Bryan Larson di Vendasta sull'empowerment e l'autonomia strategica nei team di ricerca e sviluppo

Un vero creativo con una passione per il design, Bryan Larson ha tracciato il suo percorso da insegnante di scuola superiore a vicepresidente della strategia che guida i team di ricerca e sviluppo di Vendasta. Qui, Larson discute i suoi apprendimenti di vita e come lo hanno guidato a diventare un leader nell'empowerment del team e nell'autonomia strategica nella ricerca e sviluppo (R&S).

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Gli apprendimenti e le strategie in questo articolo possono essere considerati un modello per guidare un team di ricerca e sviluppo di livello mondiale. Dalla cultura del team e dell'azienda all'autonomia strategica, Larson guida altri leader della tecnologia lungo il percorso per consentire un team di ricerca e sviluppo efficiente e fiorente.

Da insegnante a VP of Strategy in tech

Larson ha iniziato la sua carriera professionale come insegnante di scuola, e anche allora ha aperto la strada a un percorso per pensatori creativi che avevano un'inclinazione per il design.

"Quando ho iniziato a insegnare arte, c'erano domande del tipo: 'perché hai prenotato il laboratorio informatico per le lezioni di arte così spesso?'", ricorda Larson. "Stavamo scaricando software di progettazione grafica open source, perché non c'era abbastanza budget per ottenere le licenze di Adobe Photoshop in quel momento.

Sempre lungimirante, Larson voleva introdurre il design grafico nel curriculum. Vedendo dove stava andando il mondo digitale, ha visto l'importanza di offrire agli studenti queste esperienze che ha trovato così eccitanti.

Con una mancanza di fondi per l'hardware e il software necessari, ha presentato alcuni dei video degli studenti a un concorso MuchMusic, che hanno vinto. Il premio era esattamente il tipo di attrezzatura che Larson voleva per i suoi studenti. Fu allora che la scuola iniziò a riconoscere veramente il valore dell'educazione digitale.

“Stavo spingendo i confini del curriculum tradizionale, ma agli studenti è piaciuto molto. Poi la scuola ha iniziato ad apprezzarlo perché ricevevamo riconoscimenti per ciò che eravamo in grado di produrre”, spiega Larson.

Larson ha fatto il passo successivo nella sua carriera nella produzione di media presso una piccola azienda fotografica mentre operava anche come libero professionista. Mentre lo faceva a tempo pieno, ha affinato le sue capacità di progettazione grafica e di editing digitale. Sfortunatamente, Motion Picture & Sound, la piccola azienda in cui lavorava Larson, finì per chiudere. Fu allora che trovò un incarico presso Vendasta.

“Quando stavo osservando il mercato del lavoro, ricordo di aver pensato: 'Oh, c'è un'azienda di software qui a Saskatoon?' Ho sempre pensato che fossero da qualche altra parte, quindi ho fatto domanda per una posizione di supporto di livello base e l'ho ottenuta ", afferma Larson.

Da lì, Larson è passato rapidamente al marketing, che ha portato alla progettazione del prodotto e infine alla leadership.

“Stavo lavorando... nel web e nel marketing, e poi ho fatto il pieno salto nel design del prodotto. Quindi, dalla progettazione del prodotto, sono passato alla leadership nella progettazione del prodotto e ho iniziato a costruire quella comunità nella tecnologia della prateria per mostrare alle aziende il valore di avere questa disciplina fusa nella tua ricerca e sviluppo. Avanti veloce, ogni azienda tecnologica nelle praterie canadesi ha un design di prodotto e abbiamo un team fiorente qui a Vendasta ", condivide Larson.

Promuovere la cultura nei team di ricerca e sviluppo

La cultura sul posto di lavoro riunisce le persone, crea fiducia e crea legami, che alla fine aprono la comunicazione tra un gruppo di persone.

Una motivazione adeguata è fondamentale nella vita, nel lavoro e nella costruzione di un'efficace cultura del posto di lavoro. Ma che aspetto ha la motivazione estrinseca all'interno di una cultura del lavoro?

“Ci deve essere un'idea di come sia il successo e del perché lo stai facendo. Se non capisci perché, non capisci lo scopo. E se non capisci lo scopo, è difficile essere motivati. Quindi, perché lo stai facendo e che aspetto ha il successo, in particolare se quel successo può essere misurato, ora ti fornisce due parametri molto importanti.

Parametro uno: sapere dove sei, dove stai andando e come misurare se il tuo team di ricerca e sviluppo ha successo lungo il percorso.

Parametro due: sapere perché lo stai facendo. Questo dà uno scopo, che poi si traduce in motivazione.

“Quindi puoi iniziare a dire: 'Bene, dal punto di vista dell'ideazione, qual è il modo migliore per arrivarci? E da dove dovremmo cominciare?' E poi entri nell'idea della priorità. Ti viene l'idea di verificare se stai effettivamente facendo progressi verso i tuoi obiettivi”, spiega Larson.

