Bryan Larson z Vendasta o wzmocnieniu i strategicznej autonomii w zespołach badawczo-rozwojowych

Prawdziwy twórca z pasją do projektowania, Bryan Larson wyrzeźbił swoją drogę od nauczyciela w szkole średniej do wiceprezesa odpowiedzialnych za strategię zespołów badawczo-rozwojowych w Vendasta. W tym miejscu Larson omawia swoją życiową naukę i sposób, w jaki poprowadziła go do zostania liderem we wzmacnianiu pozycji zespołu i strategicznej autonomii w badaniach i rozwoju (R&D).

Dowiedz się, jak zbudować niezależną kulturę, której efektem jest wzmocnienie pozycji zespołu. Pobierz teraz „Przewodnik agencji po zatrudnianiu talentów cyfrowych”.

Nauki i strategie przedstawione w tym artykule można uznać za szablon do kierowania światowej klasy zespołem badawczo-rozwojowym. Od kultury zespołu i firmy po strategiczną autonomię, Larson prowadzi innych liderów w dziedzinie technologii na ścieżce umożliwiającej stworzenie dobrze funkcjonującego i dobrze prosperującego zespołu badawczo-rozwojowego.

Od nauczyciela do wiceprezesa ds. strategii w technologii

Larson rozpoczął swoją karierę zawodową jako nauczyciel w szkole i już wtedy był pionierem ścieżki dla kreatywnych myślicieli, którzy mieli skłonność do projektowania.

„Kiedy zacząłem uczyć sztuki, pojawiały się pytania typu:„ dlaczego tak często rezerwujesz pracownię komputerową na zajęcia plastyczne? ”” wspomina Larson. „Pobieraliśmy oprogramowanie do projektowania graficznego typu open source, ponieważ nie było wystarczającego budżetu aby uzyskać licencje Adobe Photoshop w tamtym czasie”.

Larson, zawsze myślący przyszłościowo, chciał wprowadzić projektowanie graficzne do programu nauczania. Widząc, dokąd zmierza świat cyfrowy, dostrzegł znaczenie zapewniania uczniom tych doświadczeń, które uważał za tak ekscytujące.

Z powodu braku funduszy na niezbędny sprzęt i oprogramowanie, wysłał kilka filmów uczniów do konkursu MuchMusic, który wygrali. Nagrodą był dokładnie taki sprzęt, jakiego Larson chciał dla swoich uczniów. Wtedy szkoła zaczęła naprawdę dostrzegać wartość edukacji cyfrowej.

„Przesuwałem granice tradycyjnego programu nauczania, ale uczniom bardzo się to podobało. Potem szkoła zaczęła to naprawdę lubić, ponieważ zdobywaliśmy uznanie za to, co potrafiliśmy wyprodukować” — wyjaśnia Larson.

Larson zrobił kolejny krok w swojej karierze, zajmując się produkcją medialną w małej firmie fotograficznej, jednocześnie działając jako wolny strzelec. Robiąc to w pełnym wymiarze godzin, doskonalił swoje umiejętności w zakresie projektowania graficznego i edycji cyfrowej. Niestety, Motion Picture & Sound, mała firma, w której pracował Larson, została zamknięta. Wtedy właśnie znalazł ogłoszenie w Vendasta.

„Pamiętam, że kiedy obserwowałem rynek pracy, pomyślałem:„ Och, w Saskatoon jest firma programistyczna? Po prostu zawsze myślałem, że są gdzieś indziej, więc złożyłem podanie o stanowisko wsparcia na poziomie podstawowym i dostałem je” — mówi Larson.

Stamtąd Larson szybko przeniósł się do marketingu, co doprowadziło do projektowania produktów, a ostatecznie do przywództwa.

„Pracowałem… w sieci i marketingu, a potem w pełni wskoczyłem do projektowania produktów. Następnie, od projektowania produktów, przeszedłem do przywództwa w zakresie projektowania produktów i zacząłem budować tę społeczność w technologii preriowej, aby pokazać firmom wartość połączenia tej dyscypliny z badaniami i rozwojem. Szybko do przodu, każda firma technologiczna w kanadyjskich prerii zajmuje się projektowaniem produktów, a my w Vendasta mamy dobrze prosperujący zespół” — mówi Larson.

Promowanie kultury w zespołach R&D

Kultura w miejscu pracy zbliża ludzi, buduje zaufanie i tworzy więzi, co ostatecznie otwiera komunikację w grupie ludzi.

