Bryan Larson von Vendasta über Empowerment und strategische Autonomie in F&E-Teams

Bryan Larson, ein echter Kreativer mit einer Leidenschaft für Design, hat seinen Weg vom Highschool-Lehrer zum VP of Strategy und führenden F&E-Teams bei Vendasta gebahnt. Hier spricht Larson über seine Lebenserfahrungen und wie sie ihn dazu gebracht haben, ein führendes Unternehmen in Sachen Team-Empowerment und strategischer Autonomie in Forschung und Entwicklung (F&E) zu werden.

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Die Erkenntnisse und Strategien in diesem Artikel können als Vorlage für die Führung eines erstklassigen F&E-Teams betrachtet werden. Von der Team- und Unternehmenskultur bis hin zur strategischen Autonomie führt Larson andere Technologieführer auf dem Weg zu einem hochfunktionalen und florierenden F&E-Team.

Vom Lehrer zum VP of Strategy in Tech

Larson begann seine berufliche Laufbahn als Schullehrer und war schon damals Wegbereiter für kreative Denker mit einer Neigung zum Design.

„Als ich anfing, Kunst zu unterrichten, gab es Fragen wie: ‚Warum bucht ihr den Computerraum so oft für den Kunstunterricht?'“, erinnert sich Larson. „Wir haben Open-Source-Grafikdesign-Software heruntergeladen, weil das Budget nicht ausreichte um damals Adobe Photoshop-Lizenzen zu bekommen.“

Immer zukunftsorientiert, wollte Larson Grafikdesign in den Lehrplan einführen. Als er sah, wohin die digitale Welt führte, erkannte er, wie wichtig es war, den Schülern diese Erfahrungen zu vermitteln, die er so spannend fand.

Da die Mittel für die notwendige Hard- und Software fehlten, reichte er einige der Studentenvideos bei einem MuchMusic-Wettbewerb ein, den sie gewannen. Der Preis war genau die Art von Ausrüstung, die Larson für seine Schüler wollte. Zu diesem Zeitpunkt begann die Schule, den Wert der digitalen Bildung wirklich zu erkennen.

„Ich habe die Grenzen des traditionellen Lehrplans erweitert, aber die Studenten mochten es wirklich. Dann fing die Schule an, es wirklich zu mögen, weil wir Anerkennung für das bekamen, was wir produzieren konnten“, erklärt Larson.

Larson machte den nächsten Schritt in seiner Karriere in der Medienproduktion bei einer kleinen Fotofirma, während er gleichzeitig als Freiberufler tätig war. Da er dies Vollzeit tat, verfeinerte er seine Fähigkeiten im Grafikdesign und in der digitalen Bearbeitung. Leider wurde Motion Picture & Sound, die kleine Firma, bei der Larson arbeitete, am Ende geschlossen. Da fand er einen Posten bei Vendasta.

„Als ich mich auf dem Arbeitsmarkt umsah, erinnerte ich mich, dass ich dachte: ‚Oh, hier in Saskatoon gibt es eine Softwarefirma?' Ich dachte immer, sie wären woanders, also habe ich mich auf eine Einstiegsposition im Support beworben und sie bekommen“, sagt Larson.

Von dort wechselte Larson schnell ins Marketing, was zum Produktdesign und schließlich zur Führung führte.

„Ich habe… im Web und Marketing gearbeitet und dann den Sprung ins Produktdesign gewagt. Dann wechselte ich vom Produktdesign in die Produktdesign-Führung und begann, diese Community in Prairie Tech aufzubauen, um Unternehmen zu zeigen, wie wertvoll es ist, diese Disziplin mit Ihrer Forschung und Entwicklung zu verschmelzen. Schneller Vorlauf, jedes Technologieunternehmen in den kanadischen Prärien hat Produktdesign, und wir haben hier bei Vendasta ein florierendes Team“, teilt Larson mit.

Kulturförderung in F&E-Teams

Kultur am Arbeitsplatz bringt Menschen zusammen, baut Vertrauen auf und schmiedet Bindungen, was letztendlich die Kommunikation zwischen einer Gruppe von Menschen eröffnet.

Die richtige Motivation ist grundlegend im Leben, bei der Arbeit und beim Aufbau einer effektiven Arbeitskultur. Doch wie sieht extrinsische Motivation innerhalb einer Arbeitskultur aus?