Quando pensava di mettere in atto i sistemi giusti per facilitare un'efficace cultura di squadra, Larson definiva una visione chiara in quattro punti:

1. Una metrica per il successo.
2. Un chiaro "perché" o scopo nel fare il lavoro.
3. Un metodo per dare la priorità a ciò che fai per primo.
4. Apertura al cambiamento lungo il percorso in modo da poterti adattare mentre impari continuamente. Un piano flessibile è fondamentale.

La cultura della ricerca e sviluppo, proprio come altri gruppi, dipende molto da strette interazioni lavorative. Larson sottolinea che la cultura nei team di ricerca e sviluppo è cambiata radicalmente dal 2020 poiché gli accordi di lavoro sono diventati più amichevoli a distanza, ma le basi rimangono le stesse.

“Se ripenso alla mia prima volta in R&S, è stata costruita una sana cultura attorno all'idea di un team che si univa e riconosceva come doveva funzionare in termini di un accordo di lavoro come base.

“Ora dobbiamo costruire e diffondere la cultura del posto di lavoro con una lente diversa a seconda del contratto di lavoro, che sia ibrido, completamente remoto o che tutti tornino in ufficio a tempo pieno. I leader devono essere consapevoli di come possono riunire la loro squadra a seconda della loro situazione.

“Il grande cambiamento ora sta cercando di averlo esclusivamente in uno spazio digitale o attraverso uno spazio ibrido: capire quella cultura attraverso uno spazio digitale apre nuovi tipi di sfide. Dal punto di vista della leadership, può iniziare trascorrendo del tempo con persone che parlano degli interessi della vita e delle gioie che si hanno. E non trascurare di celebrare alcune vittorie. Non significa mettersi sempre al lavoro prima di tutto”, condivide Larson.

Può essere facile sacrificare il cameratismo in un team di ricerca e sviluppo altamente produttivo e impegnato, ma è un fattore importante per il successo futuro.

“La più grande sfida che trovo nella creazione di una cultura remota è solo la fatica dell'hangout online. Tutto diventa una prenotazione in un calendario, un altro schermo e più tempo seduto davanti a quello schermo. Quindi, ora all'improvviso, quando il tuo lavoro è lavorare all'interno di uno spazio tecnico su un computer e anche il tempo di socializzazione culturale è quello, può essere stancante. Questa è diventata un'ulteriore sfida per cercare di mantenere le cose vivaci, interattive, divertenti e diverse per i team di ricerca e sviluppo. A volte, in un puro ambiente del mondo reale, puoi superare questo problema un po' più facilmente", spiega Larson.

Come costruire un team di ricerca e sviluppo: i driver dell'empowerment del team

L'empowerment del team è guidato dalla leadership e dai colleghi di supporto. I risultati dell'empowerment del team includono il miglioramento continuo dei processi, della strategia e del lavoro di squadra.

Larson dice: “Riguarda l'idea di migliorare gli altri. Non si tratta tanto di migliorare un sistema per il bene che il sistema sia migliore. Si tratta di aiutare i team di ricerca e sviluppo a capire come migliorare ciò che fanno".

C'è gioia nell'aiutare gli altri e aiutare gli altri a raggiungere i loro obiettivi. Gli obiettivi creano impatto. Questa è una lezione che Larson ha tratto dai suoi primi giorni di insegnamento. I momenti di successo condiviso irradiano l'empowerment del team grazie al potere della conoscenza che viene trasmessa alla persona successiva.

“Non solo sei in grado di trasferire conoscenze o aiutare qualcuno a sfidare un presupposto o migliorare in quello che sta facendo, ma ora hai un impatto misurabile su come ciò ha effettivamente raggiunto i tuoi obiettivi. Questo non è limitato alle organizzazioni; questa è solo la vita.

Stabilire obiettivi realistici ma ambiziosi e celebrare le vittorie grandi e piccole, in particolare le vittorie del team di ricerca e sviluppo, è un ottimo modo per promuovere l'empowerment del team.

"È l'idea di cercare davvero di realizzare qualcosa come un gruppo eterogeneo di individui con abilità e prospettive uniche, e sfruttare quelle abilità e prospettive uniche per risolvere problemi complessi in modo che alla fine tu possa effettivamente creare un impatto e quindi celebrarlo impatto con la tua squadra.”

Come costruire un team di ricerca e sviluppo

Tre temi su cui Larson colpisce quando si tratta di come costruire un team di ricerca e sviluppo sono la motivazione, la coesione e l'autonomia. Questi sono tutti importanti nella costruzione di una squadra di successo.

