Vendasta의 Bryan Larson이 말하는 R&D 팀의 권한 부여 및 전략적 자율성

디자인에 대한 열정을 가진 진정한 크리에이티브인 Bryan Larson은 고등학교 교사에서 Vendasta의 R&D 팀을 이끄는 전략 부사장이 되기까지 자신의 길을 개척했습니다. 여기에서 Larson은 자신의 인생 학습과 이를 통해 연구 개발(R&D)에서 팀 권한 부여 및 전략적 자율성의 리더가 된 방법에 대해 설명합니다.

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이 기사 전반에 걸친 학습 및 전략은 세계적 수준의 R&D 팀을 이끌기 위한 템플릿으로 간주될 수 있습니다. 팀 및 회사 문화에서 전략적 자율성에 이르기까지 Larson은 기술 분야의 다른 리더들이 효율적이고 번성하는 R&D 팀을 가능하게 하는 길을 안내합니다.

교사에서 기술 전략 부사장으로

Larson은 학교 ​​교사로 직업 경력을 시작했으며 그 당시에도 디자인에 관심이 있는 창의적인 사상가를 위한 길을 개척했습니다.

"내가 미술을 가르치기 시작했을 때 '왜 미술 수업을 위해 컴퓨터실을 그렇게 자주 예약합니까?'와 같은 질문이 있었습니다." Larson은 회상합니다. "예산이 충분하지 않았기 때문에 우리는 오픈 소스 그래픽 디자인 소프트웨어를 다운로드하고 있었습니다. 당시 Adobe Photoshop 라이선스를 얻을 수 있습니다.”

항상 미래 지향적인 Larson은 커리큘럼에 그래픽 디자인을 도입하기를 원했습니다. 디지털 세계가 향하고 있는 방향을 보고 그는 학생들에게 매우 흥미로운 경험을 제공하는 것이 중요하다는 것을 알았습니다.

필요한 하드웨어와 소프트웨어에 대한 자금 부족으로 그는 학생들의 비디오 중 일부를 MuchMusic 콘테스트에 제출했고 그들은 우승했습니다. 상품은 Larson이 학생들에게 원했던 바로 그 유형의 장비였습니다. 이것은 학교가 디지털 교육의 가치를 진정으로 인식하기 시작한 때였습니다.

“전통적인 커리큘럼의 한계를 뛰어넘고 있었는데 학생들이 정말 좋아했어요. 그런 다음 우리가 생산할 수 있는 것에 대해 인정을 받고 있었기 때문에 학교에서 그것을 정말 좋아하기 시작했습니다.”라고 Larson은 설명합니다.

Larson은 프리랜서로 활동하면서 작은 사진 회사에서 미디어 제작으로 경력의 다음 단계를 밟았습니다. 풀타임으로 일하면서 그래픽 디자인과 디지털 편집 기술을 연마했습니다. 불행히도 Larson이 일했던 작은 회사인 Motion Picture & Sound는 결국 문을 닫았습니다. 그때 그는 Vendasta와 함께 게시물을 찾았습니다.

“구직 시장을 살펴보던 중 '아, 여기 Saskatoon에 소프트웨어 회사가 있네?'라고 생각했던 기억이 납니다. 나는 항상 그들이 다른 곳에 있다고 생각했기 때문에 초급 지원 직책에 지원했고 그것을 얻었습니다.”라고 Larson은 말합니다.

거기에서 Larson은 제품 디자인과 결국 리더십으로 이어지는 마케팅으로 빠르게 이동했습니다.

“저는… 웹과 마케팅 분야에서 일하다가 제품 디자인으로 완전히 뛰어들었습니다. 그런 다음 제품 디자인에서 제품 디자인 리더십으로 이동하여 프레리 테크에서 해당 커뮤니티를 구축하기 시작하여 회사에 이 분야가 R&D에 융합되는 가치를 보여주었습니다. 빨리 감기, Canadian Prairies의 모든 기술 회사에는 제품 디자인이 있으며 Vendasta에는 번성하는 팀이 있습니다.”라고 Larson은 말합니다.

R&D 팀의 문화 촉진

직장 문화는 사람들을 하나로 모으고, 신뢰를 쌓고, 결속을 형성하여 궁극적으로 사람들 사이의 커뮤니케이션을 열어줍니다.

