Vendasta 的 Bryan Larson 談研發團隊的授權和戰略自主權

布萊恩·拉爾森 (Bryan Larson) 是一位對設計充滿熱情的真正創意者，他從高中教師到 Vendasta 領導研發團隊的戰略副總裁。 在這裡，Larson 討論了他的人生經歷，以及這些經歷如何引導他成為團隊授權和研發 (R&D) 戰略自主方面的領導者。

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本文中的學習和策略可以被視為領導世界級研發團隊的模板。 從團隊和公司文化到戰略自主權，Larson 引導其他技術領導者走上打造高效和蓬勃發展的研發團隊的道路。

從教師到技術戰略副總裁

拉爾森 (Larson) 的職業生涯始於學校教師，即使在那時，他也為有設計傾向的創意思想家開闢了一條道路。

“當我開始教藝術時，有這樣的問題，‘為什麼你經常為藝術課預訂計算機實驗室？’”拉森回憶道。“我們正在下載開源圖形設計軟件，因為沒有足夠的預算獲得 Adob​​e Photoshop 許可。”

始終具有前瞻性思維的拉爾森希望將平面設計引入課程。 看到數字世界的發展方向，他看到了為學生提供他認為如此令人興奮的體驗的重要性。

由於缺乏必要的硬件和軟件資金，他將一些學生的視頻提交給 MuchMusic 比賽，他們贏得了比賽。 獎品正是拉爾森想要給他的學生的設備類型。 這是學校開始真正認識到數字教育價值的時候。

“我正在突破傳統課程的界限，但學生們真的很喜歡它。 然後學校開始真正喜歡它，因為我們的產品得到了認可，”拉爾森解釋道。

拉爾森 (Larson) 在他的職業生涯中邁出了下一步，在一家小型攝影公司從事媒體製作，同時也是一名自由職業者。 在全職工作的同時，他磨練了自己的平面設計和數字編輯技能。 不幸的是，拉森工作的小公司 Motion Picture & Sound 最終倒閉了。 就在那時，他發現了 Vendasta 的帖子。

“當我在尋找就業市場時，我記得我在想，'哦，薩斯卡通這裡有一家軟件公司？' 我只是一直認為他們在別的地方，所以我申請了一個入門級支持職位，我得到了它，”拉爾森說。

從那裡開始，拉爾森迅速進入市場營銷領域，這導致了產品設計，並最終成為領導者。

“我在網絡和市場營銷領域工作……然後我完全跳入了產品設計領域。 然後，從產品設計開始，我進入了產品設計領導層，並開始在 prairie tech 建立這個社區，向公司展示將這一學科融入研發的價值。 快進，加拿大大草原上的每家科技公司都有產品設計，我們在 Vendasta 擁有一支蓬勃發展的團隊，”Larson 分享道。

促進研發團隊的文化

工作場所的文化將人們聚集在一起，建立信任並建立紐帶，最終打開了一群人之間的溝通。

適當的激勵是生活、工作和建立有效工作場所文化的基礎。 但是，在工作文化中，外在動機是什麼樣的呢？

“必須對成功是什麼樣子以及你為什麼要這樣做有一個想法。 如果你不明白為什麼，你就不會明白目的。 如果你不明白目的，就很難有動力。 所以，你為什麼要這樣做，成功是什麼樣子，特別是如果成功可以衡量，現在給你兩個非常重要的參數。”

參數一：知道你在哪裡，你要去哪裡，以及如何衡量你的研發團隊一路走來是否成功。

參數二：知道你為什麼這樣做。 這給出了目的，然後轉化為動力。

“然後你可以開始說，‘好吧，從構思的角度來看，實現目標的最佳方式是什麼？ 我們應該從哪裡開始呢？ 然後你進入優先級的想法。 你開始檢查你是否真的在朝著你的目標取得進展，”拉爾森解釋道。

在考慮建立正確的系統以促進有效的團隊文化時，Larson 將明確定義為以下四點：

1. 衡量成功的指標。
2. 明確的“為什麼”或做這項工作的目的。
3. 一種確定您首先要做的事情的優先順序的方法。
4. 對一路上的變化持開放態度，以便您可以在不斷學習的同時進行調整。 靈活的計劃是關鍵。

研發文化與其他群體非常相似，非常依賴於密切的工作互動。 Larson 指出，自 2020 年以來，研發團隊的文化發生了巨大變化，因為工作協議變得更加遠程友好，但基礎保持不變。

“如果我回想起我第一次從事研發工作，就會發現一種健康的文化是圍繞著團隊團結在一起的想法而建立的，並認識到它需要如何以工作協議為基礎開展工作。

“現在，我們必鬚根據工作協議從不同的角度著手建設和傳播工作場所文化，無論是混合的、完全遠程的，還是每個人都全職回到辦公室。 領導者必須認識到如何根據他們的情況將團隊聚集在一起。