Motivazione

Secondo Larson ci sono due tipi di motivazione altamente efficace per i team di ricerca e sviluppo:

1. Comprensione dell'impatto prodotto dal proprio lavoro.

“Chiediti, quale cambiamento sta effettivamente apportando al mondo dei nostri clienti? Sta risolvendo un vero problema? Sta rimuovendo la fatica? Sta aprendo qualche capacità di fare qualcosa che stanno solo bramando? Questo può essere davvero motivante per risolvere un vero problema", spiega Larson.

2. Perfeziona e apprendi continuamente il tuo mestiere.

“Lo so per me, adoro passare il tempo a progettare cose, quindi non sembra mai davvero un lavoro. Prendo molta motivazione semplicemente estendendo quelle abilità e vedendo se posso risolvere un problema attraverso il mio mestiere. Ma penso che sia un equilibrio tra lo scopo del motivo per cui stai facendo quello che stai facendo e la tua capacità di portare a termine effettivamente il lavoro.

Coesione

La strutturazione del modo in cui i team lavorano insieme è un'altra area da considerare quando si crea un team fiorente, soprattutto in un mix ibrido.

“Sono sempre più propenso all'idea che un team ibrido dovrebbe iniziare a operare più come se fosse completamente remoto. Se hai persone remote in una riunione, tutti si uniscono come se fosse remoto. Consente una migliore capacità per le persone di condividere le informazioni allo stesso modo. È difficile quando hai un tavolo da riunione pieno di persone e poi ci sono un paio di persone su un monitor nell'angolo che hanno difficoltà a intromettersi nella conversazione oa sentirsi parte di quel gruppo”, spiega.

Prendersi cura di assumere un team delle persone giuste per il lavoro, l'azienda e il team esistente è anche eccezionalmente importante per un leader. Spetta alla leadership costruire un team composto da persone che hanno una passione per il loro utente finale e cliente, oltre che per il loro mestiere. Assumere le persone giuste fin dall'inizio sarà il modo più efficace per costruire una squadra fiorente.

“Con ogni leader, credo che una visione incentrata sull'uomo sulla gestione di un'organizzazione sia eccezionale. Sia per le persone che si impegnano a farla crescere, sia per le persone che entrano e trovano davvero valore in essa. Se riesci a trovare il modo di guidare un'esperienza positiva su entrambi i fronti, la crescita organizzativa ne è l'effetto derivato", condivide.

Autonomia strategica nei team di ricerca e sviluppo

Quando l'autonomia viene data in modo strategico, aumenta l'innovazione, migliora l'appartenenza dei membri del team e migliora le loro prestazioni. Tutto questo accade perché i membri del team sono in grado di lavorare a modo loro, essere creativi e risolvere i problemi più liberamente.

Consulenza per influenzare e supportare l'empowerment e l'autonomia strategica del team di ricerca e sviluppo nel 2023

Larson condivide le lezioni apprese che puoi portare avanti nel 2023 con fiducia per supportare l'autonomia strategica all'interno del tuo team di ricerca e sviluppo.

Puoi insegnarlo?

L'effetto protetto si verifica quando impari le informazioni in modo più approfondito perché devi insegnarle agli altri. Dover insegnare agli altri porta ad una maggiore motivazione ad apprendere e ad un aumento dei sentimenti di competenza e autonomia strategica (Effettiviologia).

“Una lezione davvero importante che ho imparato è stata nell'istruzione. La lezione riguardava quanto meglio impari qualcosa quando ti viene chiesto di insegnarlo. Quindi, sono arrivato rapidamente a scoprire che se avessi intenzione di alzarmi in piedi di fronte a una classe e insegnare loro qualcosa, la quantità di sforzi che avrei fatto per intaccare i miei presupposti o per assicurarmi che io ricontrolla la mia ricerca, aumentata. Vuoi fornire le migliori informazioni possibili, soprattutto in un mezzo soggettivo. Ciò non significa che non possa essere supportato dalla scienza. Ciò non significa che non puoi prendere qualcosa di soggettivo e trovare modi oggettivi per misurare il suo successo, per esempio.

I leader possono creare responsabilizzazione del team e supportare i membri del proprio team chiedendo alle persone di insegnarsi a vicenda, oltre a fare un passo indietro per verificare i propri insegnamenti e informazioni in futuro.

Importanza del tutoraggio

Diventare un mentore costringe i leader a mettere in discussione le loro ipotesi. Dà al tuo team di ricerca e sviluppo il potere di mettere in discussione anche il loro leader.

Larson spiega: "Non è per dire che potresti non avere un presupposto istruito o un presupposto convalidato attraverso le tue esperienze, ma vuoi davvero fare pressione sull'idea".

Continua spiegando: “È una buona idea chiedere: 'Ho ragione?' e 'Voglio davvero comunicarlo?' Se non ho ragione e questo è qualcosa che deve ancora essere esplorato, allora deve solo essere comunicato correttamente che qualcuno deve prendere questa cosa indefinita e continuare a portarla avanti.

