Bryan Larson จาก Vendasta เกี่ยวกับการเสริมอำนาจและความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ในทีม R&D

Bryan Larson เป็นครีเอทีฟตัวจริงที่มีความหลงใหลในการออกแบบ เขาได้แกะสลักเส้นทางของเขาจากครูโรงเรียนมัธยมสู่รองประธานฝ่ายกลยุทธ์ซึ่งเป็นผู้นำทีม R&D ที่ Vendasta ที่นี่ Larson กล่าวถึงการเรียนรู้ในชีวิตของเขาและวิธีที่พวกเขานำทางให้เขากลายเป็นผู้นำในการเพิ่มขีดความสามารถของทีมและอิสระเชิงกลยุทธ์ในการวิจัยและพัฒนา (R&D)

เรียนรู้วิธีสร้างวัฒนธรรมอิสระซึ่งส่งผลให้ทีมมีพลังอำนาจ ดาวน์โหลด "คำแนะนำของเอเจนซีในการจ้างผู้มีความสามารถด้านดิจิทัล" ตอนนี้

การเรียนรู้และกลยุทธ์ในบทความนี้ถือเป็นแม่แบบสำหรับการเป็นผู้นำทีม R&D ระดับโลก จากวัฒนธรรมของทีมและวัฒนธรรมองค์กรไปจนถึงความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ Larson ชี้นำผู้นำด้านเทคโนโลยีคนอื่นๆ ไปสู่เส้นทางของการเปิดใช้งานทีม R&D ที่ทำงานได้ดีและประสบความสำเร็จ

จากอาจารย์สู่รองประธานฝ่ายกลยุทธ์ในเทคโนโลยี

Larson เริ่มต้นอาชีพการงานด้วยการเป็นครูในโรงเรียน และถึงอย่างนั้นก็เป็นผู้บุกเบิกเส้นทางสำหรับนักคิดสร้างสรรค์ที่มีความชอบในการออกแบบ

“เมื่อผมเริ่มสอนศิลปะ มีคำถามเช่น 'ทำไมคุณถึงจองห้องแล็บคอมพิวเตอร์สำหรับชั้นเรียนศิลปะบ่อยนัก'" Larson เล่า “เรากำลังดาวน์โหลดซอฟต์แวร์โอเพ่นซอร์สสำหรับการออกแบบกราฟิก เพราะมีงบประมาณไม่เพียงพอ เพื่อรับใบอนุญาต Adobe Photoshop ในเวลานั้น”

Larson ต้องการนำการออกแบบกราฟิกเข้าสู่หลักสูตร เมื่อเห็นว่าโลกดิจิทัลกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน เขาจึงเห็นความสำคัญของการมอบประสบการณ์เหล่านี้ให้กับนักเรียนซึ่งเขาพบว่าน่าตื่นเต้นมาก

เนื่องจากขาดเงินทุนสำหรับฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่จำเป็น เขาจึงส่งวิดีโอของนักเรียนบางส่วนเข้าร่วมการแข่งขัน MuchMusic ซึ่งพวกเขาได้รับรางวัล รางวัลเป็นอุปกรณ์ประเภทเดียวกับที่ Larson ต้องการให้นักเรียนของเขา นี่คือช่วงเวลาที่โรงเรียนเริ่มตระหนักถึงคุณค่าของการศึกษาดิจิทัลอย่างแท้จริง

“ฉันกำลังผลักดันขอบเขตของหลักสูตรแบบเดิม แต่นักเรียนชอบมันมาก จากนั้นโรงเรียนก็เริ่มชอบมันมากเพราะเราได้รับการยอมรับในสิ่งที่เราสามารถผลิตได้” Larson อธิบาย

Larson ก้าวไปอีกขั้นในอาชีพของเขาสู่การผลิตสื่อที่บริษัทถ่ายภาพเล็กๆ แห่งหนึ่ง ในขณะเดียวกันก็ทำงานเป็นฟรีแลนซ์ด้วย ในขณะที่ทำงานเต็มเวลานี้ เขาได้ฝึกฝนทักษะการออกแบบกราฟิกและการแก้ไขดิจิทัล น่าเสียดายที่ Motion Picture & Sound ซึ่งเป็นบริษัทเล็กๆ ที่ Larson ทำงานอยู่ได้ปิดตัวลง ตอนนั้นเองที่เขาพบโพสต์ที่มี Vendasta