적절한 동기 부여는 삶과 직장에서 그리고 효과적인 직장 문화를 구축하는 데 기본이 됩니다. 그러나 업무 문화 내에서 외적 동기는 어떤 모습일까요?

“성공이란 어떤 모습이고 왜 성공하는지에 대한 아이디어가 있어야 합니다. 이유를 이해하지 못하면 목적을 이해하지 못하는 것입니다. 그리고 목적을 이해하지 못하면 동기 부여가 어렵습니다. 따라서 왜 그것을 하고 있고 성공이 어떻게 보이는지, 특히 그 성공을 측정할 수 있다면 이제 두 가지 매우 중요한 매개변수를 제공합니다.”

매개 변수 1: 현재 위치, 진행 방향, R&D 팀의 성공 여부를 측정하는 방법을 파악하십시오.

매개 변수 2: 왜 하는지 알아야 합니다. 이것은 목적을 부여하고 동기를 부여합니다.

“그러면 '생각의 관점에서 거기에 도달하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 어디서부터 시작해야 할까요?' 그런 다음 우선 순위에 대한 아이디어를 얻습니다. 실제로 목표를 향해 진전을 이루고 있는지 여부를 확인하는 아이디어에 빠지게 됩니다.”라고 Larson은 설명합니다.

효과적인 팀 문화를 촉진하기 위해 올바른 시스템을 구축하는 것에 대해 생각할 때 Larson은 다음 네 가지 사항으로 명확한 비전을 정의합니다.

1. 성공의 척도.
2. 작업을 수행하는 명확한 "이유" 또는 목적.
3. 먼저 할 일의 우선순위를 정하는 방법.
4. 지속적으로 학습하면서 적응할 수 있도록 변화에 대한 개방성. 유연한 계획이 핵심입니다.

R&D 문화는 다른 그룹과 마찬가지로 긴밀한 작업 상호 작용에 크게 의존합니다. Larson은 2020년 이후 작업 계약이 보다 원격 친화적이 되면서 R&D 팀의 문화가 극적으로 변했지만 기반은 동일하게 유지된다고 지적합니다.

“처음 R&D를 돌이켜보면, 팀이 하나가 되어 작업 계약을 기반으로 어떻게 작업해야 하는지 인식하는 아이디어를 중심으로 건전한 문화가 구축되었습니다.

“이제 우리는 작업 계약에 따라 하이브리드, 완전 원격 또는 모두가 풀타임으로 사무실에 복귀하는지 여부에 따라 다른 렌즈로 직장 문화를 구축하고 확산해야 합니다. 리더는 상황에 따라 팀을 하나로 묶을 수 있는 방법을 알고 있어야 합니다.

“이제 큰 변화는 순수하게 디지털 공간 또는 하이브리드 공간을 통해 이를 시도하는 것입니다. 디지털 공간을 통해 문화를 이해하는 것은 새로운 유형의 도전을 엽니다. 리더십의 관점에서, 삶의 관심사와 당신이 가진 기쁨에 대해 이야기하는 사람들과 시간을 보내는 것으로 시작할 수 있습니다. 그리고 일부 승리를 축하하는 것을 소홀히 하지 마십시오. 항상 가장 먼저 비즈니스에 착수하는 것을 의미하지는 않습니다.”라고 Larson은 말합니다.

매우 생산적이고 바쁜 R&D 팀에서 동지애를 희생하는 것은 쉬울 수 있지만 미래 성공의 중요한 원동력입니다.

“원격 문화를 만들 때 가장 큰 어려움은 온라인 행아웃 피로입니다. 모든 것이 달력, 또 다른 화면, 그리고 그 화면 앞에 앉아 있는 더 많은 시간의 예약이 됩니다. 따라서 이제 갑자기 컴퓨터의 기술 공간에서 작업하고 문화 사회화 시간도 피곤할 수 있습니다. 이것은 R&D 팀을 위해 사물을 생생하고, 상호 작용하고, 재미있고, 다르게 유지하려는 추가적인 도전이 되었습니다. 때때로 순수한 실제 환경에서는 이것을 조금 더 쉽게 극복할 수 있습니다.”라고 Larson은 설명합니다.

R&D 팀을 구성하는 방법: 팀 권한 부여의 원동력

팀 권한 부여는 리더십과 지원 동료에 의해 주도됩니다. 팀 권한 부여의 결과에는 프로세스, 전략 및 팀워크의 지속적인 개선이 포함됩니다.

