Bryan Larson de la Vendasta despre împuternicire și autonomie strategică în echipele de cercetare și dezvoltare

Un adevărat creativ și o pasiune pentru design, Bryan Larson și-a croit drumul de la profesor de liceu la vicepreședinte al strategiei, care conduce echipele de cercetare și dezvoltare la Vendasta. Aici, Larson discută despre învățările sale de viață și despre modul în care acestea l-au ghidat pentru a deveni un lider în abilitarea echipei și autonomie strategică în cercetare și dezvoltare (R&D).

Aflați cum puteți construi o cultură autonomă care să aibă ca rezultat împuternicirea echipei. Descărcați acum „Ghidul agenției pentru angajarea talentelor digitale”.

Învățăturile și strategiile din acest articol pot fi considerate un șablon pentru conducerea unei echipe de cercetare și dezvoltare de clasă mondială. De la cultura de echipă și de companie până la autonomie strategică, Larson ghidează alți lideri în tehnologie pe calea de a permite o echipă de cercetare-dezvoltare funcțională și înfloritoare.

De la profesor la vicepreședinte al strategiei în tehnologie

Larson și-a început cariera profesională ca profesor de școală și chiar și atunci a fost deschizător de drumuri pentru gânditorii creativi care aveau o înclinație spre design.

„Când am început să predau artă, au fost întrebări de genul „de ce ai laboratorul de calculatoare rezervat atât de des pentru orele de artă?”” își amintește Larson. „Descărcam software de design grafic open source, pentru că nu era suficient buget. pentru a obține licențe Adobe Photoshop la momentul respectiv.”

Întotdeauna gânditor înainte, Larson a vrut să introducă designul grafic în curriculum. Văzând încotro se îndreaptă lumea digitală, el a văzut importanța de a oferi studenților aceste experiențe pe care le-a găsit atât de interesante.

Cu o lipsă de finanțare pentru hardware-ul și software-ul necesar, el a trimis câteva dintre videoclipurile studenților la un concurs MuchMusic, pe care au câștigat-o. Premiul a fost exact tipul de echipament pe care Larson și-a dorit pentru studenții săi. Acesta a fost momentul în care școala a început să recunoască cu adevărat valoarea educației digitale.

„Depasam limitele curriculum-ului tradițional, dar studenților le-a plăcut foarte mult. Apoi școlii a început să-i placă foarte mult pentru că primim recunoaștere pentru ceea ce am putut produce”, explică Larson.

Larson a făcut următorul pas în cariera sa în producția media la o mică firmă de fotografie, în timp ce lucra și ca freelancer. Pe măsură ce a făcut acest lucru cu normă întreagă, și-a perfecționat abilitățile de design grafic și de editare digitală. Din păcate, Motion Picture & Sound, mica firmă la care lucra Larson, a ajuns să se închidă. Atunci a găsit o postare cu Vendasta.

„Când mă uitam la piața muncii, îmi amintesc că m-am gândit: „Oh, există o companie de software aici, în Saskatoon?” Pur și simplu am crezut că sunt în altă parte, așa că am aplicat pentru o poziție de suport la nivel de intrare și am primit-o”, spune Larson.

De acolo, Larson s-a mutat rapid în marketing, ceea ce a dus la proiectarea produsului și, în cele din urmă, la leadership.

„Lucream... în web și marketing și apoi am făcut saltul complet în design de produs. Apoi, de la design de produs, am trecut la conducerea designului de produse și am început să construiesc acea comunitate în domeniul tehnologiei din prerie pentru a le arăta companiilor valoarea de a include această disciplină în cercetarea și dezvoltarea dvs. Având rapid înainte, fiecare companie de tehnologie din Canadian Prairies are design de produs și avem o echipă înfloritoare aici, la Vendasta”, spune Larson.

Promovarea culturii în echipele de cercetare și dezvoltare

Cultura la locul de muncă reunește oamenii, construiește încredere și creează legături, ceea ce în cele din urmă deschide comunicarea între un grup de oameni.

