Bryan Larson de Vendasta sur l'autonomisation et l'autonomie stratégique des équipes R&D

Véritable créatif passionné par le design, Bryan Larson a fait son chemin de professeur de lycée à vice-président de la stratégie à la tête des équipes de R&D chez Vendasta. Ici, Larson discute de ses apprentissages de la vie et de la façon dont ils l'ont guidé pour devenir un leader dans l'autonomisation des équipes et l'autonomie stratégique en recherche et développement (R&D).

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Les apprentissages et les stratégies tout au long de cet article peuvent être considérés comme un modèle pour diriger une équipe de R&D de classe mondiale. De la culture d'équipe et d'entreprise à l'autonomie stratégique, Larson guide d'autres leaders de la technologie sur la voie de la mise en place d'une équipe de R&D performante et florissante.

D'enseignant à vice-président de la stratégie dans la technologie

Larson a commencé sa carrière professionnelle en tant que professeur d'école, et même alors, il a ouvert la voie aux penseurs créatifs qui avaient une inclination pour le design.

"Quand j'ai commencé à enseigner l'art, il y avait des questions comme, 'pourquoi avez-vous si souvent le laboratoire informatique réservé pour les cours d'art?'" se souvient Larson. "Nous téléchargeions des logiciels de conception graphique open source, car il n'y avait pas assez de budget pour obtenir des licences Adobe Photoshop à l'époque.

Toujours avant-gardiste, Larson voulait introduire la conception graphique dans le programme. Voyant où le monde numérique se dirigeait, il a compris l'importance de faire vivre aux étudiants ces expériences qu'il trouvait si excitantes.

Faute de financement pour le matériel et les logiciels nécessaires, il a soumis certaines des vidéos des étudiants à un concours MuchMusic, qu'ils ont remporté. Le prix était exactement le type d'équipement que Larson voulait pour ses élèves. C'est à ce moment-là que l'école a commencé à vraiment reconnaître la valeur de l'éducation numérique.

« Je repoussait les limites du programme traditionnel, mais les élèves l'aimaient vraiment. Ensuite, l'école a commencé à vraiment aimer ça parce que nous étions reconnus pour ce que nous étions capables de produire », explique Larson.

Larson a franchi la prochaine étape de sa carrière dans la production de médias dans une petite entreprise photographique tout en travaillant également en tant que pigiste. Comme il le faisait à temps plein, il a perfectionné ses compétences en conception graphique et en édition numérique. Malheureusement, Motion Picture & Sound, la petite entreprise dans laquelle travaillait Larson, a fini par fermer ses portes. C'est alors qu'il trouva un poste chez Vendasta.

« Quand je regardais le marché du travail, je me souviens avoir pensé : 'Oh, il y a une entreprise de logiciels ici à Saskatoon ?' J'ai toujours pensé qu'ils étaient ailleurs, alors j'ai postulé pour un poste de soutien au niveau d'entrée, et je l'ai obtenu », explique Larson.

À partir de là, Larson est rapidement passé au marketing, ce qui a conduit à la conception de produits et finalement au leadership.

« Je travaillais… dans le web et le marketing, puis j'ai fait le grand saut dans la conception de produits. Ensuite, de la conception de produits, je suis passé à la direction de la conception de produits et j'ai commencé à développer cette communauté dans la technologie des Prairies pour montrer aux entreprises l'intérêt d'avoir cette discipline fusionnée dans votre R&D. Avance rapide, chaque entreprise technologique des Prairies canadiennes a un design de produit, et nous avons une équipe prospère ici à Vendasta », partage Larson.

Promouvoir la culture dans les équipes R&D

La culture en milieu de travail rassemble les gens, renforce la confiance et forge des liens, ce qui ouvre finalement la communication au sein d'un groupe de personnes.

Une bonne motivation est fondamentale dans la vie, au travail et dans la construction d'une culture de travail efficace. Mais à quoi ressemble la motivation extrinsèque dans une culture de travail ?

« Il doit y avoir une idée de ce à quoi ressemble le succès et pourquoi vous le faites. Si vous ne comprenez pas pourquoi, vous ne comprenez pas le but. Et si vous ne comprenez pas le but, il est difficile d'être motivé. Alors, pourquoi vous le faites et à quoi ressemble le succès, en particulier si ce succès peut être mesuré, vous donne maintenant deux paramètres très importants.

Paramètre 1 : Savoir où vous en êtes, où vous allez et comment mesurer si votre équipe de R&D réussit en cours de route.

Paramètre deux : Savoir pourquoi vous le faites. Cela donne un but, qui se traduit ensuite par de la motivation.

« Ensuite, vous pouvez commencer à dire : 'Eh bien, du point de vue de l'idéation, quelle est la meilleure façon d'y arriver ? Et par où commencer ? Et puis vous entrez dans l'idée de priorisation. Vous entrez dans l'idée de vérifier si vous progressez ou non vers vos objectifs », explique Larson.

