operativo, hacer crecer sus líderes y equipos, y convertirlo en una organización eficaz y saludable para apoyar a las personas a las que sirve.

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