„Man muss eine Vorstellung davon haben, wie Erfolg aussieht und warum man ihn macht. Wenn Sie nicht verstehen, warum, verstehen Sie den Zweck nicht. Und wenn Sie den Zweck nicht verstehen, ist es schwer, motiviert zu sein. Warum Sie es tun und wie Erfolg aussieht, insbesondere wenn dieser Erfolg gemessen werden kann, gibt Ihnen jetzt zwei sehr wichtige Parameter.“

Parameter eins: Wissen, wo Sie stehen, wohin Sie gehen und wie Sie messen können, ob Ihr F&E-Team unterwegs erfolgreich ist.

Parameter zwei: Wissen Sie, warum Sie es tun. Dies gibt einen Zweck, der sich dann in Motivation übersetzt.

„Dann können Sie anfangen zu sagen: ‚Nun, was ist vom Standpunkt der Ideenfindung aus der beste Weg, dorthin zu gelangen? Und wo sollen wir anfangen?' Und dann kommt man auf die Idee der Priorisierung. Sie kommen auf die Idee, zu überprüfen, ob Sie tatsächlich Fortschritte in Richtung Ihrer Ziele machen oder nicht“, erklärt Larson.

Wenn es darum geht, die richtigen Systeme einzurichten, um eine effektive Teamkultur zu fördern, würde Larson eine klare Vision in vier Punkten definieren:

1. Ein Maßstab für Erfolg.
2. Ein klares „Warum“ oder einen Zweck bei der Ausführung der Arbeit.
3. Eine Methode, um zu priorisieren, was Sie zuerst tun.
4. Offenheit für Veränderungen auf dem Weg, damit Sie sich anpassen können, während Sie kontinuierlich lernen. Ein flexibler Plan ist der Schlüssel.

Die F&E-Kultur ist, ähnlich wie andere Gruppen, sehr abhängig von engen Arbeitsinteraktionen. Larson weist darauf hin, dass sich die Kultur in F&E-Teams seit 2020 dramatisch verändert hat, da Arbeitsvereinbarungen remote-freundlicher geworden sind, aber die Grundlagen dieselben bleiben.

„Wenn ich an meine erste Zeit in der Forschung und Entwicklung zurückdenke, wurde eine gesunde Kultur um die Idee herum aufgebaut, dass ein Team zusammenkommt und erkennt, wie es im Sinne einer Arbeitsvereinbarung als Grundlage funktionieren muss.

„Jetzt müssen wir je nach Arbeitsvereinbarung eine andere Arbeitskultur aufbauen und verbreiten, unabhängig davon, ob es sich um eine hybride, vollständig ferngesteuerte Vereinbarung handelt oder alle wieder Vollzeit im Büro sind. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, wie sie ihr Team je nach Situation zusammenbringen können.

„Die große Veränderung versucht jetzt, dies rein in einem digitalen Raum oder durch einen hybriden Raum zu erreichen: Diese Kultur durch einen digitalen Raum herauszufinden, eröffnet neue Arten von Herausforderungen. Aus Führungsperspektive kann es damit beginnen, etwas Zeit mit Menschen zu verbringen, die über Lebensinteressen und die Freuden sprechen, die Sie haben. Und vergessen Sie nicht, einige Siege zu feiern. Es bedeutet nicht, immer in erster Linie zum Geschäftlichen zu kommen“, teilt Larson mit.

Es kann leicht sein, die Kameradschaft in einem hochproduktiven und beschäftigten F&E-Team zu opfern, aber sie ist ein wichtiger Motor für zukünftigen Erfolg.

„Die größte Herausforderung, die ich bei der Schaffung einer Remote-Kultur finde, ist einfach die Müdigkeit bei Online-Hangouts. Alles wird zu einer Buchung in einem Kalender, einem anderen Bildschirm und mehr Zeit vor diesem Bildschirm. Wenn Ihr Job jetzt also plötzlich in einem technischen Bereich an einem Computer arbeitet und die Zeit der kulturellen Sozialisation auch so ist, kann es ermüdend sein. Dies ist zu einer zusätzlichen Herausforderung geworden, um zu versuchen, die Dinge lebendig, interaktiv, unterhaltsam und anders für F&E-Teams zu halten. Manchmal können Sie dies in einer rein realen Umgebung etwas einfacher überwinden“, erklärt Larson.

Wie man ein F&E-Team aufbaut: Die Treiber der Team-Empowerment

Team-Empowerment wird durch Führung und unterstützende Kollegen vorangetrieben. Zu den Ergebnissen von Team-Empowerment gehört die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Strategie und Teamarbeit.