Właściwa motywacja to podstawa w życiu, w pracy iw budowaniu efektywnej kultury pracy. Ale jak wygląda motywacja zewnętrzna w kulturze pracy?

„Musi istnieć wyobrażenie o tym, jak wygląda sukces i dlaczego to robisz. Jeśli nie rozumiesz dlaczego, nie rozumiesz celu. A jeśli nie rozumiesz celu, trudno jest być zmotywowanym. Dlaczego więc to robisz i jak wygląda sukces, a zwłaszcza czy ten sukces można zmierzyć, daje teraz dwa bardzo ważne parametry”.

Parametr pierwszy: Wiedz, gdzie jesteś, dokąd zmierzasz i jak zmierzyć, czy Twój zespół badawczo-rozwojowy odnosi sukcesy po drodze.

Parametr drugi: Wiedz, dlaczego to robisz. Daje to cel, który następnie przekłada się na motywację.

„Wtedy możesz zacząć mówić:„ Cóż, z punktu widzenia idei, jaki jest najlepszy sposób, aby się tam dostać? A od czego powinniśmy zacząć? A potem wpadasz w pomysł ustalania priorytetów. Wpadasz na pomysł sprawdzania, czy faktycznie robisz postępy w osiąganiu swoich celów” — wyjaśnia Larson.

Myśląc o wprowadzeniu odpowiednich systemów w celu ułatwienia efektywnej kultury zespołowej, Larson zdefiniowałby jasną wizję w czterech punktach:

1. Miernik sukcesu.
2. Jasne „dlaczego” lub cel wykonywania pracy.
3. Metoda określania priorytetów tego, co robisz w pierwszej kolejności.
4. Otwartość na zmiany po drodze, abyś mógł dostosować się w miarę ciągłego uczenia się. Elastyczny plan to podstawa.

Kultura badawczo-rozwojowa, podobnie jak inne grupy, jest bardzo zależna od bliskich interakcji roboczych. Larson zwraca uwagę, że kultura w zespołach badawczo-rozwojowych zmieniła się radykalnie od 2020 r., ponieważ umowy o pracę stały się bardziej przyjazne dla pracy zdalnej, ale podstawy pozostają takie same.

„Kiedy wracam pamięcią do mojego pierwszego razu w dziale badań i rozwoju, zdrowa kultura została zbudowana wokół idei zespołu, który się zjednoczył i rozpoznał, jak musi działać w zakresie umowy roboczej jako podstawy.

„Teraz musimy zająć się budowaniem i rozpowszechnianiem kultury miejsca pracy z różnymi perspektywami, w zależności od umowy o pracę, niezależnie od tego, czy jest to hybryda, w pełni zdalna, czy też wszyscy wracają do biura w pełnym wymiarze godzin. Liderzy muszą być świadomi tego, w jaki sposób mogą zjednoczyć swój zespół w zależności od sytuacji.

„Wielką zmianą jest teraz próba wprowadzenia tego wyłącznie w przestrzeń cyfrową lub przestrzeń hybrydową: zrozumienie tej kultury poprzez przestrzeń cyfrową otwiera nowe rodzaje wyzwań. Z perspektywy przywództwa może zacząć się od spędzenia czasu z ludźmi rozmawiającymi o zainteresowaniach życiowych i radościach, które masz. I nie zaniedbuj świętowania niektórych zwycięstw. Nie oznacza to, że cały czas trzeba przede wszystkim zajmować się biznesem” — mówi Larson.

Łatwo jest poświęcić koleżeństwo w wysoce produktywnym i zapracowanym zespole badawczo-rozwojowym, ale jest to ważny czynnik przyszłego sukcesu.

„Największym wyzwaniem, jakie napotykam podczas tworzenia zdalnej kultury, jest po prostu zmęczenie spotkaniami online. Wszystko staje się rezerwacją w kalendarzu, kolejnym ekranem i dodatkowym czasem siedzenia przed tym ekranem. Więc nagle, kiedy twoja praca polega na pracy w przestrzeni technicznej na komputerze, a czas socjalizacji kultury jest również taki, może to być męczące. Stało się to dodatkowym wyzwaniem, aby zachować żywe, interaktywne, zabawne i inne elementy dla zespołów badawczo-rozwojowych. Czasami w czystym, rzeczywistym środowisku można to trochę łatwiej przezwyciężyć” — wyjaśnia Larson.