“現在最大的變化是試圖完全在數字空間或通過混合空間實現這一點：通過數字空間弄清楚文化會帶來新的挑戰。 從領導力的角度來看，可以從花一些時間與人們談論生活興趣和您擁有的快樂開始。 並且不要忘記慶祝一些勝利。 這並不意味著始終將業務放在首位，”Larson 分享道。

在一個高效且忙碌的研發團隊中犧牲友情很容易，但它是未來成功的重要驅動力。

“我發現創建遠程文化的最大挑戰就是在線視頻群聊疲勞。 一切都變成了日曆中的預訂，另一個屏幕，以及坐在該屏幕前的更多時間。 所以，現在突然之間，當你的工作是在計算機的技術空間內工作時，文化社會化時間也是如此，這可能會很累。 這已成為研發團隊保持事物生動、互動、有趣和與眾不同的額外挑戰。 有時，在純粹的真實世界環境中，您可以更輕鬆地克服這一點，”Larson 解釋道。

如何打造研發團隊：團隊賦能的驅動力

團隊授權是由領導和支持同事驅動的。 團隊授權的輸出包括流程、戰略和團隊合作的持續改進。

拉爾森說，“這是關於讓別人變得更好的想法。 這並不是為了讓系統變得更好而讓系統變得更好。 這是關於幫助您的研發團隊弄清楚如何改進他們所做的事情。”

幫助他人和幫助他人實現目標是一種快樂。 目標創造影響力。 這是拉森從他早期的教學中吸取的教訓。 由於知識傳遞給下一個人的力量，共享成功的時刻會激發團隊的力量。

“你不僅能夠傳遞知識或幫助某人挑戰假設或在他們正在做的事情上做得更好，而且你現在對如何實際實現你的目標產生了可衡量的影響。 這不僅限於組織； 這就是生活。

現實但雄心勃勃的目標設定和慶祝大大小小的勝利，尤其是研發團隊的勝利，是推進團隊授權的好方法。

“這是一個真正的想法，即作為具有獨特技能和觀點的多元化個人群體尋求完成某事，並利用這些獨特的技能和觀點來解決複雜的問題，以便最終，你可以真正創造影響，然后慶祝它對你的團隊有影響。”

如何打造研發團隊

在談到如何打造研發團隊時，拉爾森談到了三個主題：動力、凝聚力和自主性。 這些對於建立一個成功的團隊都很重要。

動機

根據 Larson 的說法，研發團隊有兩種高效的激勵方式：

1. 理解你的工作所產生的影響。

“問問自己，這實際上給我們客戶的世界帶來了什麼變化？ 它是在解決一個真正的問題嗎？ 是去勞累嗎？ 它是否開啟了一些他們渴望做的事情的能力？ 這可以真正激發解決實際問題的動力，”拉爾森解釋道。

2.不斷完善和學習你的手藝。

“我自己知道，我喜歡花時間設計東西，所以它從來都不像工作。 僅僅通過擴展這些技能並查看我是否可以通過我的手藝解決問題，我就會獲得很大的動力。 但我認為這是你做你正在做的事情的目的和你實際完成工作的能力之間的平衡。”

凝聚力

構建團隊如何協同工作是構建蓬勃發展的團隊時要考慮的另一個領域，尤其是在混合團隊中。

“我越來越傾向於混合團隊應該像完全遠程一樣開始運作的想法。 如果你的會議中有遠程人員，每個人都會加入，就好像它是遠程的一樣。 它允許人們更好地以相同的方式共享信息。 當你在會議室的桌子上坐滿了人，然後角落裡的顯示器上有幾個人很難插話或覺得他們是這個群體的一部分時，這很有挑戰性，”他解釋道。

為工作、業務和現有團隊聘請合適的人員團隊對領導者來說也非常重要。 建立一個由對最終用戶和客戶以及他們的工藝充滿熱情的人組成的團隊取決於領導層。 從一開始就僱用合適的人將是建立一支蓬勃發展的團隊的最有效方式。

“對於每一位領導者，我都相信以人為本的組織運作觀點是很棒的。 無論是那些努力發展它的人，還是那些進來並真正從中發現價值的人。 如果你能找到在這兩個方面推動積極體驗的方法，那麼組織增長就是由此產生的衍生效應，”他分享道。