En pensant à mettre en place les bons systèmes pour faciliter une culture d'équipe efficace, Larson définirait une vision claire en quatre points :

1. Une métrique de succès.
2. Un « pourquoi » ou un objectif clair en faisant le travail.
3. Une méthode pour prioriser ce que vous faites en premier.
4. Ouverture au changement en cours de route afin que vous puissiez vous adapter tout en apprenant continuellement. Un plan flexible est essentiel.

La culture R&D, tout comme d'autres groupes, est très dépendante d'interactions de travail étroites. Larson souligne que la culture des équipes de R&D a radicalement changé depuis 2020, car les accords de travail sont devenus plus conviviaux à distance, mais les fondations restent les mêmes.

"Si je repense à ma première fois en R&D, une culture saine s'est construite autour de l'idée d'une équipe qui se rassemble et reconnaît comment elle devait fonctionner en termes d'accord de travail en tant que fondation.

« Nous devons maintenant construire et diffuser la culture du lieu de travail avec un objectif différent selon l'accord de travail, qu'il soit hybride, entièrement à distance ou que tout le monde soit de retour au bureau à plein temps. Les dirigeants doivent être conscients de la façon dont ils peuvent rassembler leur équipe en fonction de leur situation.

"Le grand changement consiste maintenant à essayer d'avoir cela uniquement dans un espace numérique ou via un espace hybride : comprendre cette culture à travers un espace numérique ouvre de nouveaux types de défis. Du point de vue du leadership, cela peut commencer par passer du temps avec des gens à parler des intérêts de la vie et des joies que vous avez. Et ne négligez pas de célébrer certaines victoires. Cela ne signifie pas qu'il faut tout le temps se consacrer aux affaires », explique Larson.

Il peut être facile de sacrifier la camaraderie au sein d'une équipe de R&D très productive et occupée, mais c'est un facteur important de succès futur.

"Le plus grand défi que je trouve dans la création d'une culture à distance est simplement la fatigue des lieux de rencontre en ligne. Tout devient une réservation dans un calendrier, un autre écran et plus de temps devant cet écran. Alors, tout d'un coup, quand votre travail consiste à travailler dans un espace technique sur un ordinateur et que le temps de socialisation de la culture est également cela, cela peut être fatigant. C'est devenu un défi supplémentaire pour essayer de garder les choses vivantes, interactives, amusantes et différentes pour les équipes de R&D. Parfois, dans un environnement purement réel, vous pouvez surmonter cela un peu plus facilement », explique Larson.

Comment constituer une équipe R&D : les moteurs de l'autonomisation des équipes

L'autonomisation de l'équipe est motivée par le leadership et le soutien des collègues. Les résultats de l'autonomisation des équipes comprennent l'amélioration continue des processus, de la stratégie et du travail d'équipe.

Larson dit: «Il s'agit de l'idée de rendre les autres meilleurs. Il ne s'agit pas tant d'améliorer un système pour qu'il soit meilleur. Il s'agit d'aider vos équipes R&D à trouver comment améliorer ce qu'elles font.

Il y a de la joie à aider les autres et à aider les autres à atteindre leurs objectifs. Les objectifs créent un impact. C'est une leçon que Larson a tirée de ses premiers jours d'enseignement. Les moments de succès partagés irradient la responsabilisation de l'équipe en raison de la puissance des connaissances transmises à la personne suivante.

« Non seulement vous êtes en mesure de transférer des connaissances ou d'aider quelqu'un à remettre en question une hypothèse ou à s'améliorer dans ce qu'il fait, mais vous avez maintenant un impact mesurable sur la manière dont cela a réellement atteint vos objectifs. Cela ne se limite pas aux organisations; c'est juste la vie.

Fixer des objectifs réalistes mais ambitieux et célébrer les grandes et les petites victoires, en particulier les victoires de l'équipe R&D, est un excellent moyen de faire progresser l'autonomisation de l'équipe.

"C'est l'idée de chercher réellement à accomplir quelque chose en tant que groupe diversifié d'individus dotés de compétences et de perspectives uniques, et de tirer parti de ces compétences et perspectives uniques pour résoudre des problèmes complexes afin qu'en fin de compte, vous puissiez réellement créer un impact et ensuite célébrer cela. impact avec votre équipe.

Comment constituer une équipe R&D

La motivation, la cohésion et l'autonomie sont trois thèmes sur lesquels Larson aborde la manière de constituer une équipe de R&D. Tout cela est important pour bâtir une équipe performante.