Larson lo riassume con l'idea dell'apprendimento continuo nel tutoraggio da parte sia del mentore che dell'allievo.

“Si tratta di imparare continuamente e spingersi ad imparare a un livello più profondo. Il rovescio della medaglia è solo la gioia e la soddisfazione di aiutare altre persone.

Collegamento con il cliente

Non tutti avranno un ruolo a contatto con il cliente, ma ciò non significa che ci debba essere una barriera tra i team di ricerca e sviluppo e i loro clienti. I leader devono prendersi del tempo per parlare regolarmente con i clienti e trasmettere tali conversazioni al proprio team.

“Ero appena in una conferenza e mi sono seduto e ho avuto conversazioni con numerosi clienti. Quindi, spesso ciò che può essere scambiato per una direzione dall'alto verso il basso è in realtà solo un feedback indiretto dei clienti. Il tuo team potrebbe pensare: "Oh beh, il mio capo mi ha detto che dovevo farlo". Quando, se in realtà rimuovi gli strati di ciò, quel tipo di cose di solito sono, 'Oh, quella persona ha effettivamente avuto un incontro con un cliente ed è venuta a scoprire delle cose.'"

Andando oltre la trasmissione di conversazioni, un leader dovrebbe collegare i clienti direttamente ai team di ricerca e sviluppo che possono risolvere il loro problema. Il feedback e la connessione dei clienti sono così importanti per il processo di progettazione e sviluppo del prodotto.

“La cosa più importante che un leader può fare è cercare di rimuovere se stesso come persona di mezzo nella situazione. Collega direttamente il cliente che ha un problema con il team che lo sta risolvendo. Se lo facciamo in modo efficace, non è solo parlare con i clienti, ma condurre scoperte imparziali. Sta cercando di tenere da parte i tuoi pregiudizi per capire veramente la causa principale del problema. Stai cercando intuizioni che non provi a rimodellare nella tua narrativa ", condivide.

Pensa prima alle persone

Tutti i leader della tecnologia hanno familiarità con l'esperienza dell'utente e la sua importanza, ma come influenzate e supportate i vostri team di ricerca e sviluppo in futuro?

“In tutti i casi, dovremmo pensare prima alle persone. Spesso, quando pensiamo alle persone, pensiamo alla UX in termini di esperienza utente o cliente. Dovremmo davvero avere molto amore, rispetto e gratitudine per il nostro cliente. Ma c'è un altro aspetto, che è l'EX, l'esperienza del dipendente. Le persone si svegliano la mattina, si presentano e lavorano sodo per far crescere quell'organizzazione. Come leader devi avere molta gratitudine per questo. Quando le persone entrano e lavorano sodo, inizia con gratitudine. Inizia con rispetto. Inizia con la fiducia. E poi supportare i tuoi dipendenti per mostrare davvero cosa possono fare ", afferma Larson.

Cosa c'è dopo nel 2023

Mentre Larson e Vendasta guardano avanti al prossimo anno e alle strategie che entreranno in gioco, riflette sulle metriche dei suoi team di ricerca e sviluppo e sulla leadership basata sulle metriche.

“Voglio davvero lavorare a stretto contatto con i nostri team di ricerca e sviluppo nel corso del prossimo anno in modo che siano molto chiari sulle misure che hanno per il successo. Voglio dimostrare che hanno avuto un impatto. Voglio fornire un sistema di ricompensa per l'innovazione quando i team hanno un impatto in modi unici e perspicaci. Voglio anche mettere in atto sistemi che consentano molta concentrazione e che i team giusti si uniscano in modo interfunzionale con le giuste competenze e discipline per raggiungere alcuni dei complessi obiettivi che abbiamo", condivide Larson.

Il prossimo anno si concentrerà fortemente sull'ottimizzazione del team per la ricerca e lo sviluppo al fine di creare e misurare l'impatto in base al raggiungimento degli obiettivi e all'esperienza del team.

Con Larson che ha recentemente accettato la sua promozione a VP of Strategy presso Vendasta, continua a spingere i confini e definire gli standard nella tecnologia della prateria.

“Non vedo l'ora di fornire più quadri e modi per capire cosa fa un leader strategico e cosa apporta a un'organizzazione. La mia speranza è che altre organizzazioni possano potenzialmente sfruttare quelle stesse competenze per facilitare la loro crescita nel fornire valore alla loro base di clienti".

Il piano di Larson di portare avanti i fiorenti team di ricerca e sviluppo di Vendasta si basa sull'empowerment del team e sull'autonomia strategica.

Larson conclude dicendo: "Alla fine della giornata, se l'azienda ha successo e il cliente trova valore, hai le basi per una buona piattaforma strategica e ottimi team di ricerca e sviluppo".