研發團隊的戰略自主權

當戰略性地賦予自主權時，它會促進創新，增強團隊成員的歸屬感，並提高他們的績效。 這一切的發生是因為團隊成員能夠以自己的方式工作、發揮創造力並更自由地解決問題。

在 2023 年影響和支持研發團隊授權和戰略自主權的建議

Larson 分享了您可以自信地邁向 2023 年的經驗教訓，以支持研發團隊的戰略自主權。

你能教它嗎？

當你因為需要教別人而更深入地學習信息時，就會出現保護效應。 不得不教別人會增加學習的動力，增加能力感和戰略自主權（效能學）。

“我學到的一個非常重要的教訓是教育。 這個教訓是關於當你被要求教某件事時，你學得有多好。 所以，我很快發現，如果我要站在教室前面，真正地教他們一些東西，我會付出多少努力來戳破我自己的假設，或者確保我仔細檢查我的研究，增加了。 您希望提供盡可能最好的信息，尤其是在主觀媒介中。 這並不意味著它不能得到科學的支持。 例如，這並不意味著你不能採用主觀的東西並找到衡量其成功的客觀方法。”

領導者可以通過要求個人互相教導，以及退後一步檢查自己的教導和信息，來創造團隊授權並支持他們的團隊成員。

指導的重要性

成為導師會迫使領導者質疑他們的假設。 它也讓你的研發團隊有能力質疑他們的領導者。

Larson 解釋說，“這並不是說你可能沒有根據自己的經驗做出有根據的假設或經過驗證的假設，而是你真的想對這個想法施加壓力。”

他繼續解釋說，“問問‘我是對的嗎？’是個好主意。” 和“我真的想傳達這個嗎？” 如果我不對，這仍然需要探索，那麼就必須適當地傳達一些人需要接受這個未定義的東西並繼續推動它向前發展。”

拉爾森將其總結為導師和受訓者在導師制中持續學習的想法。

“這一切都是關於不斷學習並推動自己在更深層次上學習。 另一方面就是幫助他人的快樂和滿足感。”

客戶連接

不是每個人都會擔任面向客戶的角色，但這並不意味著研發團隊與其客戶之間應該存在障礙。 領導者需要花時間定期與客戶交談，並將這些談話傳達給他們的團隊。

“我剛剛參加了一個會議，坐下來與眾多客戶進行了交談。 因此，通常會被誤認為自上而下的方向實際上只是間接的客戶反饋。 你的團隊可能會想，'哦，好吧，我的老闆告訴我我必須這樣做。' 當，如果你真的剝開其中的層次，那些類型的事情通常是，'哦，那個人實際上遇到了一個客戶並且來發現一些東西。'”

除了傳達對話之外，領導者還應該將客戶直接與能夠解決他們問題的研發團隊聯繫起來。 客戶反饋和聯繫對於產品設計和開發過程非常重要。

“領導者能做的最重要的事情就是努力擺脫自己在這種情況下的中間人身份。 直接將遇到問題的客戶與解決問題的團隊聯繫起來。 如果我們有效地做到這一點，那麼它不僅僅是與客戶交談，而是進行公正的發現。 它試圖將您的偏見放在一邊，以真正了解問題的根本原因。 你正在尋找你不想重塑成你自己的敘述的見解，”他分享道。

先為人著想

所有技術領導者都熟悉用戶體驗及其重要性，但您如何影響和支持您的研發團隊前進？

“在任何情況下，我們都應該以人為本。 通常，當我們想到人時，我們會從用戶體驗或客戶的角度來考慮 UX。 我們真的應該對我們的客戶充滿愛意、尊重和感激。 但它還有另一面，即 EX，即員工體驗。 人們早上醒來，出現，並努力工作以發展該組織。 作為領導者，您必須對此深表感謝。 當人們進來並努力工作時，它始於感激之情。 它始於尊重。 它始於信任。 然後支持你的員工真正展示他們能做什麼，”拉森說。

2023 年的下一步是什麼

在 Larson 和 Vendasta 展望明年以及將發揮作用的戰略時，他沉思了他的研發團隊的指標和指標驅動的領導力。

“我真的很想在明年與我們的研發團隊密切合作，以便他們非常清楚他們對成功的衡量標準。 我想證明他們已經產生了影響。 當團隊以獨特而有見地的方式產生影響時，我想為創新提供獎勵系統。 我還想建立一個系統，讓我們可以集中精力，讓合適的團隊以合適的技能和紀律跨職能地聚集在一起，以實現我們的一些複雜目標，”Larson 分享道。

明年將重點關注研發團隊優化，以便根據目標實現和團隊經驗創建和衡量影響。

隨著 Larson 最近接受晉升為 Vendasta 戰略副總裁，他繼續突破界限並定義草原科技的標準。

“我非常期待提供更多的框架和方法來理解戰略領導者的工作以及他們為組織帶來的東西。 我希望其他組織可以潛在地利用這些相同的技能來促進他們在為客戶群提供價值方面的增長。”

Larson 推進 Vendasta 蓬勃發展的研發團隊的計劃依賴於團隊授權和戰略自主權。

Larson 最後說：“歸根結底，如果業務取得成功並且客戶發現價值，那麼您就擁有了良好的戰略平台和優秀的研發團隊的基礎。”