Vendasta 的 Bryan Larson 谈研发团队的授权和战略自主权

布莱恩·拉尔森 (Bryan Larson) 是一位对设计充满热情的真正创意者，他从高中教师到 Vendasta 领导研发团队的战略副总裁。 在这里，Larson 讨论了他的人生经历，以及这些经历如何引导他成为团队授权和研发 (R&D) 战略自主方面的领导者。

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本文中的学习和策略可以被视为领导世界级研发团队的模板。 从团队和公司文化到战略自主权，Larson 引导其他技术领导者走上打造高效和蓬勃发展的研发团队的道路。

从教师到技术战略副总裁

拉尔森 (Larson) 的职业生涯始于学校教师，即使在那时，他也为有设计倾向的创意思想家开辟了一条道路。

“当我开始教艺术时，有这样的问题，‘为什么你经常为艺术课预订计算机实验室？’”拉森回忆道。“我们正在下载开源图形设计软件，因为没有足够的预算获得 Adob​​e Photoshop 许可。”

始终具有前瞻性思维的拉尔森希望将平面设计引入课程。 看到数字世界的发展方向，他看到了为学生提供他认为如此令人兴奋的体验的重要性。

由于缺乏必要的硬件和软件资金，他将一些学生的视频提交给 MuchMusic 比赛，他们赢得了比赛。 奖品正是拉尔森想要给他的学生的设备类型。 这是学校开始真正认识到数字教育价值的时候。

“我正在突破传统课程的界限，但学生们真的很喜欢它。 然后学校开始真正喜欢它，因为我们的产品得到了认可，”拉尔森解释道。

拉尔森 (Larson) 在他的职业生涯中迈出了下一步，在一家小型摄影公司从事媒体制作，同时也是一名自由职业者。 在全职工作的同时，他磨练了自己的平面设计和数字编辑技能。 不幸的是，拉森工作的小公司 Motion Picture & Sound 最终倒闭了。 就在那时，他发现了 Vendasta 的帖子。

“当我在寻找就业市场时，我记得我在想，'哦，萨斯卡通这里有一家软件公司？' 我只是一直认为他们在别的地方，所以我申请了一个入门级支持职位，我得到了它，”拉尔森说。

从那里开始，拉尔森迅速进入市场营销领域，这导致了产品设计，并最终成为领导者。

“我在网络和市场营销领域工作……然后我完全跳入了产品设计领域。 然后，从产品设计开始，我进入了产品设计领导层，并开始在 prairie tech 建立这个社区，向公司展示将这一学科融入研发的价值。 快进，加拿大大草原上的每家科技公司都有产品设计，我们在 Vendasta 拥有一支蓬勃发展的团队，”Larson 分享道。

促进研发团队的文化

工作场所的文化将人们聚集在一起，建立信任并建立纽带，最终打开了一群人之间的沟通。

适当的激励是生活、工作和建立有效工作场所文化的基础。 但是，在工作文化中，外在动机是什么样的呢？

“必须对成功是什么样子以及你为什么要这样做有一个想法。 如果你不明白为什么，你就不会明白目的。 如果你不明白目的，就很难有动力。 所以，你为什么要这样做，成功是什么样子，特别是如果成功可以衡量，现在给你两个非常重要的参数。”

参数一：知道你在哪里，你要去哪里，以及如何衡量你的研发团队一路走来是否成功。

参数二：知道你为什么这样做。 这给出了目的，然后转化为动力。

“然后你可以开始说，‘好吧，从构思的角度来看，实现目标的最佳方式是什么？ 我们应该从哪里开始呢？ 然后你进入优先级的想法。 你开始检查你是否真的在朝着你的目标取得进展，”拉尔森解释道。

在考虑建立正确的系统以促进有效的团队文化时，Larson 将明确定义为以下四点：

1. 衡量成功的指标。
2. 明确的“为什么”或做这项工作的目的。
3. 一种确定您首先要做的事情的优先顺序的方法。
4. 对一路上的变化持开放态度，以便您可以在不断学习的同时进行调整。 灵活的计划是关键。

研发文化与其他群体非常相似，非常依赖于密切的工作互动。 Larson 指出，自 2020 年以来，研发团队的文化发生了巨大变化，因为工作协议变得更加远程友好，但基础保持不变。

“如果我回想起我第一次从事研发工作，就会发现一种健康的文化是围绕着团队团结在一起的想法而建立的，并认识到它需要如何以工作协议为基础开展工作。

“现在，我们必须根据工作协议从不同的角度着手建设和传播工作场所文化，无论是混合的、完全远程的，还是每个人都全职回到办公室。 领导者必须认识到如何根据他们的情况将团队聚集在一起。

