Bryan Larson de Vendasta sobre el empoderamiento y la autonomía estratégica en los equipos de I+D

Bryan Larson, un verdadero creativo apasionado por el diseño, se abrió camino desde ser maestro de escuela secundaria hasta ser vicepresidente de equipos de investigación y desarrollo líderes en estrategia en Vendasta. Aquí, Larson analiza los aprendizajes de su vida y cómo lo han guiado para convertirse en un líder en el empoderamiento de equipos y la autonomía estratégica en investigación y desarrollo (I+D).

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Los aprendizajes y las estrategias a lo largo de este artículo pueden considerarse una plantilla para liderar un equipo de investigación y desarrollo de clase mundial. Desde la cultura del equipo y la empresa hasta la autonomía estratégica, Larson guía a otros líderes en tecnología por el camino de habilitar un equipo de I+D próspero y de alto funcionamiento.

De profesor a vicepresidente de estrategia en tecnología

Larson comenzó su carrera profesional como maestro de escuela, e incluso entonces fue pionero en un camino para pensadores creativos que tenían inclinación por el diseño.

"Cuando comencé a enseñar arte, había preguntas como, '¿por qué tienes el laboratorio de computación reservado para la clase de arte con tanta frecuencia?'", recuerda Larson. "Estábamos descargando software de diseño gráfico de código abierto, porque no había suficiente presupuesto obtener licencias de Adobe Photoshop en ese momento”.

Siempre con visión de futuro, Larson quería introducir el diseño gráfico en el plan de estudios. Al ver hacia dónde se dirigía el mundo digital, vio la importancia de brindarles a los estudiantes estas experiencias que encontraba tan emocionantes.

Debido a la falta de fondos para el hardware y el software necesarios, envió algunos de los videos de los estudiantes a un concurso de MuchMusic, que ganaron. El premio era exactamente el tipo de equipo que Larson quería para sus alumnos. Fue entonces cuando la escuela comenzó a reconocer verdaderamente el valor de la educación digital.

“Estaba empujando los límites del plan de estudios tradicional, pero a los estudiantes les gustó mucho. Entonces a la escuela le empezó a gustar mucho porque estábamos recibiendo reconocimiento por lo que podíamos producir”, explica Larson.

Larson dio el siguiente paso en su carrera hacia la producción de medios en una pequeña empresa fotográfica mientras también trabajaba como autónomo. Mientras hacía esto a tiempo completo, perfeccionó sus habilidades de diseño gráfico y edición digital. Desafortunadamente, Motion Picture & Sound, la pequeña empresa en la que trabajaba Larson, terminó cerrando. Fue entonces cuando encontró un puesto en Vendasta.

“Cuando estaba mirando el mercado laboral, recuerdo haber pensado, 'Oh, ¿hay una compañía de software aquí en Saskatoon?' Siempre pensé que estaban en otro lugar, así que solicité un puesto de soporte de nivel de entrada y lo obtuve”, dice Larson.

A partir de ahí, Larson pasó rápidamente al marketing, lo que condujo al diseño de productos y, finalmente, al liderazgo.

“Estaba trabajando… en web y marketing, y luego di el salto completo al diseño de productos. Luego, del diseño de productos, pasé al liderazgo de diseño de productos y comencé a construir esa comunidad en Prairie Tech para mostrar a las empresas el valor de tener esta disciplina fusionada con su I+D. Avance rápido, todas las empresas de tecnología en las praderas canadienses tienen diseño de productos, y tenemos un equipo próspero aquí en Vendasta”, comparte Larson.

Fomento de la cultura en los equipos de I+D

La cultura en el lugar de trabajo une a las personas, genera confianza y crea vínculos, lo que en última instancia abre la comunicación entre un grupo de personas.

La motivación adecuada es fundamental en la vida, en el trabajo y en la construcción de una cultura laboral efectiva. Pero, ¿cómo es la motivación extrínseca dentro de una cultura laboral?

“Tiene que haber una idea de cómo se ve el éxito y por qué lo estás haciendo. Si no entiendes por qué, no entiendes el propósito. Y si no entiendes el propósito, es difícil estar motivado. Entonces, por qué lo estás haciendo y cómo se ve el éxito, específicamente si ese éxito se puede medir, ahora te da dos parámetros muy importantes”.

Parámetro uno: sepa dónde se encuentra, hacia dónde se dirige y cómo medir si su equipo de I+D tiene éxito en el camino.

Parámetro dos: sepa por qué lo está haciendo. Esto da propósito, que luego se traduce en motivación.