Motivația adecvată este fundamentală în viață, în muncă și în construirea unei culturi eficiente la locul de muncă. Dar cum arată motivația extrinsecă într-o cultură a muncii?

„Trebuie să existe o idee despre cum arată succesul și de ce o faci. Dacă nu înțelegi de ce, nu înțelegi scopul. Și dacă nu înțelegi scopul, e greu să fii motivat. Deci, de ce o faci și cum arată succesul, mai ales dacă acel succes poate fi măsurat, acum îți oferă doi parametri foarte importanți.”

Parametrul unu: Aflați unde vă aflați, unde mergeți și cum să măsurați dacă echipa dvs. de cercetare și dezvoltare are succes pe parcurs.

Parametrul doi: Aflați de ce o faceți. Acest lucru dă un scop, care apoi se traduce prin motivație.

„Atunci poți începe să spui: „Ei bine, din punct de vedere al ideației, care este cel mai bun mod de a ajunge acolo? Și de unde să începem? Și apoi intri în ideea prioritizării. Începi să verifici dacă faci sau nu progrese către obiectivele tale”, explică Larson.

Când se gândește să pună în aplicare sistemele potrivite pentru a facilita o cultură de echipă eficientă, Larson ar defini o viziune clară în patru puncte:

1. O metrică pentru succes.
2. Un „de ce” sau un scop clar în realizarea lucrării.
3. O metodă de a prioritiza ceea ce faci mai întâi.
4. Deschidere spre schimbare pe parcurs, astfel încât să te poți adapta pe măsură ce înveți continuu. Un plan flexibil este cheia.

Cultura de cercetare și dezvoltare, la fel ca și alte grupuri, depinde foarte mult de interacțiunile de lucru strânse. Larson subliniază că cultura echipelor de cercetare și dezvoltare s-a schimbat dramatic din 2020, pe măsură ce acordurile de lucru au devenit mai prietenoase la distanță, dar bazele rămân aceleași.

„Dacă mă gândesc la prima mea activitate în cercetare și dezvoltare, o cultură sănătoasă s-a construit în jurul ideii ca o echipă să se reunească și să recunoască modul în care trebuie să funcționeze în ceea ce privește un acord de lucru ca fundație.

„Acum trebuie să construim și să răspândim cultura la locul de muncă cu o lentilă diferită, în funcție de contractul de lucru, fie că este hibrid, complet la distanță sau toată lumea se întoarce la birou cu normă întreagă. Liderii trebuie să fie conștienți de modul în care își pot reuni echipa în funcție de situația în care se află.

„Marea schimbare este acum încercarea de a avea asta doar într-un spațiu digital sau printr-un spațiu hibrid: descoperirea acelei culturi printr-un spațiu digital deschide noi tipuri de provocări. Dintr-o perspectivă de conducere, poate începe cu a petrece ceva timp cu oameni care vorbesc despre interesele vieții și despre bucuriile pe care le ai. Și nu neglija să sărbătorești unele victorii. Nu înseamnă să ajungem la afaceri în primul rând și în primul rând tot timpul”, spune Larson.

Poate fi ușor să sacrifici camaraderia într-o echipă de cercetare și dezvoltare extrem de productivă și ocupată, dar este un factor important al succesului viitor.

„Cea mai mare provocare pe care o găsesc în crearea unei culturi de la distanță este doar oboseala din hangout online. Totul devine o rezervare într-un calendar, un alt ecran și mai mult timp stând în fața acelui ecran. Deci, acum, dintr-o dată, când jobul tău lucrează într-un spațiu tehnic pe computer și timpul de socializare a culturii este și acesta, poate fi obositor. Aceasta a devenit o provocare suplimentară pentru a încerca să menținem lucrurile vii, interactive, distractive și diferite pentru echipele de cercetare și dezvoltare. Uneori, într-un mediu pur și real, puteți depăși acest lucru puțin mai ușor”, explică Larson.