Jak zbudować zespół badawczo-rozwojowy: czynniki wzmacniające pozycję zespołu

Wzmacnianie pozycji zespołu jest napędzane przez przywództwo i wspierających współpracowników. Rezultaty upodmiotowienia zespołu obejmują ciągłe doskonalenie procesów, strategii i pracy zespołowej.

Larson mówi: „Chodzi o ideę czynienia innych lepszymi. Nie chodzi o ulepszanie systemu, aby system był lepszy. Chodzi o to, aby pomóc zespołom badawczo-rozwojowym dowiedzieć się, jak ulepszyć to, co robią”.

Pomaganie innym i pomaganie innym w osiąganiu ich celów daje radość. Cele tworzą wpływ. To jest lekcja, którą Larson wyciągnął z wczesnych dni nauczania. Chwile wspólnego sukcesu promieniują wzmocnieniem zespołu ze względu na moc wiedzy przekazywanej następnej osobie.

„Nie tylko jesteś w stanie przekazać wiedzę lub pomóc komuś zakwestionować założenie lub poprawić to, co robi, ale teraz masz wymierny wpływ na to, jak faktycznie osiągnąłeś swoje cele. To nie ogranicza się do organizacji; takie jest życie”.

Realistyczne, ale ambitne wyznaczanie celów i świętowanie dużych i małych zwycięstw, zwłaszcza zwycięstw zespołu badawczo-rozwojowego, to świetny sposób na wzmocnienie pozycji zespołu.

„Chodzi o to, aby rzeczywiście dążyć do osiągnięcia czegoś jako zróżnicowana grupa osób o unikalnych umiejętnościach i perspektywach oraz wykorzystywać te unikalne umiejętności i perspektywy do rozwiązywania złożonych problemów, aby ostatecznie wywrzeć wpływ, a następnie świętować to wpływ na swój zespół”.

Jak zbudować zespół badawczo-rozwojowy

Trzy tematy, na które Larson zwraca uwagę, jeśli chodzi o budowanie zespołu badawczo-rozwojowego, to motywacja, spójność i autonomia. To wszystko jest ważne w budowaniu odnoszącego sukcesy zespołu.

Motywacja

Według Larsona istnieją dwa rodzaje wysoce skutecznej motywacji zespołów badawczo-rozwojowych:

1. Zrozumienie wpływu, jaki wywiera twoja praca.

„Zadaj sobie pytanie, jaką zmianę faktycznie wprowadza to w świecie naszych klientów? Czy rozwiązuje prawdziwy problem? Czy usuwa trud? Czy otwiera jakąś zdolność do robienia czegoś, czego po prostu pragną? To może być naprawdę motywujące do rozwiązania rzeczywistego problemu” — wyjaśnia Larson.

2. Nieustanne doskonalenie i uczenie się swojego rzemiosła.

„Sama wiem, że uwielbiam spędzać czas na projektowaniu różnych rzeczy, więc nigdy nie czuję, że to praca. Czerpię dużo motywacji, po prostu poszerzając te umiejętności i sprawdzając, czy mogę rozwiązać problem poprzez moje rzemiosło. Ale myślę, że jest to równowaga między celem, dla którego robisz to, co robisz, a twoją zdolnością do faktycznego wykonania pracy”.

Spójność

Ustrukturyzowanie sposobu, w jaki zespoły współpracują ze sobą, to kolejny obszar, który należy wziąć pod uwagę przy budowaniu dobrze prosperującego zespołu, zwłaszcza w mieszance hybrydowej.

„Coraz bardziej skłaniam się ku idei, w której zespół hybrydowy powinien zacząć działać bardziej tak, jakby był w pełni zdalny. Jeśli na spotkaniu są osoby zdalne, wszyscy dołączają tak, jakby odbywało się ono zdalnie. Pozwala to na lepszą zdolność ludzi do udostępniania informacji w ten sam sposób. To trudne, gdy stół konferencyjny jest pełen ludzi, a na monitorze w rogu widać kilka osób, które mają trudności z wtrąceniem się do rozmowy lub czują się częścią tej grupy” — wyjaśnia.

Troska o zatrudnienie zespołu odpowiednich ludzi do pracy, biznesu i istniejącego zespołu jest również wyjątkowo ważna dla lidera. Do przywództwa należy zbudowanie zespołu składającego się z ludzi, którzy mają pasję do użytkownika końcowego i klienta, a także do swojego rzemiosła. Zatrudnienie odpowiednich ludzi od samego początku będzie najskuteczniejszym sposobem na zbudowanie dobrze prosperującego zespołu.