“Entonces puedes comenzar a decir: 'Bueno, desde el punto de vista de la ideación, ¿cuál es la mejor manera de llegar allí? ¿Y por dónde deberíamos empezar? Y luego te metes en la idea de la priorización. Tienes la idea de verificar si realmente estás progresando o no hacia tus objetivos”, explica Larson.

Al pensar en implementar los sistemas correctos para facilitar una cultura de equipo efectiva, Larson definiría una visión clara en cuatro puntos:

1. Una métrica para el éxito.
2. Un claro “por qué” o propósito al hacer el trabajo.
3. Un método para priorizar lo que haces primero.
4. Apertura al cambio en el camino para que pueda adaptarse a medida que aprende continuamente. Un plan flexible es clave.

La cultura de I+D, al igual que otros grupos, depende en gran medida de interacciones de trabajo cercanas. Larson señala que la cultura en los equipos de I+D ha cambiado drásticamente desde 2020, ya que los acuerdos de trabajo se han vuelto más amigables a distancia, pero las bases siguen siendo las mismas.

“Si pienso en mi primera vez en I+D, se construyó una cultura saludable en torno a la idea de que un equipo se uniera y reconociera cómo debía funcionar en términos de un acuerdo de trabajo como base.

“Ahora tenemos que dedicarnos a construir y difundir la cultura del lugar de trabajo con una perspectiva diferente según el acuerdo de trabajo, ya sea híbrido, totalmente remoto o si todos regresan a la oficina a tiempo completo. Los líderes deben ser conscientes de cómo pueden unir a su equipo según su situación.

“El gran cambio ahora es tratar de tener eso puramente en un espacio digital o a través de un espacio híbrido: Descubrir esa cultura a través de un espacio digital abre nuevos tipos de desafíos. Desde una perspectiva de liderazgo, puede comenzar pasando un tiempo con la gente hablando sobre los intereses de la vida y las alegrías que tiene. Y no dejes de celebrar algunas victorias. No significa estar en el negocio en primer lugar todo el tiempo”, comparte Larson.

Puede ser fácil sacrificar la camaradería en un equipo de I+D altamente productivo y ocupado, pero es un factor importante para el éxito futuro.

“El mayor desafío que encuentro al crear una cultura remota es solo la fatiga de los lugares de reunión en línea. Todo se convierte en una reserva en un calendario, otra pantalla y más tiempo sentado frente a esa pantalla. Entonces, ahora, de repente, cuando su trabajo es trabajar dentro de un espacio técnico en una computadora y el tiempo de socialización cultural también es eso, puede ser agotador. Esto se ha convertido en un desafío adicional para tratar de mantener las cosas vivas, interactivas, divertidas y diferentes para los equipos de I+D. A veces, solo en un entorno puro del mundo real, puedes superar esto un poco más fácilmente”, explica Larson.

Cómo construir un equipo de I+D: los impulsores del empoderamiento del equipo

El empoderamiento del equipo está impulsado por el liderazgo y el apoyo de colegas. Los resultados del empoderamiento del equipo incluyen la mejora continua de los procesos, la estrategia y el trabajo en equipo.

Larson dice: “Se trata de la idea de hacer mejores a los demás. No se trata tanto de mejorar un sistema por el hecho de que el sistema sea mejor. Se trata de ayudar a sus equipos de I+D a descubrir cómo mejorar en lo que hacen”.

Hay alegría en ayudar a los demás y ayudar a otros a alcanzar sus metas. Los objetivos crean impacto. Esta es una lección que Larson aprendió de sus primeros días de enseñanza. Los momentos de éxito compartido irradian empoderamiento del equipo debido al poder del conocimiento que se transmite a la siguiente persona.

“No solo puede transferir conocimientos o ayudar a alguien a desafiar una suposición o mejorar en lo que está haciendo, sino que ahora tiene un impacto medible en la forma en que eso realmente logró sus objetivos. Eso no se limita a las organizaciones; así es la vida.”

Establecer metas realistas pero ambiciosas y celebrar las victorias grandes y pequeñas, especialmente las victorias del equipo de I+D, es una excelente manera de promover el empoderamiento del equipo.

“Es la idea de buscar realmente lograr algo como un grupo diverso de personas con habilidades y perspectivas únicas, y aprovechar esas habilidades y perspectivas únicas para resolver problemas complejos para que, al final, puedas crear un impacto y luego celebrarlo. impacto con su equipo.”

Cómo construir un equipo de I+D

Tres temas que aborda Larson cuando se trata de cómo construir un equipo de I+D son la motivación, la cohesión y la autonomía. Todos estos son importantes en la construcción de un equipo exitoso.