“ตอนที่ฉันมองหาตลาดงาน ฉันจำได้ว่าคิดว่า 'โอ้ มีบริษัทซอฟต์แวร์อยู่ที่นี่ในซัสคาทูนเหรอ' ฉันคิดอยู่เสมอว่าพวกเขาอยู่ที่อื่น ดังนั้นฉันจึงสมัครตำแหน่งสนับสนุนระดับเริ่มต้น และฉันก็ได้รับ” Larson กล่าว

จากนั้น Larson ก็เข้าสู่การตลาดอย่างรวดเร็ว ซึ่งนำไปสู่การออกแบบผลิตภัณฑ์และเป็นผู้นำในที่สุด

“ฉันทำงาน… ในด้านเว็บและการตลาด จากนั้นฉันก็ก้าวเข้าสู่การออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างเต็มตัว จากนั้น จากการออกแบบผลิตภัณฑ์ ฉันย้ายไปเป็นผู้นำด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์และเริ่มสร้างชุมชนนั้นในทุ่งหญ้าเทคโนโลยี เพื่อแสดงให้บริษัทต่างๆ เห็นคุณค่าของการมีระเบียบวินัยนี้หลอมรวมเข้ากับ R&D ของคุณ ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว บริษัทเทคโนโลยีทุกแห่งใน Canadian Prairies มีการออกแบบผลิตภัณฑ์ และเรามีทีมงานที่เจริญรุ่งเรืองที่ Vendasta” Larson กล่าว

การส่งเสริมวัฒนธรรมในทีม R&D

วัฒนธรรมในที่ทำงานนำผู้คนมารวมกัน สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และสร้างสายสัมพันธ์ ซึ่งท้ายที่สุดจะเป็นการเปิดการสื่อสารระหว่างกลุ่มคน

แรงจูงใจที่เหมาะสมเป็นพื้นฐานในชีวิต ในการทำงาน และในการสร้างวัฒนธรรมในที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ แต่แรงจูงใจภายนอกมีลักษณะอย่างไรภายในวัฒนธรรมการทำงาน?

“ต้องมีแนวคิดว่าความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร และทำไมคุณถึงทำมัน ถ้าคุณไม่เข้าใจว่าทำไมคุณไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ และถ้าคุณไม่เข้าใจจุดประสงค์ ก็ยากที่จะมีแรงจูงใจ ดังนั้น ทำไมคุณถึงทำมันและความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากสามารถวัดความสำเร็จนั้นได้ ตอนนี้ให้พารามิเตอร์ที่สำคัญมากสองประการแก่คุณ”

พารามิเตอร์ที่หนึ่ง: รู้ว่าคุณอยู่ที่ไหน กำลังจะไปไหน และวิธีวัดว่าทีม R&D ของคุณประสบความสำเร็จระหว่างทางหรือไม่

พารามิเตอร์ที่สอง: รู้ว่าทำไมคุณถึงทำอย่างนั้น สิ่งนี้ให้จุดประสงค์ซึ่งแปลเป็นแรงจูงใจ

“จากนั้นคุณสามารถเริ่มพูดว่า 'จากมุมมองของความคิด วิธีที่ดีที่สุดที่จะไปถึงจุดนั้นคืออะไร? แล้วเราควรเริ่มจากตรงไหน' จากนั้นคุณก็เข้าสู่แนวคิดของการจัดลำดับความสำคัญ คุณได้รับแนวคิดในการตรวจสอบว่าคุณกำลังก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายของคุณหรือไม่” Larson อธิบาย

เมื่อคิดถึงการวางระบบที่เหมาะสมเพื่ออำนวยความสะดวกในวัฒนธรรมทีมที่มีประสิทธิภาพ Larson จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในสี่จุด:

1. ตัวชี้วัดความสำเร็จ
2. “ทำไม” หรือจุดประสงค์ที่ชัดเจนในการทำงาน
3. วิธีการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่คุณทำก่อน
4. เปิดรับการเปลี่ยนแปลงระหว่างทางเพื่อให้คุณปรับตัวตามการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง แผนการที่ยืดหยุ่นคือกุญแจสำคัญ

วัฒนธรรม R&D เช่นเดียวกับกลุ่มอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ในการทำงานอย่างใกล้ชิด Larson ชี้ให้เห็นว่าวัฒนธรรมในทีม R&D ได้เปลี่ยนไปอย่างมากตั้งแต่ปี 2020 เนื่องจากข้อตกลงในการทำงานกลายเป็นที่เป็นมิตรต่อระยะไกลมากขึ้น แต่รากฐานยังคงเหมือนเดิม