„Uważam, że w przypadku każdego lidera podejście do zarządzania organizacją skoncentrowane na człowieku jest świetne. Zarówno na ludziach, którzy wkładają swój wysiłek w jej rozwój, jak i na ludziach, którzy przychodzą i rzeczywiście znajdują w niej wartość. Jeśli potrafisz znaleźć sposoby na zapewnienie pozytywnych doświadczeń na obu tych frontach, efektem pochodnym tego jest rozwój organizacji” — mówi.

Strategiczna autonomia w zespołach badawczo-rozwojowych

Kiedy autonomia jest przyznawana strategicznie, pobudza innowacyjność, zwiększa przynależność członków zespołu i poprawia ich wydajność. Dzieje się tak, ponieważ członkowie zespołu mogą pracować na swój własny sposób, być kreatywni i swobodniej rozwiązywać problemy.

Doradztwo w zakresie wywierania wpływu i wspierania wzmocnienia pozycji zespołu badawczo-rozwojowego i strategicznej autonomii w 2023 r

Larson dzieli się zdobytymi doświadczeniami, które możesz śmiało przenieść do 2023 roku, aby wspierać strategiczną autonomię w swoim zespole badawczo-rozwojowym.

Czy możesz tego nauczyć?

Efekt protegowanego pojawia się, gdy uczysz się informacji głębiej, ponieważ musisz uczyć innych. Konieczność nauczania innych prowadzi do zwiększonej motywacji do nauki oraz zwiększonego poczucia kompetencji i strategicznej autonomii (Efektywiologia).

„Jedną z naprawdę ważnych lekcji, których się nauczyłem, była edukacja. Lekcja dotyczyła tego, o ile lepiej się czegoś uczysz, kiedy ktoś cię o to poprosi. Szybko więc przekonałem się, że jeśli mam stanąć przed klasą i rzeczywiście czegoś ich nauczyć, ile wysiłku włożę w wywiercenie dziur we własnych założeniach lub upewnienie się, że dokładnie sprawdź moje badania, zwiększone. Chcesz zapewnić jak najlepsze informacje, zwłaszcza w subiektywnym medium. To nie znaczy, że nie może być poparte nauką. Nie oznacza to, że nie można na przykład wziąć czegoś subiektywnie i znaleźć obiektywnych sposobów mierzenia sukcesu”.

Liderzy mogą wzmacniać zespół i wspierać członków swojego zespołu, prosząc poszczególne osoby o wzajemne nauczanie, a także cofając się, aby sprawdzić własne nauki i informacje na przyszłość.

Znaczenie mentoringu

Bycie mentorem zmusza liderów do kwestionowania ich założeń. Daje Twojemu zespołowi badawczo-rozwojowemu możliwość zadawania pytań także swojemu liderowi.

Larson wyjaśnia: „Nie chodzi o to, że możesz nie mieć wykształconych założeń lub potwierdzonych założeń na podstawie własnych doświadczeń, ale naprawdę chcesz wywrzeć presję na ten pomysł”.

Następnie wyjaśnia: „Dobrym pomysłem jest pytanie: „Czy mam rację?”. i „Czy naprawdę chcę to przekazać?” Jeśli nie mam racji i jest to coś, co wciąż wymaga zbadania, to po prostu trzeba odpowiednio zakomunikować, że ktoś musi wziąć tę niezdefiniowaną rzecz i dalej posuwać ją do przodu”.

Larson podsumowuje to ideą ciągłego uczenia się w mentoringu zarówno po stronie mentora, jak i podopiecznego.

„Chodzi o ciągłe uczenie się i zmuszanie się do nauki na głębszym poziomie. Drugą stroną tego jest po prostu radość i satysfakcja z pomagania innym ludziom.”

Połączenie z klientem

Nie każdy będzie pełnić rolę zorientowaną na klienta, ale to nie znaczy, że powinna istnieć bariera między zespołami badawczo-rozwojowymi a ich klientami. Liderzy muszą poświęcać czas na regularne rozmowy z klientami i przekazywać te rozmowy swojemu zespołowi.