Motivación

Según Larson, existen dos tipos de motivación altamente efectiva para los equipos de I+D:

1. Comprensión del impacto que se genera a través de su trabajo.

“Pregúntese, ¿qué cambio está haciendo esto realmente en el mundo de nuestros clientes? ¿Está resolviendo un problema real? ¿Está eliminando el trabajo? ¿Está abriendo alguna habilidad para hacer algo que simplemente anhelan? Eso puede ser muy motivador para resolver un problema real”, explica Larson.

2. Refinar y aprender continuamente tu oficio.

“Lo sé por mí mismo, me encanta pasar tiempo diseñando cosas, por lo que nunca se siente como trabajo. Me motiva mucho simplemente ampliar esas habilidades y ver si puedo resolver un problema a través de mi oficio. Pero creo que es un equilibrio entre el propósito de por qué estás haciendo lo que estás haciendo y tu capacidad para hacer el trabajo".

cohesión

La estructuración de cómo los equipos trabajan juntos es otra área a considerar al construir un equipo próspero, especialmente en una mezcla híbrida.

“Me inclino cada vez más a la idea de que un equipo híbrido debería comenzar a operar más como si fuera completamente remoto. Si tiene personas remotas en una reunión, todos se unen como si fueran remotos. Permite una mejor capacidad para que las personas compartan información de la misma manera. Es un desafío cuando tienes una mesa de juntas llena de gente y luego hay un par de personas en un monitor en la esquina que tienen dificultades para intervenir en la conversación o sentir que son parte de ese grupo”, explica.

Tener cuidado de contratar un equipo de las personas adecuadas para el trabajo, el negocio y el equipo existente también es excepcionalmente importante para un líder. Depende del liderazgo crear un equipo formado por personas apasionadas por su usuario final y cliente, así como por su oficio. Contratar a las personas adecuadas desde el principio será la forma más efectiva de construir un equipo próspero.

“Con cada líder, creo que una visión centrada en el ser humano para dirigir una organización es excelente. Tanto en las personas que se esfuerzan por hacerlo crecer como en las personas que entran y realmente encuentran valor en él. Si puede encontrar formas de impulsar una experiencia positiva en ambos frentes, el crecimiento organizacional es el efecto derivado de eso”, comparte.

Autonomía estratégica en los equipos de I+D

Cuando la autonomía se otorga estratégicamente, impulsa la innovación, potencia la pertenencia de los miembros del equipo y mejora su desempeño. Todo esto sucede porque los miembros del equipo pueden trabajar a su manera, ser creativos y resolver problemas con mayor libertad.

Consejos para influir y apoyar el empoderamiento y la autonomía estratégica de los equipos de I+D en 2023

Larson comparte las lecciones aprendidas que puede llevar al 2023 con confianza para respaldar la autonomía estratégica dentro de su equipo de I+D.

¿Puedes enseñarlo?

El efecto protegido ocurre cuando aprendes información más profundamente porque necesitas enseñar a otros. Tener que enseñar a otros conduce a una mayor motivación para aprender y mayores sentimientos de competencia y autonomía estratégica (Efectiviología).

“Una lección realmente importante que aprendí fue en la educación. La lección era sobre cuánto mejor aprendes algo cuando te piden que lo enseñes. Entonces, rápidamente me di cuenta de que si me voy a parar frente a un salón de clases y enseñarles sobre algo, la cantidad de esfuerzo que pondría para hacer agujeros en mis propias suposiciones, o para asegurarme de que verifique dos veces mi investigación, aumentó. Desea proporcionar la mejor información posible, especialmente en un medio subjetivo. Eso no significa que no pueda ser respaldado por la ciencia. Eso no significa que no puedas tomar algo subjetivo y encontrar formas objetivas de medir su éxito, por ejemplo”.

Los líderes pueden crear empoderamiento de equipo y apoyar a los miembros de su equipo pidiéndoles a las personas que se enseñen entre sí, así como dar un paso atrás para verificar sus propias enseñanzas e información en el futuro.

Importancia de la tutoría

Convertirse en mentor obliga a los líderes a cuestionar sus suposiciones. Le da a su equipo de I + D el poder de cuestionar a su líder también.

Larson explica: "No quiere decir que no tenga una suposición educada o una suposición validada a través de sus propias experiencias, pero realmente quiere presionar la idea".

Continúa explicando: “Es una buena idea preguntar: '¿Tengo razón?' y '¿Realmente quiero comunicar esto?' Si no tengo razón y esto es algo que aún debe explorarse, entonces solo debe comunicarse correctamente que alguien debe tomar esta cosa indefinida y continuar moviéndola hacia adelante”.