Cum să construiți o echipă de cercetare și dezvoltare: Motorii împuternicirii echipei

Împuternicirea echipei este condusă de conducere și de colegi care susțin. Rezultatele împuternicirii echipei includ îmbunătățirea continuă a proceselor, strategiei și munca în echipă.

Larson spune: „Este vorba de ideea de a-i face pe alții mai buni. Nu este vorba atât de mult despre a face un sistem mai bun de dragul ca sistemul să fie mai bun. Este vorba despre a vă ajuta echipele de cercetare și dezvoltare să descopere cum să se îmbunătățească în ceea ce fac.”

Există bucurie în a-i ajuta pe alții și în a-i ajuta pe alții să-și atingă obiectivele. Obiectivele creează impact. Aceasta este o lecție pe care Larson a luat-o din primele sale zile de predare. Momentele de succes împărtășit radiază împuternicirea echipei datorită puterii cunoștințelor transmise următoarei persoane.

„Nu numai că ești capabil să transferi cunoștințe sau să ajuți pe cineva să conteste o presupunere sau să te îmbunătățească în ceea ce fac, dar acum ai un impact măsurabil asupra modului în care ți-a atins obiectivele. Asta nu se limitează la organizații; asta e doar viata.”

Stabilirea obiectivelor realiste, dar ambițioase și celebrarea victoriilor mari și mici, în special a victoriilor echipelor de cercetare și dezvoltare, este o modalitate excelentă de a avansa în puterea echipei.

„Este ideea de a căuta efectiv să realizezi ceva ca un grup divers de indivizi cu abilități și perspective unice și de a folosi acele abilități și perspective unice pentru a rezolva probleme complexe, astfel încât, în cele din urmă, să poți crea un impact și apoi să sărbătorești asta. impact cu echipa ta.”

Cum să construiți o echipă de cercetare și dezvoltare

Trei teme pe care Larson le lovește atunci când vine vorba de cum să construiți o echipă de cercetare și dezvoltare sunt motivația, coeziunea și autonomia. Toate acestea sunt importante în construirea unei echipe de succes.

Motivația

Potrivit lui Larson, există două tipuri de motivații extrem de eficiente pentru echipele de cercetare și dezvoltare:

1. Înțelegerea impactului realizat prin munca dumneavoastră.

„Întrebați-vă, ce schimbare aduce de fapt acest lucru în lumea clienților noștri? Este rezolvarea unei probleme reale? Îndepărtează truda? Îți deschid o anumită abilitate de a face ceva de care pur și simplu își doresc? Acest lucru poate fi cu adevărat motivant pentru a rezolva o problemă reală”, explică Larson.

2. Rafinați-vă și învățați-vă în mod continuu meseria.

„Știu pentru mine, îmi place să petrec timp proiectând lucruri, așa că nu se simte niciodată ca la muncă. Îmi iau multă motivație doar prin extinderea acelor abilități și să văd dacă pot rezolva o problemă prin meșteșugul meu. Dar cred că este un echilibru între scopul pentru care faci ceea ce faci și capacitatea ta de a face treaba cu adevărat.”

Coeziunea

Structurarea modului în care echipele lucrează împreună este un alt domeniu de luat în considerare atunci când construiești o echipă prosperă, în special într-un mix hibrid.

„Mă înclin din ce în ce mai mult la ideea în care o echipă hibridă ar trebui să înceapă să opereze mai mult ca și cum ar fi complet la distanță. Dacă aveți persoane la distanță într-o întâlnire, toată lumea se alătură ca și cum ar fi la distanță. Permite o mai bună capacitate pentru oameni de a partaja informații în același mod. Este o provocare atunci când ai o masă din sala de ședințe plină de oameni și apoi sunt câțiva oameni pe un monitor în colț, cărora le este greu să intervină în conversație sau să simtă că fac parte din acel grup”, explică el.

A avea grijă să angajați o echipă cu oamenii potriviți pentru job, afacere și echipa existentă este, de asemenea, extrem de important pentru un lider. Depinde de conducere să construiască o echipă formată din oameni care au o pasiune pentru utilizatorul final și clientul lor, precum și pentru meșteșugurile lor. Angajarea oamenilor potriviți de la început va fi cea mai eficientă modalitate de a construi o echipă prosperă.