Larson은 “다른 사람을 더 낫게 만드는 아이디어에 관한 것입니다. 시스템을 더 좋게 만들기 위해 시스템을 더 좋게 만드는 것은 그다지 중요하지 않습니다. R&D 팀이 자신의 업무를 개선할 수 있는 방법을 찾도록 돕는 것입니다.”

다른 사람을 돕고 다른 사람이 목표를 달성하도록 돕는 데 기쁨이 있습니다. 목표는 영향을 미칩니다. 이것은 Larson이 그의 초기 교육 시절에서 얻은 교훈입니다. 공유된 성공의 순간은 다음 사람에게 전달되는 지식의 힘 때문에 팀 권한 부여를 발산합니다.

“지식을 전달하거나 누군가가 가정에 도전하거나 그들이 하는 일을 더 잘하도록 도울 수 있을 뿐만 아니라 이제 실제로 목표를 달성하는 방법에 측정 가능한 영향을 미치게 됩니다. 이는 조직에만 국한되지 않습니다. 그것이 바로 인생입니다.”

현실적이지만 야심 찬 목표 설정과 크고 작은 승리, 특히 R&D 팀의 승리를 축하하는 것은 팀 권한을 강화하는 좋은 방법입니다.

“독특한 기술과 관점을 가진 다양한 개인 그룹으로서 실제로 무언가를 성취하기 위해 노력하고 그러한 고유한 기술과 관점을 활용하여 복잡한 문제를 해결함으로써 결국 실제로 영향을 미치고 축하할 수 있다는 아이디어입니다. 팀에 영향을 미칩니다.”

R&D 팀을 구성하는 방법

Larson이 R&D 팀을 구성하는 방법과 관련하여 강조하는 세 가지 주제는 동기 부여, 응집력 및 자율성입니다. 이들은 모두 성공적인 팀을 구축하는 데 중요합니다.

동기 부여

Larson에 따르면 R&D 팀에 매우 효과적인 두 가지 유형의 동기 부여가 있습니다.

1. 작업을 통해 발생하는 영향에 대한 이해.

“스스로에게 물어보십시오. 이것이 실제로 고객의 세계에 어떤 변화를 가져오는 것입니까? 실제 문제를 해결하고 있습니까? 수고를 없애고 있습니까? 그들이 갈망하고 있는 것을 할 수 있는 능력을 열어주는 것입니까? 이는 실제 문제를 해결하기 위한 동기 부여가 될 수 있습니다.”라고 Larson은 설명합니다.

2. 기술을 지속적으로 개선하고 학습합니다.

“저는 스스로 알고 있습니다. 저는 무언가를 디자인하는 데 시간을 보내는 것을 좋아하기 때문에 결코 일처럼 느껴지지 않습니다. 나는 그 기술을 확장하고 내 기술을 통해 문제를 해결할 수 있는지 확인하는 것만으로도 많은 동기를 얻습니다. 그러나 나는 그것이 왜 당신이 하고 있는 일을 하는지에 대한 목적과 실제로 그 일을 완수할 수 있는 능력 사이의 균형이라고 생각합니다.”

응집력

팀이 함께 작업하는 방식을 구성하는 것은 특히 하이브리드 믹스에서 번창하는 팀을 구축할 때 고려해야 할 또 다른 영역입니다.

“하이브리드 팀이 마치 완전히 원격인 것처럼 운영을 시작해야 한다는 생각에 점점 더 기울고 있습니다. 회의에 원격 사용자가 있는 경우 모든 사람이 원격에 있는 것처럼 참가합니다. 사람들이 동일한 방식으로 정보를 공유할 수 있는 더 나은 기능을 제공합니다. 사람들로 가득 찬 회의실 테이블이 있고 구석에 있는 모니터에 대화에 끼어들거나 자신이 그 그룹의 일부인 것처럼 느끼는 데 어려움을 겪는 두 사람이 모니터에 있으면 어렵습니다.”라고 그는 설명합니다.

업무, 비즈니스 및 기존 팀에 적합한 사람들로 구성된 팀을 고용하는 데 주의를 기울이는 것 또한 리더에게 매우 중요합니다. 최종 사용자와 고객, 그리고 기술에 대한 열정을 가진 사람들로 구성된 팀을 구성하는 것은 리더십에 달려 있습니다. 처음부터 올바른 사람을 고용하는 것이 번창하는 팀을 구축하는 가장 효과적인 방법이 될 것입니다.

