Брайан Ларсон из Vendasta о расширении прав и возможностей и стратегической автономии в командах исследований и разработок

Настоящий творческий человек со страстью к дизайну, Брайан Ларсон прошел путь от школьного учителя до вице-президента по стратегии, руководящего командами исследований и разработок в Vendasta. Здесь Ларсон обсуждает свои жизненные уроки и то, как они помогли ему стать лидером в расширении возможностей команды и стратегической автономии в исследованиях и разработках (НИОКР).

Узнайте, как создать автономную культуру, которая расширит возможности команды. Загрузите «Руководство агентства по найму цифровых талантов» прямо сейчас.

Уроки и стратегии, изложенные в этой статье, можно считать образцом для руководства командой исследователей и разработчиков мирового уровня. От командной и корпоративной культуры до стратегической автономии Ларсон направляет других лидеров в области технологий на путь создания высокофункциональной и процветающей команды по исследованиям и разработкам.

От учителя до вице-президента по стратегии в сфере технологий

Ларсон начал свою профессиональную карьеру школьным учителем и уже тогда проложил путь творческим мыслителям, склонным к дизайну.

«Когда я начал преподавать искусство, меня часто спрашивали: «Почему вы так часто заказываете компьютерный класс для уроков рисования?», — вспоминает Ларсон. — Мы загружали программное обеспечение для графического дизайна с открытым исходным кодом, потому что не хватало бюджета. чтобы получить лицензии Adobe Photoshop в то время».

Всегда дальновидный, Ларсон хотел ввести графический дизайн в учебную программу. Видя, куда движется цифровой мир, он осознал важность предоставления студентам такого увлекательного опыта.

Из-за нехватки средств на необходимое оборудование и программное обеспечение он отправил несколько студенческих видео на конкурс MuchMusic, который они выиграли. Призом было именно то оборудование, которое Ларсон хотел для своих учеников. Именно тогда школа начала по-настоящему осознавать ценность цифрового образования.

«Я раздвигал границы традиционной учебной программы, но ученикам это очень нравилось. Затем школе это начало действительно нравиться, потому что мы получали признание за то, что мы могли производить», — объясняет Ларсон.

Ларсон сделал следующий шаг в своей карьере в производстве средств массовой информации в небольшой фотофирме, одновременно работая фрилансером. Занимаясь этим постоянно, он оттачивал свои навыки графического дизайна и цифрового редактирования. К сожалению, небольшая фирма Motion Picture & Sound, в которой работал Ларсон, закрылась. Тогда-то он и нашел объявление с Вендастой.

«Когда я смотрел на рынок труда, я помню, как подумал: «О, здесь, в Саскатуне, есть компания-разработчик программного обеспечения?» Я просто всегда думал, что они где-то в другом месте, поэтому я подал заявку на вакансию поддержки начального уровня, и я ее получил», — говорит Ларсон.

Оттуда Ларсон быстро перешел к маркетингу, который привел к дизайну продукта и, в конечном итоге, к лидерству.

«Я работал… в сети и маркетинге, а затем полностью погрузился в дизайн продукта. Затем, из продуктового дизайна, я перешел к лидерству в дизайне продуктов и начал создавать это сообщество в области технологий прерий, чтобы показать компаниям ценность объединения этой дисциплины с вашими исследованиями и разработками. Перенесемся вперед: у каждой технологической компании в канадских прериях есть дизайн продукта, и у нас здесь, в Vendasta, есть процветающая команда», — делится Ларсон.

Продвижение культуры в R&D командах

Культура на рабочем месте сближает людей, укрепляет доверие и укрепляет связи, что в конечном итоге способствует общению в группе людей.

Правильная мотивация является основой жизни, работы и создания эффективной рабочей культуры. Но как выглядит внешняя мотивация в рабочей культуре?

«Должно быть представление о том, как выглядит успех и почему вы его делаете. Если вы не понимаете почему, вы не понимаете цели. И если вы не понимаете цель, трудно быть мотивированным. Итак, почему вы это делаете и как выглядит успех, особенно если этот успех можно измерить, теперь дает вам два очень важных параметра».

Параметр первый: знайте, где вы находитесь, куда вы движетесь и как измерить, успешна ли ваша команда по исследованиям и разработкам на этом пути.

Второй параметр: Знайте, почему вы это делаете. Это дает цель, которая затем переводится в мотивацию.