„Cu fiecare lider, cred că o viziune centrată pe om asupra conducerii unei organizații este grozavă. Atât pe oamenii care depun eforturi pentru a-l dezvolta, cât și pe cei care vin și își găsesc efectiv valoare. Dacă puteți găsi modalități de a conduce o experiență pozitivă pe ambele fronturi, creșterea organizațională este efectul derivat al acesteia”, spune el.

Autonomie strategică în echipele de cercetare și dezvoltare

Când autonomia este acordată strategic, aceasta stimulează inovația, sporește apartenența membrilor echipei și le îmbunătățește performanța. Toate acestea se întâmplă deoarece membrii echipei sunt capabili să lucreze în felul lor, să fie creativi și să rezolve problemele mai liber.

Sfaturi pentru a influența și susține abilitarea echipei de cercetare și dezvoltare și autonomia strategică în 2023

Larson împărtășește lecțiile învățate pe care le puteți continua în 2023 cu încredere pentru a sprijini autonomia strategică în cadrul echipei dvs. de cercetare și dezvoltare.

Poți să-l înveți?

Efectul protejat apare atunci când înveți informații mai profund, deoarece trebuie să-i înveți pe alții. A trebui să-i învețe pe alții duce la creșterea motivației de a învăța și la creșterea sentimentelor de competență și autonomie strategică (Efectiologie).

„O lecție cu adevărat importantă pe care am învățat-o a fost în educație. Lecția a fost despre cât de bine înveți ceva când ți se cere să-l predai. Așadar, mi-am dat seama rapid că, dacă o să stau în fața unei săli de clasă și să-i învăț efectiv despre ceva, cantitatea de efort pe care l-aș depune pentru a-mi găuri propriile presupuneri sau pentru a mă asigura că verifica-mi cercetarea, a crescut. Vrei să oferi cele mai bune informații posibile, mai ales într-un mediu subiectiv. Asta nu înseamnă că nu poate fi susținut de știință. Asta nu înseamnă că nu poți lua ceva subiectiv și nu poți găsi modalități obiective de a-i măsura succesul, de exemplu.”

Liderii pot crea împuternicirea echipei și își pot sprijini membrii echipei solicitând indivizilor să se învețe reciproc, precum și făcând un pas înapoi pentru a-și verifica propriile învățături și informații în viitor.

Importanța mentoratului

A deveni mentor îi obligă pe lideri să-și pună la îndoială presupunerile. Oferă echipei dvs. de cercetare și dezvoltare puterea de a-și întreba și liderul.

Larson explică: „Nu înseamnă că s-ar putea să nu ai o presupunere educată sau o presupunere validată prin propriile experiențe, dar chiar vrei să pui presiune asupra ideii.”

El continuă să explice: „Este o idee bună să întrebi: „Am dreptate?” și „Chiar vreau să comunic asta?” Dacă nu am dreptate și acesta este ceva care încă trebuie explorat, atunci trebuie doar comunicat în mod corespunzător că cineva trebuie să ia acest lucru nedefinit și să continue să-l avanseze.”

Larson o rezumă cu ideea de învățare continuă în mentorat atât din partea mentorului, cât și a mentoratului.

„Totul este despre învățarea continuă și să te împingi să înveți la un nivel mai profund. Reversul este doar bucuria și satisfacția de a ajuta alți oameni.”

Conexiunea cu clientul

Nu toată lumea va avea un rol orientat către client, dar asta nu înseamnă că ar trebui să existe o barieră între echipele de cercetare și dezvoltare și clienții lor. Liderii trebuie să-și facă timp pentru a vorbi cu clienții în mod regulat și pentru a transmite acele conversații echipei lor.