“모든 리더에게 조직 운영에 대한 인간 중심적 관점이 훌륭하다고 생각합니다. 그것을 성장시키는 데 노력을 기울이는 사람들과 들어와 실제로 가치를 찾는 사람들 모두에게 있습니다. 두 측면 모두에서 긍정적인 경험을 이끌어낼 수 있는 방법을 찾을 수 있다면 조직의 성장은 그 파생 효과입니다.”라고 그는 말합니다.

R&D 팀의 전략적 자율성

자율성을 전략적으로 부여하면 혁신이 촉진되고 팀원의 소속감이 향상되며 성과가 향상됩니다. 이 모든 것은 팀원들이 자신의 방식으로 작업하고 창의적이며 문제를 더 자유롭게 해결할 수 있기 때문에 발생합니다.

2023년 R&D 팀 권한 부여 및 전략적 자율성에 영향을 미치고 지원하기 위한 조언

Larson은 R&D 팀 내에서 전략적 자율성을 지원하기 위해 확신을 가지고 2023년으로 나아갈 수 있는 교훈을 공유합니다.

당신은 그것을 가르 칠 수 있습니까?

프로테제 효과는 다른 사람을 가르쳐야 하기 때문에 정보를 더 깊이 배울 때 발생합니다. 다른 사람을 가르쳐야 하는 것은 학습 동기를 높이고 유능감과 전략적 자율성을 높입니다(효능론).

“내가 배운 정말 중요한 교훈 중 하나는 교육이었습니다. 그 교훈은 당신이 그것을 가르쳐 달라는 요청을 받았을 때 당신이 무언가를 얼마나 더 잘 배우는가에 관한 것이었습니다. 그래서 저는 교실 앞에 서서 실제로 그들에게 무언가에 대해 가르친다면 제 자신의 가정에 구멍을 뚫기 위해, 내 연구를 다시 확인하고 증가했습니다. 특히 주관적인 매체에서 가능한 최고의 정보를 제공하고 싶습니다. 그렇다고 과학이 뒷받침할 수 없다는 의미는 아닙니다. 예를 들어 주관적인 것을 가지고 성공을 측정하는 객관적인 방법을 찾을 수 없다는 의미는 아닙니다.”

리더는 개인에게 서로 가르치도록 요청하고 한 걸음 물러서서 자신의 가르침과 정보를 확인함으로써 팀 권한을 부여하고 팀원을 지원할 수 있습니다.

멘토링의 중요성

멘토가 되면 리더는 자신의 가정에 의문을 제기하게 됩니다. 이는 R&D 팀이 리더에게 질문할 수 있는 권한을 부여합니다.

Larson은 "자신의 경험을 통해 교육받은 가정이나 검증된 가정이 없을 수도 있지만 실제로 아이디어에 압력을 가하고 싶다는 말은 아닙니다."라고 설명합니다.

그는 계속해서 “'내가 맞습니까?'라고 묻는 것이 좋습니다. 그리고 '이것을 정말로 전달하고 싶은가?' 내가 옳지 않고 이것이 여전히 탐구해야 할 무언가라면, 누군가 이 정의되지 않은 것을 가지고 계속해서 앞으로 나아가야 한다는 것을 적절하게 전달해야 합니다.”

Larson은 멘토와 멘티 모두의 멘토십에서 지속적인 학습이라는 아이디어로 요약했습니다.

“지속적인 학습과 더 깊은 수준에서 배우도록 자신을 밀어붙이는 것이 전부입니다. 그것의 이면은 다른 사람들을 돕는 기쁨과 만족일 뿐입니다.”

고객 연결

모든 사람이 클라이언트 대면 역할을 하는 것은 아니지만 R&D 팀과 고객 사이에 장벽이 있어야 한다는 의미는 아닙니다. 리더는 고객과 정기적으로 대화하고 이러한 대화를 팀에 전달하는 데 시간을 할애해야 합니다.