«Тогда вы можете начать говорить: «Ну, с точки зрения идеи, как лучше всего туда добраться? И с чего нам начать? И тогда вы приходите к идее расстановки приоритетов. Вам приходит в голову идея проверить, действительно ли вы продвигаетесь к своим целям», — объясняет Ларсон.

Размышляя о создании правильных систем для создания эффективной командной культуры, Ларсон определил четкое видение в четырех пунктах:

1. Метрика успеха.
2. Четкое «почему» или цель выполнения работы.
3. Метод определения приоритетов того, что вы делаете в первую очередь.
4. Открытость к изменениям на этом пути, чтобы вы могли адаптироваться, постоянно учась. Гибкий план является ключевым.

Культура НИОКР, как и другие группы, очень зависит от тесного рабочего взаимодействия. Ларсон отмечает, что с 2020 года культура в командах по исследованиям и разработкам резко изменилась, поскольку рабочие соглашения стали более удобными для удаленного доступа, но основы остались прежними.

«Если я вернусь к своему первому опыту в области исследований и разработок, то пойму, что здоровая культура была построена вокруг идеи о том, что команда собирается вместе и понимает, как ей нужно работать с точки зрения рабочего соглашения в качестве основы.

«Теперь мы должны заняться созданием и распространением культуры рабочего места с другой точки зрения в зависимости от рабочего соглашения, будь то гибридное, полностью удаленное или все снова работают в офисе. Лидеры должны осознавать, как они могут объединить свою команду в зависимости от ситуации.

«Большое изменение сейчас заключается в том, чтобы попытаться получить это исключительно в цифровом пространстве или через гибридное пространство: выяснение этой культуры через цифровое пространство открывает новые типы проблем. С точки зрения лидерства, это может начаться с того, что вы проведете некоторое время с людьми, обсуждая жизненные интересы и радости, которые у вас есть. И не забывайте отмечать некоторые победы. Это не означает, что нужно постоянно заниматься бизнесом в первую очередь», — делится Ларсон.

Может быть легко пожертвовать духом товарищества в высокопродуктивной и занятой команде НИОКР, но это важный фактор будущего успеха.

«Самая большая проблема, с которой я сталкиваюсь при создании удаленной культуры, — это просто усталость от онлайн-тусовок. Все становится бронированием в календаре, другим экраном и дополнительным временем сидения перед этим экраном. Итак, теперь, когда ваша работа связана с работой в техническом пространстве на компьютере, а время культурной социализации таково, это может быть утомительно. Это стало дополнительной проблемой, чтобы попытаться сохранить живые, интерактивные, веселые и разные команды R&D. Иногда просто в чистой реальной среде это можно преодолеть немного проще», — объясняет Ларсон.

Как создать команду R&D: факторы расширения возможностей команды

Расширение прав и возможностей команды обусловлено лидерством и поддержкой коллег. Результатом расширения возможностей команды является постоянное совершенствование процессов, стратегии и командной работы.

Ларсон говорит: «Это идея сделать других лучше. Дело не столько в том, чтобы сделать систему лучше ради самой системы. Речь идет о том, чтобы помочь вашим командам по исследованиям и разработкам понять, как улучшить то, что они делают».

Есть радость помогать другим и помогать другим достигать их целей. Цели создают воздействие. Это урок, который Ларсон извлёк из своих первых дней преподавания. Моменты общего успеха излучают силу команды из-за силы знаний, передаваемых следующему человеку.

«Вы не только можете передавать знания или помогать кому-то оспаривать предположения или улучшать то, что они делают, но теперь вы оказываете ощутимое влияние на то, как это на самом деле достигло ваших целей. Это не ограничивается организациями; это просто жизнь».

Реалистичная, но амбициозная постановка целей и празднование больших и малых побед, особенно побед команды НИОКР, — отличный способ расширить возможности команды.

«Идея состоит в том, чтобы на самом деле стремиться достичь чего-то как разнородная группа людей с уникальными навыками и взглядами, и использовать эти уникальные навыки и взгляды для решения сложных проблем, чтобы, в конце концов, вы могли действительно оказать влияние, а затем отпраздновать это. влияние на вашу команду».

Как создать команду R&D

Три темы, на которые Ларсон обращает внимание, когда речь заходит о том, как построить команду НИОКР, — это мотивация, сплоченность и самостоятельность. Все это важно для построения успешной команды.