Larson sagt: „Es geht um die Idee, andere besser zu machen. Es geht nicht so sehr darum, ein System besser zu machen, um des Systems willen besser zu werden. Es geht darum, Ihren F&E-Teams dabei zu helfen, herauszufinden, wie sie ihre Arbeit verbessern können.“

Es macht Freude, anderen zu helfen und anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Ziele erzeugen Wirkung. Dies ist eine Lektion, die Larson aus seinen frühen Unterrichtstagen gelernt hat. Momente des gemeinsamen Erfolgs strahlen Team-Empowerment aus, weil das Wissen an die nächste Person weitergegeben wird.

„Sie sind nicht nur in der Lage, Wissen zu vermitteln oder jemandem dabei zu helfen, eine Annahme in Frage zu stellen oder in dem, was er tut, besser zu werden, sondern Sie haben jetzt auch einen messbaren Einfluss darauf, wie Ihre Ziele tatsächlich erreicht wurden. Das ist nicht auf Organisationen beschränkt; das ist einfach das Leben.“

Realistische, aber ehrgeizige Ziele zu setzen und die großen und kleinen Erfolge zu feiern, insbesondere die Siege von F&E-Teams, ist eine großartige Möglichkeit, die Stärkung des Teams voranzutreiben.

„Es ist die Idee, tatsächlich danach zu streben, etwas als eine vielfältige Gruppe von Personen mit einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven zu erreichen, und diese einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven zu nutzen, um komplexe Probleme zu lösen, damit Sie am Ende tatsächlich etwas bewirken und das dann feiern können Auswirkungen auf Ihr Team.“

Wie man ein F&E-Team aufbaut

Drei Themen, auf die Larson beim Aufbau eines F&E-Teams stößt, sind Motivation, Zusammenhalt und Autonomie. All dies ist wichtig, um ein erfolgreiches Team aufzubauen.

Motivation

Laut Larson gibt es zwei Arten hochwirksamer Motivation für F&E-Teams:

1. Verständnis der Wirkung, die durch Ihre Arbeit erzielt wird.

„Fragen Sie sich, was ändert sich dadurch tatsächlich in der Welt unserer Kunden? Löst es ein echtes Problem? Entfernt es Mühe? Eröffnet es eine Fähigkeit, etwas zu tun, wonach sie sich nur sehnen? Das kann wirklich motivierend sein, ein echtes Problem zu lösen“, erklärt Larson.

2. Kontinuierliches Verfeinern und Erlernen Ihres Handwerks.

„Ich weiß für mich selbst, ich liebe es, Zeit mit dem Entwerfen von Dingen zu verbringen, also fühlt es sich nie wirklich wie Arbeit an. Ich schöpfe viel Motivation, wenn ich diese Fähigkeiten erweitere und sehe, ob ich ein Problem durch mein Handwerk lösen kann. Aber ich denke, es ist ein Gleichgewicht zwischen dem Zweck, warum Sie tun, was Sie tun, und Ihrer Fähigkeit, die Arbeit tatsächlich zu erledigen.“

Zusammenhalt

Die Strukturierung der Zusammenarbeit von Teams ist ein weiterer Bereich, der beim Aufbau eines erfolgreichen Teams berücksichtigt werden muss, insbesondere in einem hybriden Mix.

„Ich neige immer mehr zu der Idee, dass ein Hybrid-Team beginnen sollte, mehr so ​​zu arbeiten, als wäre es vollständig remote. Wenn Sie Remote-Personen in einem Meeting haben, treten alle einfach bei, als ob es sich um ein Remote-Meeting handeln würde. Es ermöglicht den Menschen eine bessere Möglichkeit, Informationen auf die gleiche Weise auszutauschen. Es ist eine Herausforderung, wenn Sie einen Konferenztisch voller Leute haben und dann ein paar Leute auf einem Monitor in der Ecke sitzen, denen es schwer fällt, sich in das Gespräch einzumischen oder sich als Teil dieser Gruppe zu fühlen“, erklärt er.

Es ist auch für eine Führungskraft außerordentlich wichtig, darauf zu achten, ein Team mit den richtigen Leuten für den Job, das Geschäft und das bestehende Team einzustellen. Es liegt an der Führung, ein Team aufzubauen, das sich aus Menschen zusammensetzt, die eine Leidenschaft für ihre Endverbraucher und Kunden sowie für ihr Handwerk haben. Die Einstellung der richtigen Mitarbeiter von Anfang an ist der effektivste Weg, um ein florierendes Team aufzubauen.