Motivation

Selon Larson, il existe deux types de motivation très efficace pour les équipes R&D :

1. Compréhension de l'impact de votre travail.

« Demandez-vous quel changement cela apporte-t-il réellement au monde de nos clients ? Résout-il un vrai problème ? Est-ce que cela enlève du labeur? Est-ce que cela ouvre une certaine capacité à faire quelque chose dont ils ont juste envie? Cela peut être très motivant pour résoudre un vrai problème », explique Larson.

2. Perfectionner et apprendre continuellement votre métier.

"Je sais par moi-même que j'aime passer du temps à concevoir des choses, donc ça ne ressemble jamais vraiment à du travail. Je prends beaucoup de motivation simplement en étendant ces compétences et en voyant si je peux résoudre un problème grâce à mon métier. Mais je pense que c'est un équilibre entre la raison pour laquelle vous faites ce que vous faites et votre capacité à faire le travail.

Cohésion

Structurer la façon dont les équipes travaillent ensemble est un autre domaine à prendre en compte lors de la constitution d'une équipe prospère, en particulier dans un mélange hybride.

"Je penche de plus en plus vers l'idée qu'une équipe hybride devrait commencer à fonctionner davantage comme si elle était entièrement distante. Si vous avez des personnes distantes dans une réunion, tout le monde se joint comme s'il s'agissait d'une réunion distante. Cela permet une meilleure capacité pour les gens de partager des informations de la même manière. C'est difficile quand vous avez une table de réunion pleine de gens et qu'il y a quelques personnes sur un écran dans un coin qui ont du mal à intervenir dans la conversation ou à se sentir comme faisant partie de ce groupe », explique-t-il.

Prendre soin d'embaucher une équipe composée des bonnes personnes pour le travail, l'entreprise et l'équipe existante est également extrêmement important pour un leader. C'est au leadership de construire une équipe composée de personnes passionnées par leur utilisateur final et leur client, ainsi que par leur métier. Embaucher les bonnes personnes dès le départ sera le moyen le plus efficace de constituer une équipe prospère.

"Avec chaque dirigeant, je pense qu'une vision centrée sur l'humain sur la gestion d'une organisation est excellente. À la fois sur les personnes qui s'efforcent de le développer et sur les personnes qui y trouvent de la valeur. Si vous pouvez trouver des moyens de générer une expérience positive sur ces deux fronts, la croissance organisationnelle en est l'effet dérivé », partage-t-il.

Autonomie stratégique des équipes R&D

Lorsque l'autonomie est donnée de manière stratégique, elle stimule l'innovation, renforce l'appartenance des membres de l'équipe et améliore leurs performances. Tout cela se produit parce que les membres de l'équipe sont capables de travailler à leur manière, d'être créatifs et de résoudre les problèmes plus librement.

Conseils pour influencer et accompagner la responsabilisation et l'autonomie stratégique des équipes R&D en 2023

Larson partage les leçons apprises que vous pouvez poursuivre en 2023 en toute confiance pour soutenir l'autonomie stratégique au sein de votre équipe R&D.

Pouvez-vous l'enseigner?

L'effet protégé se produit lorsque vous apprenez des informations plus profondément parce que vous avez besoin d'enseigner aux autres. Le fait de devoir enseigner aux autres conduit à une motivation accrue à apprendre et à un sentiment accru de compétence et d'autonomie stratégique (effectiviologie).

"Une leçon vraiment importante que j'ai apprise était dans l'éducation. La leçon portait sur la façon dont vous apprenez mieux quelque chose quand on vous demande de l'enseigner. Donc, j'ai rapidement découvert que si je devais me tenir debout devant une salle de classe et leur enseigner quelque chose, la quantité d'efforts que je mettrais pour percer des trous dans mes propres hypothèses ou pour m'assurer que je revérifier mes recherches, augmenté. Vous souhaitez fournir la meilleure information possible, en particulier sur un support subjectif. Cela ne signifie pas qu'il ne peut pas être soutenu par la science. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas prendre quelque chose de subjectif et trouver des moyens objectifs de mesurer son succès, par exemple.

Les dirigeants peuvent créer une responsabilisation de l'équipe et soutenir les membres de leur équipe en demandant aux individus de s'enseigner les uns les autres, ainsi qu'en prenant du recul pour vérifier leurs propres enseignements et informations à l'avenir.

Importance du mentorat

Devenir un mentor oblige les dirigeants à remettre en question leurs hypothèses. Cela donne à votre équipe de R&D le pouvoir d'interroger également son chef.

Larson explique: "Cela ne veut pas dire que vous n'avez peut-être pas une hypothèse éclairée ou une hypothèse validée par vos propres expériences, mais vous voulez vraiment mettre la pression sur l'idée."