Мотивация

По словам Ларсона, существует два типа высокоэффективной мотивации команд НИОКР:

1. Осознание влияния вашей работы.

«Спросите себя, что это на самом деле меняет в мире наших клиентов? Решает ли это реальную проблему? Это избавляет от тяжелого труда? Открывает ли это какую-то способность делать то, чего они просто жаждут? Это может сильно мотивировать на решение реальной проблемы», — объясняет Ларсон.

2. Постоянно совершенствуйте и учитесь своему ремеслу.

«Я знаю по себе, я люблю тратить время на проектирование вещей, поэтому это никогда не похоже на работу. Я получаю много мотивации, просто расширяя эти навыки и наблюдая, смогу ли я решить проблему с помощью своего ремесла. Но я думаю, что это баланс между целью, почему вы делаете то, что делаете, и вашей способностью выполнять работу».

Сплоченность

Структурирование того, как команды работают вместе, — это еще одна область, которую следует учитывать при создании процветающей команды, особенно в гибридном сочетании.

«Я все больше склоняюсь к идее, что гибридная команда должна начать работать так, как если бы она была полностью удаленной. Если на собрании есть удаленные люди, все просто присоединяются, как если бы оно было удаленным. Это позволяет людям лучше делиться информацией таким же образом. Это сложно, когда у вас есть стол в зале заседаний, полный людей, а затем на мониторе в углу есть пара человек, которым трудно вмешаться в разговор или почувствовать, что они являются частью этой группы», — объясняет он.

Позаботиться о том, чтобы нанять команду, состоящую из подходящих людей для работы, бизнеса и существующей команды, также исключительно важно для лидера. Руководство должно создать команду, состоящую из людей, которые увлечены своим конечным пользователем и клиентом, а также своим ремеслом. Наем правильных людей с самого начала будет наиболее эффективным способом создания процветающей команды.

«Для каждого лидера я считаю, что ориентированный на человека взгляд на управление организацией — это здорово. Как на людях, которые вкладывают свои усилия в его выращивание, так и на людях, которые приходят и действительно находят в нем ценность. Если вы сможете найти способы добиться положительного опыта на обоих этих фронтах, то организационный рост станет производным от этого эффектом», — делится он.

Стратегическая автономия в R&D командах

Когда автономия предоставляется стратегически, это способствует инновациям, повышает принадлежность членов команды и повышает их производительность. Все это происходит потому, что члены команды могут работать по-своему, проявлять творческий подход и более свободно решать проблемы.

Рекомендации по влиянию и поддержке расширения прав и возможностей команды НИОКР и стратегической автономии в 2023 г.

Ларсон делится извлеченными уроками, которые вы можете с уверенностью использовать в 2023 году, чтобы поддерживать стратегическую автономию в вашей команде по исследованиям и разработкам.

Вы можете этому научить?

Эффект протеже возникает, когда вы изучаете информацию более глубоко, потому что вам нужно учить других. Необходимость учить других приводит к усилению мотивации к обучению и усилению чувства компетентности и стратегической автономии (Эффективиология).

«Один действительно важный урок, который я усвоил, был связан с образованием. Урок был о том, насколько лучше вы узнаете что-то, когда вас попросят научить этому. Итак, я быстро пришел к выводу, что если я собираюсь встать перед классом и действительно научить их чему-то, то количество усилий, которые я приложу, чтобы найти дыры в моих собственных предположениях или убедиться, что я дважды проверьте мои исследования, увеличилось. Вы хотите предоставить наилучшую возможную информацию, особенно в субъективной среде. Это не значит, что это не может быть подкреплено наукой. Это не означает, что вы не можете взять что-то субъективное и, например, найти объективные способы измерения его успеха».

Лидеры могут расширять возможности команды и поддерживать членов своей команды, прося людей учить друг друга, а также делая шаг назад, чтобы проверить свои собственные учения и информацию в будущем.

Важность наставничества

Стать наставником заставляет лидеров подвергать сомнению свои предположения. Это дает вашей команде по исследованиям и разработкам возможность задавать вопросы своему лидеру.

Ларсон объясняет: «Это не значит, что у вас может не быть обоснованного предположения или предположения, подтвержденного вашим собственным опытом, но вы действительно хотите оказать давление на эту идею».