„Bei jeder Führungskraft glaube ich, dass eine menschenzentrierte Sicht auf die Führung einer Organisation großartig ist. Sowohl auf die Menschen, die sich bemühen, es anzubauen, als auch auf die Menschen, die hereinkommen und tatsächlich einen Wert darin finden. Wenn Sie Wege finden, an beiden Fronten eine positive Erfahrung zu erzielen, ist organisatorisches Wachstum der abgeleitete Effekt davon“, teilt er mit.

Strategische Autonomie in F&E-Teams

Wenn Autonomie strategisch gegeben wird, fördert sie die Innovation, stärkt die Zugehörigkeit der Teammitglieder und verbessert ihre Leistung. Dies alles geschieht, weil die Teammitglieder in der Lage sind, auf ihre eigene Weise zu arbeiten, kreativ zu sein und Probleme freier zu lösen.

Beratung zur Beeinflussung und Unterstützung der Stärkung und strategischen Autonomie des F&E-Teams im Jahr 2023

Larson teilt die gewonnenen Erkenntnisse, die Sie mit Zuversicht ins Jahr 2023 mitnehmen können, um die strategische Autonomie innerhalb Ihres F&E-Teams zu unterstützen.

Kannst du es lehren?

Der Protege-Effekt tritt auf, wenn Sie Informationen tiefer lernen, weil Sie andere unterrichten müssen. Anderen etwas beibringen zu müssen, führt zu einer erhöhten Lernmotivation und einem gesteigerten Gefühl von Kompetenz und strategischer Autonomie (Effektiviologie).

„Eine wirklich wichtige Lektion, die ich gelernt habe, war die Bildung. In der Lektion ging es darum, wie viel besser man etwas lernt, wenn man gebeten wird, es zu lehren. Also stellte ich schnell fest, dass ich, wenn ich vor einem Klassenzimmer stehen und ihnen tatsächlich etwas beibringen würde, wie viel Mühe ich investieren würde, um Löcher in meine eigenen Annahmen zu bohren oder sicherzustellen, dass ich überprüfen Sie meine Forschung, erhöht. Sie möchten die bestmöglichen Informationen bereitstellen, insbesondere in einem subjektiven Medium. Das bedeutet nicht, dass es nicht von der Wissenschaft unterstützt werden kann. Das bedeutet nicht, dass man etwas Subjektives nicht nehmen und beispielsweise objektive Wege finden kann, um seinen Erfolg zu messen.“

Führungskräfte können Team-Empowerment schaffen und ihre Teammitglieder unterstützen, indem sie Einzelpersonen bitten, sich gegenseitig zu unterrichten, und einen Schritt zurücktreten, um ihre eigenen Lehren und Informationen für die Zukunft zu überprüfen.

Bedeutung der Mentorschaft

Ein Mentor zu werden, zwingt Führungskräfte dazu, ihre Annahmen zu hinterfragen. Es gibt Ihrem F&E-Team die Möglichkeit, auch seinen Vorgesetzten zu hinterfragen.

Larson erklärt: „Das soll nicht heißen, dass Sie vielleicht keine fundierte oder durch Ihre eigenen Erfahrungen bestätigte Annahme haben, aber Sie wollen wirklich Druck auf die Idee ausüben.“

Er erklärt weiter: „Es ist eine gute Idee zu fragen: ‚Habe ich recht?' und 'Möchte ich das wirklich kommunizieren?' Wenn ich nicht richtig liege und das noch erforscht werden muss, dann muss nur richtig kommuniziert werden, dass jemand dieses undefinierte Ding nehmen und weiter vorantreiben muss.“

Larson fasst es mit der Idee des kontinuierlichen Lernens in der Mentorenschaft sowohl auf Seiten des Mentors als auch des Mentees zusammen.

„Es dreht sich alles um kontinuierliches Lernen und darum, sich selbst dazu zu bringen, auf einer tieferen Ebene zu lernen. Die Kehrseite davon ist einfach die Freude und Zufriedenheit, anderen Menschen zu helfen.“

Kundenbindung

Nicht jeder wird eine Rolle mit Kundenkontakt haben, aber das bedeutet nicht, dass es eine Barriere zwischen F&E-Teams und ihren Kunden geben sollte. Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen, um regelmäßig mit Kunden zu sprechen und diese Gespräche an ihr Team weiterzuleiten.