Larson lo resume con la idea de un aprendizaje continuo en la tutoría por parte tanto del mentor como del aprendiz.

“Se trata de un aprendizaje continuo y de empujarte a ti mismo a aprender a un nivel más profundo. La otra cara de eso es la alegría y la satisfacción de ayudar a otras personas”.

Conexión con el cliente

No todo el mundo tendrá una función de cara al cliente, pero eso no significa que deba haber una barrera entre los equipos de I+D y sus clientes. Los líderes deben tomarse el tiempo para hablar con los clientes regularmente y transmitir esas conversaciones a su equipo.

“Estaba en una conferencia y me senté y conversé con numerosos clientes. Por lo tanto, a menudo lo que puede confundirse con una dirección de arriba hacia abajo es en realidad solo comentarios indirectos de los clientes. Su equipo podría pensar: 'Bueno, mi jefe me dijo que tenía que hacer esto'. Cuando, si realmente quitas las capas de eso, ese tipo de cosas suelen ser, 'Oh, esa persona en realidad tuvo un encuentro con un cliente y vino a descubrir cosas'".

Más allá de transmitir conversaciones, un líder debe conectar a los clientes directamente con los equipos de I+D que pueden resolver su problema. Los comentarios y la conexión de los clientes son muy importantes para el proceso de diseño y desarrollo del producto.

“Lo más grande que puede hacer un líder es tratar de eliminarse como la persona intermedia en la situación. Conecte directamente al cliente que tiene un problema con el equipo que lo está resolviendo. Si hacemos eso de manera efectiva, no se trata solo de hablar con los clientes, sino de realizar un descubrimiento imparcial. Está tratando de mantener sus prejuicios a un lado para comprender realmente la causa raíz del problema. Estás buscando ideas que no intentas remodelar en tu propia narrativa”, comparte.

Piensa primero en las personas

Todos los líderes en tecnología están familiarizados con la experiencia del usuario y su importancia, pero ¿cómo influye y apoya a sus equipos de I+D en el futuro?

“En todos los casos, deberíamos pensar primero en las personas. A menudo, cuando pensamos en personas, pensamos en UX en términos de la experiencia del usuario o del cliente. Realmente deberíamos tener mucho amor, respeto y gratitud por nuestro cliente. Pero hay otro lado, que es el EX, la experiencia del empleado. La gente se despierta por la mañana, se presenta y trabaja duro para hacer crecer esa organización. Como líder tienes que tener mucha gratitud por eso. Cuando la gente entra y trabaja duro, comienza con gratitud. Comienza con respeto. Comienza con la confianza. Y luego apoyar a sus empleados para que realmente muestren lo que pueden hacer”, dice Larson.

¿Qué sigue en 2023?

Mientras Larson y Vendasta miran hacia el próximo año y las estrategias que entrarán en juego, reflexiona sobre las métricas de sus equipos de I+D y el liderazgo basado en métricas.

“Realmente quiero trabajar en estrecha colaboración con nuestros equipos de I+D durante el próximo año para que tengan muy claras las medidas que tienen para el éxito. Quiero mostrar que han tenido un impacto. Quiero proporcionar un sistema de recompensas para la innovación cuando los equipos tengan un impacto de manera única y perspicaz. También quiero implementar sistemas que permitan un gran enfoque y que los equipos correctos se reúnan de manera interfuncional con las habilidades y disciplinas adecuadas para lograr algunos de los objetivos complejos que tenemos”, comparte Larson.

El próximo año tendrá un fuerte enfoque en la optimización del equipo para I+D con el fin de crear y medir el impacto en función del logro de objetivos y la experiencia del equipo.

Con Larson aceptando recientemente su ascenso a vicepresidente de estrategia en Vendasta, continúa ampliando los límites y definiendo estándares en la tecnología de la pradera.

“Tengo muchas ganas de proporcionar más marcos y formas de entender lo que hace un líder estratégico y lo que aporta a una organización. Mi esperanza es que otras organizaciones puedan aprovechar esas mismas habilidades para facilitar su crecimiento al proporcionar valor a su base de clientes”.

El plan de Larson para llevar adelante los prósperos equipos de I+D de Vendasta se basa en el empoderamiento del equipo y la autonomía estratégica.

Larson termina diciendo: "Al final del día, si el negocio tiene éxito y el cliente encuentra valor, tienes los cimientos de una buena plataforma estratégica y grandes equipos de I+D".