„Am fost doar într-o conferință și m-am așezat și am avut conversații cu numeroși clienți. Deci, de multe ori ceea ce poate fi confundat cu direcția de sus în jos este de fapt doar feedback-ul indirect al clienților. Echipa ta s-ar putea gândi: „Ei bine, șeful meu mi-a spus că trebuie să fac asta”. Când, dacă îndepărtezi straturile, acele tipuri de lucruri sunt, de obicei, „Oh, acea persoană a avut de fapt o întâlnire cu un client și a venit să descopere lucruri.”

Mergând dincolo de transmiterea conversațiilor, un lider ar trebui să conecteze clienții direct la echipele de cercetare și dezvoltare care le pot rezolva problema. Feedback-ul și conexiunea clienților sunt atât de importante pentru procesul de proiectare și dezvoltare a produsului.

„Cel mai mare lucru pe care îl poate face un lider este să încerce să se îndepărteze de persoana de mijloc în situație. Conectați direct clientul care are o problemă cu echipa care o rezolvă. Dacă facem acest lucru în mod eficient, nu este vorba doar de a vorbi cu clienții, ci de a face o descoperire imparțială. Încearcă să-ți țină părtinirile deoparte pentru a înțelege cu adevărat cauza principală a problemei. Cauți perspective pe care nu încerci să le remodelezi în propria ta narațiune”, spune el.

Gândește-te mai întâi la oameni

Toți liderii din tehnologie sunt familiarizați cu experiența utilizatorului și cu importanța acesteia, dar cum vă influențați și cum vă susțineți echipele de cercetare și dezvoltare în viitor?

„În toate cazurile, ar trebui să ne gândim în primul rând pe oameni. Adesea, când ne gândim la oameni, ne gândim la UX în termeni de experiență utilizator sau client. Ar trebui să avem cu adevărat multă dragoste, respect și recunoștință față de clientul nostru. Dar există o altă latură, care este EX, experiența angajaților. Oamenii se trezesc dimineața, apar și muncesc din greu pentru a dezvolta această organizație. Ca lider, trebuie să ai multă recunoștință pentru asta. Când oamenii vin și muncesc din greu, începe cu recunoștință. Începe cu respect. Începe cu încredere. Și apoi sprijiniți-vă angajații pentru a prezenta cu adevărat ceea ce pot face”, spune Larson.

Ce urmează în 2023

În timp ce Larson și Vendasta se uită la anul următor și la strategiile care vor intra în joc, el se gândește la valorile echipelor sale de cercetare și dezvoltare și la conducerea bazată pe valori.

„Îmi doresc foarte mult să lucrez îndeaproape cu echipele noastre de cercetare și dezvoltare în anul următor, astfel încât să fie foarte clare cu privire la măsurătorile pe care le au pentru succes. Vreau să arăt că au avut un impact. Vreau să ofer un sistem de recompensă pentru inovație atunci când echipele au un impact în moduri unice și perspicace. De asemenea, vreau să pun sisteme care să permită o mare concentrare și ca echipele potrivite să se reunească în mod interfuncțional cu abilitățile și disciplinele potrivite pentru a atinge unele dintre obiectivele complexe pe care le avem”, spune Larson.

Anul următor se va concentra foarte mult pe optimizarea echipei pentru cercetare și dezvoltare pentru a crea și măsura impactul pe baza atingerii obiectivelor și a experienței echipei.

Larson și-a acceptat recent promovarea în funcția de vicepreședinte al strategiei la Vendasta, el continuă să depășească limitele și să definească standarde în domeniul tehnologiei din prerie.

„Aștept cu nerăbdare să ofer mai multe cadre și modalități de a înțelege ce face un lider strategic și ce aduc el unei organizații. Speranța mea este că alte organizații ar putea valorifica aceleași abilități pentru a le facilita creșterea, oferind valoare bazei lor de clienți.”

Planul lui Larson de a duce mai departe echipele înfloritoare de cercetare și dezvoltare ale Vendasta se bazează pe împuternicirea echipelor și autonomia strategică.

Larson încheie spunând: „La sfârșitul zilei, dacă afacerea găsește succes și clientul găsește valoare, aveți bazele unei platforme strategice bune și a unor echipe excelente de cercetare și dezvoltare.”