„Byłem właśnie na konferencji, usiadłem i rozmawiałem z wieloma klientami. Tak więc często to, co można pomylić z kierunkiem odgórnym, jest w rzeczywistości tylko pośrednią informacją zwrotną od klienta. Twój zespół może pomyśleć: „Cóż, mój szef powiedział mi, że muszę to zrobić”. Kiedy, jeśli faktycznie odłożysz warstwy tego, tego typu rzeczy zwykle brzmią: „Och, ta osoba rzeczywiście miała spotkanie z klientem i przyszła coś odkryć”.

Wychodząc poza przekazywanie rozmów, lider powinien łączyć klientów bezpośrednio z zespołami badawczo-rozwojowymi, które mogą rozwiązać ich problem. Informacje zwrotne od klientów i kontakt z nimi są bardzo ważne w procesie projektowania i rozwoju produktu.

„Największą rzeczą, jaką może zrobić lider, jest próba usunięcia siebie jako pośrednika w sytuacji. Połącz bezpośrednio klienta, który ma problem, z zespołem, który go rozwiązuje. Jeśli robimy to skutecznie, to nie tylko rozmawiamy z klientami, ale przeprowadzamy bezstronne odkrywanie. Próbuje odłożyć na bok swoje uprzedzenia, aby naprawdę zrozumieć podstawową przyczynę problemu. Szukasz spostrzeżeń, których nie próbujesz przekształcić we własną narrację” — mówi.

Najpierw myśl o ludziach

Wszyscy liderzy w dziedzinie technologii są zaznajomieni z doświadczeniem użytkownika i jego znaczeniem, ale w jaki sposób wpływasz i wspierasz swoje zespoły badawczo-rozwojowe w przyszłości?

„We wszystkich przypadkach powinniśmy myśleć przede wszystkim o ludziach. Często, kiedy myślimy o ludziach, myślimy o UX w kategoriach doświadczenia użytkownika lub klienta. Powinniśmy mieć naprawdę dużo miłości, szacunku i wdzięczności dla naszego klienta. Ale jest jeszcze druga strona, którą jest EX, doświadczenie pracownika. Ludzie budzą się rano, pojawiają się i ciężko pracują, aby rozwinąć tę organizację. Jako lider musisz być za to bardzo wdzięczny. Kiedy ludzie przychodzą i ciężko pracują, zaczyna się od wdzięczności. Zaczyna się od szacunku. Zaczyna się od zaufania. A następnie wspieraj swoich pracowników, aby naprawdę pokazali, co potrafią” — mówi Larson.

Co dalej w 2023 roku

Kiedy Larson i Vendasta patrzą w przyszłość na następny rok i strategie, które wejdą w grę, on rozmyśla nad wskaźnikami swoich zespołów badawczo-rozwojowych i przywództwem opartym na wskaźnikach.

„Naprawdę chcę ściśle współpracować z naszymi zespołami badawczo-rozwojowymi przez następny rok, aby mieli jasność co do miar sukcesu. Chcę pokazać, że wywarli wpływ. Chcę zapewnić system nagród za innowacyjność, gdy zespoły wywierają wpływ w wyjątkowy i wnikliwy sposób. Chcę również wprowadzić systemy, które pozwolą na dużą koncentrację i współpracę odpowiednich zespołów w ramach różnych funkcji, z odpowiednimi umiejętnościami i dyscyplinami, aby osiągnąć niektóre ze złożonych celów, jakie sobie stawiamy” — mówi Larson.

W przyszłym roku duży nacisk zostanie położony na optymalizację zespołu w zakresie badań i rozwoju w celu stworzenia i zmierzenia wpływu w oparciu o osiągnięcie celów i doświadczenie zespołu.

Larson niedawno przyjął awans na stanowisko wiceprezesa ds. strategii w firmie Vendasta, dlatego nadal przesuwa granice i definiuje standardy w technologii prerii.

„Z niecierpliwością czekam na udostępnienie większej liczby ram i sposobów zrozumienia, czym zajmuje się lider strategiczny i co wnosi do organizacji. Mam nadzieję, że inne organizacje mogłyby potencjalnie wykorzystać te same umiejętności, aby ułatwić im rozwój w dostarczaniu wartości swoim klientom”.

Plan Larsona dotyczący rozwoju dobrze prosperujących zespołów badawczo-rozwojowych Vendasta opiera się na wzmacnianiu pozycji zespołu i strategicznej autonomii.

Larson kończy, mówiąc: „Ostatecznie, jeśli firma odniesie sukces, a klient znajdzie wartość, masz podstawy dobrej platformy strategicznej i wspaniałych zespołów badawczo-rozwojowych”.