Далее он объясняет: «Хорошо было бы спросить: «Прав ли я?» и «Действительно ли я хочу сообщить об этом?» Если я не прав и это то, что еще нужно изучить, тогда нужно просто правильно сообщить, что кто-то должен взять эту неопределенную вещь и продолжать продвигать ее вперед».

Ларсон резюмирует это идеей непрерывного обучения в наставничестве со стороны как наставника, так и подопечного.

«Все дело в постоянном обучении и стремлении учиться на более глубоком уровне. Обратной стороной этого является просто радость и удовлетворение от помощи другим людям».

Связь с клиентом

Не у всех будет роль, связанная с клиентом, но это не означает, что должен быть барьер между отделами исследований и разработок и их клиентами. Руководителям необходимо уделять время регулярным беседам с клиентами и доводить эти разговоры до своей команды.

«Я только что был на конференции, сел и поговорил с многочисленными клиентами. Таким образом, часто то, что может быть ошибочно принято за направление сверху вниз, на самом деле является просто косвенной обратной связью с клиентами. Ваша команда может подумать: «Ну что ж, мой босс сказал мне, что я должен это сделать». Когда, если вы на самом деле снимаете слои этого, такие вещи обычно такие: «О, этот человек действительно встречался с покупателем и пришел, чтобы открыть для себя что-то».

Помимо общения, лидер должен напрямую связывать клиентов с командами исследований и разработок, которые могут решить их проблему. Обратная связь и общение с клиентами очень важны для процесса проектирования и разработки продукта.

«Самое важное, что может сделать лидер, — это попытаться убрать себя из роли посредника в ситуации. Напрямую связывайте клиента, у которого возникла проблема, с командой, которая ее решает. Если мы будем делать это эффективно, это будет не просто общение с клиентами, а беспристрастное исследование. Это попытка оставить ваши предубеждения в стороне, чтобы действительно понять основную причину проблемы. Вы ищете информацию, которую не пытаетесь превратить в собственное повествование», — делится он.

Думайте в первую очередь о людях

Все лидеры в области технологий знакомы с пользовательским опытом и его важностью, но как вы влияете и поддерживаете свои группы исследований и разработок в будущем?

«Во всех случаях мы должны думать в первую очередь о людях. Часто, когда мы думаем о людях, мы думаем об UX с точки зрения пользовательского опыта или клиента. У нас действительно должно быть много любви, уважения и благодарности к нашему клиенту. Но есть и другая сторона, а именно EX, опыт сотрудников. Люди просыпаются утром, появляются и усердно работают над развитием этой организации. Как лидер вы должны быть очень благодарны за это. Когда люди приходят и усердно работают, это начинается с благодарности. Он начинается с уважения. Это начинается с доверия. А затем поддержите своих сотрудников, чтобы они действительно продемонстрировали, на что они способны», — говорит Ларсон.

Что будет дальше в 2023 году

Пока Ларсон и Вендаста предвкушают следующий год и стратегии, которые будут задействованы, он размышляет о метриках своих команд по исследованиям и разработкам и лидерстве, основанном на метриках.

«Я действительно хочу тесно сотрудничать с нашими командами по исследованиям и разработкам в течение следующего года, чтобы они четко представляли себе критерии успеха. Я хочу продемонстрировать, что они оказали влияние. Я хочу предоставить систему вознаграждения за инновации, когда команды оказывают влияние уникальными и проницательными способами. Я также хочу внедрить системы, которые позволяют уделять много внимания и объединять нужные команды с нужными навыками и дисциплинами для достижения некоторых сложных целей, которые у нас есть», — делится Ларсон.

В следующем году основное внимание будет уделено оптимизации команды для исследований и разработок, чтобы создавать и измерять влияние на основе достижения целей и опыта команды.

Ларсон недавно получил повышение до вице-президента по стратегии в Vendasta, и он продолжает раздвигать границы и устанавливать стандарты в технологиях для прерий.

«Я очень жду возможности предоставить больше схем и способов понимания того, что делает стратегический лидер и что он привносит в организацию. Я надеюсь, что другие организации могли бы потенциально использовать те же навыки, чтобы способствовать своему росту и созданию ценности для своей клиентской базы».

План Ларсона по развитию процветающих научно-исследовательских команд Vendasta основан на расширении прав и возможностей команд и стратегической автономии.

Ларсон заканчивает словами: «В конце концов, если бизнес добьется успеха, а клиент найдет ценность, у вас есть основа для хорошей стратегической платформы и отличных команд по исследованиям и разработкам».