“现在最大的变化是试图完全在数字空间或通过混合空间实现这一点：通过数字空间弄清楚文化会带来新的挑战。 从领导力的角度来看，可以从花一些时间与人们谈论生活兴趣和您拥有的快乐开始。 并且不要忘记庆祝一些胜利。 这并不意味着始终将业务放在首位，”Larson 分享道。

在一个高效且忙碌的研发团队中牺牲友情很容易，但它是未来成功的重要驱动力。

“我发现创建远程文化的最大挑战就是在线视频群聊疲劳。 一切都变成了日历中的预订，另一个屏幕，以及坐在该屏幕前的更多时间。 所以，现在突然之间，当你的工作是在计算机的技术空间内工作时，文化社会化时间也是如此，这可能会很累。 这已成为研发团队保持事物生动、互动、有趣和与众不同的额外挑战。 有时，在纯粹的真实世界环境中，您可以更轻松地克服这一点，”Larson 解释道。

如何打造研发团队：团队赋能的驱动力

团队授权是由领导和支持同事驱动的。 团队授权的输出包括流程、战略和团队合作的持续改进。

拉尔森说，“这是关于让别人变得更好的想法。 这并不是为了让系统变得更好而让系统变得更好。 这是关于帮助您的研发团队弄清楚如何改进他们所做的事情。”

帮助他人和帮助他人实现目标是一种快乐。 目标创造影响力。 这是拉森从他早期的教学中吸取的教训。 由于知识传递给下一个人的力量，共享成功的时刻会激发团队的力量。

“你不仅能够传递知识或帮助某人挑战假设或在他们正在做的事情上做得更好，而且你现在对如何实际实现你的目标产生了可衡量的影响。 这不仅限于组织； 这就是生活。

现实但雄心勃勃的目标设定和庆祝大大小小的胜利，尤其是研发团队的胜利，是推进团队授权的好方法。

“这是一个真正的想法，即作为具有独特技能和观点的多元化个人群体寻求完成某事，并利用这些独特的技能和观点来解决复杂的问题，以便最终，你可以真正创造影响，然后庆祝它对你的团队有影响。”

如何打造研发团队

在谈到如何打造研发团队时，拉尔森谈到了三个主题：动力、凝聚力和自主性。 这些对于建立一个成功的团队都很重要。

动机

根据 Larson 的说法，研发团队有两种高效的激励方式：

1. 理解你的工作所产生的影响。

“问问自己，这实际上给我们客户的世界带来了什么变化？ 它是在解决一个真正的问题吗？ 是去劳累吗？ 它是否开启了一些他们渴望做的事情的能力？ 这可以真正激发解决实际问题的动力，”拉尔森解释道。

2.不断完善和学习你的手艺。

“我自己知道，我喜欢花时间设计东西，所以它从来都不像工作。 仅仅通过扩展这些技能并查看我是否可以通过我的手艺解决问题，我就会获得很大的动力。 但我认为这是你做你正在做的事情的目的和你实际完成工作的能力之间的平衡。”

凝聚力

构建团队如何协同工作是构建蓬勃发展的团队时要考虑的另一个领域，尤其是在混合团队中。

“我越来越倾向于混合团队应该像完全远程一样开始运作的想法。 如果你的会议中有远程人员，每个人都会加入，就好像它是远程的一样。 它允许人们更好地以相同的方式共享信息。 当你在会议室的桌子上坐满了人，然后角落里的显示器上有几个人很难插话或觉得他们是这个群体的一部分时，这很有挑战性，”他解释道。

为工作、业务和现有团队聘请合适的人员团队对领导者来说也非常重要。 建立一个由对最终用户和客户以及他们的工艺充满热情的人组成的团队取决于领导层。 从一开始就雇用合适的人将是建立一支蓬勃发展的团队的最有效方式。

“对于每一位领导者，我都相信以人为本的组织运作观点是很棒的。 无论是那些努力发展它的人，还是那些进来并真正从中发现价值的人。 如果你能找到在这两个方面推动积极体验的方法，那么组织增长就是由此产生的衍生效应，”他分享道。