Il poursuit en expliquant : « C'est une bonne idée de demander : 'Ai-je raison ?' et 'Est-ce que je veux vraiment communiquer cela?' Si je n'ai pas raison et que c'est quelque chose qui doit encore être exploré, alors il suffit de communiquer correctement que quelqu'un doit prendre cette chose indéfinie et continuer à la faire avancer.

Larson le résume avec l'idée d'un apprentissage continu dans le mentorat de la part du mentor et du mentoré.

« Il s'agit d'apprendre en continu et de se pousser à apprendre à un niveau plus profond. Le revers de la médaille, c'est juste la joie et la satisfaction d'aider les autres.

Connexion client

Tout le monde n'aura pas un rôle en contact avec le client, mais cela ne signifie pas qu'il devrait y avoir une barrière entre les équipes de R&D et leurs clients. Les dirigeants doivent prendre le temps de parler régulièrement avec les clients et de transmettre ces conversations à leur équipe.

"J'étais juste à une conférence et je me suis assis et j'ai eu des conversations avec de nombreux clients. Ainsi, souvent, ce qui peut être confondu avec une direction descendante n'est en réalité qu'un retour indirect des clients. Votre équipe pourrait se dire : "Eh bien, mon patron m'a dit que je devais le faire." Quand, si vous décollez réellement les couches de cela, ce genre de choses est généralement, 'Oh, cette personne a en fait rencontré un client et est venue découvrir des choses.'"

Au-delà de la transmission de conversations, un leader doit connecter directement les clients aux équipes de R&D qui peuvent résoudre leur problème. Les commentaires et la connexion des clients sont si importants pour le processus de conception et de développement du produit.

"La plus grande chose qu'un leader puisse faire est d'essayer de se retirer en tant que personne intermédiaire dans la situation. Connectez directement le client qui a un problème avec l'équipe qui le résout. Si nous le faisons efficacement, il ne s'agit pas seulement de parler aux clients, mais de mener une découverte impartiale. Il essaie de garder vos préjugés de côté pour vraiment comprendre la cause profonde du problème. Vous recherchez des idées que vous n'essayez pas de transformer en votre propre récit », partage-t-il.

Pensez aux gens d'abord

Tous les leaders de la technologie connaissent l'expérience utilisateur et son importance, mais comment influencez-vous et soutenez-vous vos équipes de R&D à l'avenir ?

« Dans tous les cas, nous devrions penser aux gens d'abord. Souvent, lorsque nous pensons aux personnes, nous pensons à UX en termes d'expérience utilisateur ou de client. Nous devrions vraiment avoir beaucoup d'amour, de respect et de gratitude pour notre client. Mais il y a un autre aspect à cela, qui est l'EX, l'expérience des employés. Les gens se lèvent le matin, se présentent et travaillent dur pour développer cette organisation. En tant que leader, vous devez avoir beaucoup de gratitude pour cela. Lorsque les gens arrivent et travaillent dur, cela commence par la gratitude. Cela commence par le respect. Cela commence par la confiance. Et ensuite, aidez vos employés à vraiment montrer ce qu'ils peuvent faire », déclare Larson.

Quelle est la prochaine en 2023

Alors que Larson et Vendasta envisagent l'année prochaine et les stratégies qui entreront en jeu, il réfléchit aux mesures de ses équipes de R&D et au leadership axé sur les mesures.

« Je veux vraiment travailler en étroite collaboration avec nos équipes de R&D au cours de la prochaine année afin qu'elles soient très claires sur les mesures dont elles disposent pour réussir. Je veux montrer qu'ils ont eu un impact. Je veux fournir un système de récompense pour l'innovation lorsque les équipes ont un impact unique et perspicace. Je veux également mettre en place des systèmes qui permettent une grande concentration et pour que les bonnes équipes se réunissent de manière interfonctionnelle avec les bonnes compétences et disciplines pour atteindre certains des objectifs complexes que nous avons », partage Larson.

L'année prochaine mettra l'accent sur l'optimisation de l'équipe pour la R&D afin de créer et de mesurer l'impact en fonction de la réalisation des objectifs et de l'expérience de l'équipe.

Larson ayant récemment accepté sa promotion au poste de vice-président de la stratégie chez Vendasta, il continue de repousser les limites et de définir les normes de la technologie des Prairies.

« J'ai hâte de fournir plus de cadres et de façons de comprendre ce que fait un leader stratégique et ce qu'il apporte à une organisation. J'espère que d'autres organisations pourraient potentiellement tirer parti de ces mêmes compétences pour faciliter leur croissance en apportant de la valeur à leur clientèle. »

Le plan de Larson pour faire avancer les équipes de R&D florissantes de Vendasta repose sur l'autonomisation des équipes et l'autonomie stratégique.

Larson termine en disant : "En fin de compte, si l'entreprise réussit et que le client trouve de la valeur, vous avez les bases d'une bonne plateforme stratégique et d'excellentes équipes de R&D."