“나는 방금 회의에 참석했고 앉아서 수많은 고객과 대화를 나누었습니다. 따라서 종종 하향식 방향으로 오인될 수 있는 것은 실제로는 간접적인 고객 피드백일 뿐입니다. 당신의 팀은 '음, 내 상사가 내가 이 일을 해야 한다고 하더군요.'라고 생각할 수도 있습니다. 그 겹을 실제로 벗겨보면 그런 것들이 보통 '아, 그 사람이 실제로 고객을 만나서 뭔가를 발견하게 되었어요.'라고요."

대화를 전달하는 것 이상으로 리더는 고객을 문제를 해결할 수 있는 R&D 팀에 직접 연결해야 합니다. 고객 피드백과 연결은 제품 설계 및 개발 프로세스에 매우 중요합니다.

“리더가 할 수 있는 가장 큰 일은 상황에서 자신을 중재자로서 제거하려고 노력하는 것입니다. 문제가 있는 고객을 문제를 해결하는 팀과 직접 연결합니다. 이를 효과적으로 수행하면 고객과 대화하는 것이 아니라 편견 없는 발견을 수행하는 것입니다. 문제의 근본 원인을 진정으로 이해하기 위해 편견을 제쳐두려고 합니다. 당신은 자신의 이야기로 재구성하려고 시도하지 않는 통찰력을 찾고 있습니다.”라고 그는 말합니다.

사람을 먼저 생각하다

기술 분야의 모든 리더는 사용자 경험과 그 중요성에 대해 잘 알고 있습니다. 앞으로 R&D 팀에 어떤 영향을 미치고 지원하시겠습니까?

“모든 경우에 우리는 사람을 먼저 생각해야 합니다. 종종 우리는 사람을 생각할 때 사용자 경험이나 고객의 관점에서 UX를 생각합니다. 고객에 대한 사랑과 존경과 감사가 정말 많아야 합니다. 그러나 직원 경험인 EX라는 또 다른 측면이 있습니다. 사람들은 아침에 일어나서 그 조직을 성장시키기 위해 열심히 일합니다. 리더로서 당신은 그것에 대해 많은 감사를 가져야 합니다. 사람들이 들어와 열심히 일하면 감사하는 마음에서 시작됩니다. 존경심에서 시작됩니다. 신뢰에서 시작됩니다. 그런 다음 직원들이 할 수 있는 일을 실제로 보여줄 수 있도록 지원하세요.”라고 Larson은 말합니다.

2023년의 다음 단계

Larson과 Vendasta는 내년과 실행될 전략을 내다보면서 R&D 팀의 지표와 지표 기반 리더십에 대해 고민합니다.

“저는 내년에 R&D 팀과 긴밀히 협력하여 그들이 성공을 위해 가지고 있는 측정에 대해 매우 명확하게 알고 싶습니다. 영향을 미쳤다는 것을 보여주고 싶습니다. 팀이 독특하고 통찰력 있는 방식으로 영향을 미칠 때 혁신에 대한 보상 시스템을 제공하고 싶습니다. 나는 또한 우리가 가지고 있는 복잡한 목표 중 일부를 달성하기 위해 많은 집중을 허용하고 올바른 팀이 올바른 기술과 규율을 가지고 교차 기능적으로 함께 모일 수 있는 시스템을 구축하고 싶습니다.”라고 Larson은 말합니다.

내년에는 목표 달성 및 팀 경험을 기반으로 임팩트를 생성하고 측정하기 위해 R&D를 위한 팀 최적화에 중점을 둘 것입니다.

Larson은 최근 Vendasta의 전략 부사장으로 승진하는 것을 수락하면서 계속해서 프레리 기술의 경계를 넓히고 표준을 정의하고 있습니다.

“전략적 리더가 하는 일과 그들이 조직에 가져다주는 것을 이해할 수 있는 더 많은 프레임워크와 방법을 제공할 수 있기를 매우 기대하고 있습니다. 내 희망은 다른 조직이 잠재적으로 동일한 기술을 활용하여 고객 기반에 가치를 제공하는 성장을 촉진할 수 있기를 바랍니다.”

Vendasta의 번성하는 R&D 팀을 추진하려는 Larson의 계획은 팀 권한 부여와 전략적 자율성을 기반으로 합니다.

Larson은 "결국 비즈니스가 성공하고 고객이 가치를 발견한다면 훌륭한 전략적 플랫폼과 훌륭한 R&D 팀의 기반을 갖게 된 것입니다."라고 말하며 끝을 맺습니다.