研发团队的战略自主权

当战略性地赋予自主权时，它会促进创新，增强团队成员的归属感，并提高他们的绩效。 这一切的发生是因为团队成员能够以自己的方式工作、发挥创造力并更自由地解决问题。

在 2023 年影响和支持研发团队授权和战略自主权的建议

Larson 分享了您可以自信地迈向 2023 年的经验教训，以支持研发团队的战略自主权。

你能教它吗？

当你因为需要教别人而更深入地学习信息时，就会出现保护效应。 不得不教别人会增加学习的动力，增加能力感和战略自主权（效能学）。

“我学到的一个非常重要的教训是教育。 这个教训是关于当你被要求教某件事时，你学得有多好。 所以，我很快发现，如果我要站在教室前面，真正地教他们一些东西，我会付出多少努力来戳破我自己的假设，或者确保我仔细检查我的研究，增加了。 您希望提供尽可能最好的信息，尤其是在主观媒介中。 这并不意味着它不能得到科学的支持。 例如，这并不意味着你不能采用主观的东西并找到衡量其成功的客观方法。”

领导者可以通过要求个人互相教导，以及退后一步检查自己的教导和信息，来创造团队授权并支持他们的团队成员。

指导的重要性

成为导师会迫使领导者质疑他们的假设。 它也让你的研发团队有能力质疑他们的领导者。

Larson 解释说，“这并不是说你可能没有根据自己的经验做出有根据的假设或经过验证的假设，而是你真的想对这个想法施加压力。”

他继续解释说，“问问‘我是对的吗？’是个好主意。” 和“我真的想传达这个吗？” 如果我不对，这仍然需要探索，那么就必须适当地传达一些人需要接受这个未定义的东西并继续推动它向前发展。”

拉尔森将其总结为导师和受训者在导师制中持续学习的想法。

“这一切都是关于不断学习并推动自己在更深层次上学习。 另一方面就是帮助他人的快乐和满足感。”

客户连接

不是每个人都会担任面向客户的角色，但这并不意味着研发团队与其客户之间应该存在障碍。 领导者需要花时间定期与客户交谈，并将这些谈话传达给他们的团队。

“我刚刚参加了一个会议，坐下来与众多客户进行了交谈。 因此，通常会被误认为自上而下的方向实际上只是间接的客户反馈。 你的团队可能会想，'哦，好吧，我的老板告诉我我必须这样做。' 当，如果你真的剥开其中的层次，那些类型的事情通常是，'哦，那个人实际上遇到了一个客户并且来发现一些东西。'”

除了传达对话之外，领导者还应该将客户直接与能够解决他们问题的研发团队联系起来。 客户反馈和联系对于产品设计和开发过程非常重要。

“领导者能做的最重要的事情就是努力摆脱自己在这种情况下的中间人身份。 直接将遇到问题的客户与解决问题的团队联系起来。 如果我们有效地做到这一点，那么它不仅仅是与客户交谈，而是进行公正的发现。 它试图将您的偏见放在一边，以真正了解问题的根本原因。 你正在寻找你不想重塑成你自己的叙述的见解，”他分享道。

先为人着想

所有技术领导者都熟悉用户体验及其重要性，但您如何影响和支持您的研发团队前进？

“在任何情况下，我们都应该以人为本。 通常，当我们想到人时，我们会从用户体验或客户的角度来考虑 UX。 我们真的应该对我们的客户充满爱意、尊重和感激。 但它还有另一面，即 EX，即员工体验。 人们早上醒来，出现，并努力工作以发展该组织。 作为领导者，您必须对此深表感谢。 当人们进来并努力工作时，它始于感激之情。 它始于尊重。 它始于信任。 然后支持你的员工真正展示他们能做什么，”拉森说。

2023 年的下一步是什么

在 Larson 和 Vendasta 展望明年以及将发挥作用的战略时，他沉思了他的研发团队的指标和指标驱动的领导力。

“我真的很想在明年与我们的研发团队密切合作，以便他们非常清楚他们对成功的衡量标准。 我想证明他们已经产生了影响。 当团队以独特而有见地的方式产生影响时，我想为创新提供奖励系统。 我还想建立一个系统，让我们可以集中精力，让合适的团队以合适的技能和纪律跨职能地聚集在一起，以实现我们的一些复杂目标，”Larson 分享道。

明年将重点关注研发团队优化，以便根据目标实现和团队经验创建和衡量影响。

随着 Larson 最近接受晋升为 Vendasta 战略副总裁，他继续突破界限并定义草原科技的标准。

“我非常期待提供更多的框架和方法来理解战略领导者的工作以及他们为组织带来的东西。 我希望其他组织可以潜在地利用这些相同的技能来促进他们在为客户群提供价值方面的增长。”

Larson 推进 Vendasta 蓬勃发展的研发团队的计划依赖于团队授权和战略自主权。

Larson 最后说：“归根结底，如果业务取得成功并且客户发现价值，那么您就拥有了良好的战略平台和优秀的研发团队的基础。”