„Ich war gerade in einer Konferenz und habe mich mit zahlreichen Kunden zusammengesetzt und Gespräche geführt. Was also fälschlicherweise als Top-down-Richtung verwechselt werden kann, ist eigentlich nur indirektes Kundenfeedback. Ihr Team könnte denken: „Na ja, mein Chef hat mir gesagt, dass ich das tun muss.“ Wenn Sie die Schichten davon abziehen, sind diese Dinge normalerweise: ‚Oh, diese Person hatte tatsächlich eine Begegnung mit einem Kunden und kam, um Dinge zu entdecken.'“

Über das Führen von Gesprächen hinaus sollte eine Führungskraft Kunden direkt mit den F&E-Teams verbinden, die ihr Problem lösen können. Kundenfeedback und -bindung sind für das Produktdesign und den Entwicklungsprozess so wichtig.

„Das Größte, was eine Führungskraft tun kann, ist zu versuchen, sich als mittlere Person in der Situation zu entfernen. Verbinden Sie den Kunden, der ein Problem hat, direkt mit dem Team, das es löst. Wenn wir das effektiv tun, sprechen wir nicht nur mit Kunden, sondern führen unvoreingenommene Entdeckungen durch. Es versucht, Ihre Vorurteile beiseite zu lassen, um die Ursache des Problems wirklich zu verstehen. Sie suchen nach Erkenntnissen, die Sie nicht versuchen, in Ihre eigene Erzählung umzuformen“, teilt er mit.

Denken Sie zuerst an die Menschen

Alle Technologieführer sind mit der Benutzererfahrung und ihrer Bedeutung vertraut, aber wie beeinflussen und unterstützen Sie Ihre F&E-Teams in der Zukunft?

„In allen Fällen sollten wir zuerst an den Menschen denken. Wenn wir an Menschen denken, denken wir oft an UX in Bezug auf die Benutzererfahrung oder den Kunden. Wir sollten wirklich viel Liebe, Respekt und Dankbarkeit für unseren Kunden haben. Aber es gibt noch eine andere Seite, nämlich die EX, die Employee Experience. Die Leute wachen morgens auf, tauchen auf und arbeiten hart daran, diese Organisation auszubauen. Als Führungskraft muss man dafür sehr dankbar sein. Wenn Menschen hereinkommen und hart arbeiten, beginnt es mit Dankbarkeit. Es beginnt mit Respekt. Es beginnt mit Vertrauen. Und dann unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, wirklich zu zeigen, was sie können“, sagt Larson.

Was kommt als nächstes im Jahr 2023

Während Larson und Vendasta auf das nächste Jahr und die Strategien, die ins Spiel kommen werden, blicken, grübelt er über die Metriken seiner F&E-Teams und die von Metriken getriebene Führung.

„Ich möchte im nächsten Jahr wirklich eng mit unseren F&E-Teams zusammenarbeiten, damit sie ihre Erfolgsmaßstäbe genau kennen. Ich möchte zeigen, dass sie etwas bewirkt haben. Ich möchte ein Belohnungssystem für Innovationen bereitstellen, wenn Teams auf einzigartige und aufschlussreiche Weise etwas bewirken. Ich möchte auch Systeme einrichten, die viel Fokus ermöglichen und dafür sorgen, dass die richtigen Teams funktionsübergreifend mit den richtigen Fähigkeiten und Disziplinen zusammenkommen, um einige der komplexen Ziele zu erreichen, die wir haben“, sagt Larson.

Das nächste Jahr wird sich stark auf die Teamoptimierung für F&E konzentrieren, um auf der Grundlage der Zielerreichung und der Teamerfahrung Wirkung zu erzielen und zu messen.

Nachdem Larson kürzlich seine Beförderung zum VP of Strategy bei Vendasta angenommen hat, verschiebt er weiterhin Grenzen und definiert Standards in der Prärietechnologie.

„Ich freue mich sehr darauf, mehr Rahmenbedingungen und Wege zu bieten, um zu verstehen, was eine strategische Führungskraft tut und was sie einer Organisation bringt. Meine Hoffnung ist, dass andere Organisationen möglicherweise dieselben Fähigkeiten nutzen könnten, um ihr Wachstum bei der Bereitstellung von Mehrwert für ihren Kundenstamm zu fördern.“

Larsons Plan, die florierenden F&E-Teams von Vendasta weiterzuführen, ruht auf dem Rockschöße von Team-Empowerment und strategischer Autonomie.

Larson schließt mit den Worten: „Wenn das Unternehmen erfolgreich ist und der Kunde einen Mehrwert findet, haben Sie am Ende des Tages die Grundlagen für eine gute strategische Plattform und großartige F&E-Teams.“