“หากนึกย้อนไปถึงครั้งแรกใน R&D วัฒนธรรมที่ดีถูกสร้างขึ้นจากแนวคิดของการรวมทีมเข้าด้วยกัน และตระหนักว่าจำเป็นต้องทำงานอย่างไรในแง่ของข้อตกลงการทำงานที่เป็นรากฐาน

“ตอนนี้เราต้องสร้างและเผยแพร่วัฒนธรรมในที่ทำงานด้วยเลนส์ที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับข้อตกลงในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นแบบไฮบริด แบบระยะไกลทั้งหมด หรือทุกคนกลับมาที่สำนักงานเต็มเวลา ผู้นำจะต้องรู้ว่าพวกเขาสามารถรวมทีมเข้าด้วยกันได้อย่างไรขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของพวกเขา

“การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กำลังพยายามให้เกิดสิ่งนั้นในพื้นที่ดิจิทัลหรือผ่านพื้นที่แบบผสมผสาน: การค้นหาวัฒนธรรมผ่านพื้นที่ดิจิทัลทำให้เกิดความท้าทายประเภทใหม่ จากมุมมองของผู้นำ อาจเริ่มต้นด้วยการใช้เวลากับผู้คนพูดคุยเกี่ยวกับความสนใจในชีวิตและความสุขที่คุณมี และอย่าละเลยที่จะเฉลิมฉลองชัยชนะ มันไม่ได้หมายถึงการเริ่มทำธุรกิจก่อนอื่นตลอดเวลา” Larson กล่าว

อาจเป็นเรื่องง่ายที่จะเสียสละความเป็นเพื่อนระหว่างทีม R&D ที่มีประสิทธิผลสูงและมีงานยุ่ง แต่สิ่งนี้คือตัวขับเคลื่อนสำคัญสู่ความสำเร็จในอนาคต

“ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ฉันพบในการสร้างวัฒนธรรมระยะไกลคือความเหนื่อยล้าในการแฮงเอาท์ออนไลน์ ทุกอย่างกลายเป็นการจองในปฏิทิน หน้าจออื่น และมีเวลามากขึ้นนั่งอยู่หน้าจอนั้น ดังนั้น ในทันใดเมื่องานของคุณทำงานในพื้นที่ทางเทคนิคบนคอมพิวเตอร์และเวลาวัฒนธรรมทางสังคมก็เช่นกัน มันอาจจะเหนื่อย สิ่งนี้กลายเป็นความท้าทายเพิ่มเติมในการพยายามทำให้สิ่งต่าง ๆ มีชีวิตชีวา โต้ตอบ สนุก และแตกต่างสำหรับทีม R&D บางครั้งในสภาพแวดล้อมของโลกแห่งความเป็นจริง คุณสามารถเอาชนะสิ่งนี้ได้ง่ายขึ้นเล็กน้อย” Larson อธิบาย

วิธีสร้างทีม R&D: ตัวขับเคลื่อนของการเสริมพลังให้กับทีม

การเพิ่มขีดความสามารถของทีมขับเคลื่อนโดยความเป็นผู้นำและเพื่อนร่วมงานที่สนับสนุน ผลลัพธ์ของการเพิ่มขีดความสามารถของทีมรวมถึงการปรับปรุงกระบวนการ กลยุทธ์ และการทำงานเป็นทีมอย่างต่อเนื่อง

Larson กล่าวว่า “มันเกี่ยวกับแนวคิดในการทำให้ผู้อื่นดีขึ้น ไม่ใช่เรื่องเกี่ยวกับการทำให้ระบบดีขึ้นเพื่อให้ระบบดีขึ้น มันเกี่ยวกับการช่วยทีม R&D ของคุณหาวิธีปรับปรุงสิ่งที่พวกเขาทำ”

มีความสุขในการช่วยเหลือผู้อื่นและช่วยให้ผู้อื่นบรรลุเป้าหมาย วัตถุประสงค์สร้างผลกระทบ นี่คือบทเรียนที่ Larson ได้รับจากการสอนในช่วงแรกๆ ของเขา ช่วงเวลาแห่งความสำเร็จร่วมกันแผ่พลังอำนาจให้กับทีม เนื่องจากพลังแห่งความรู้ถูกส่งต่อไปยังบุคคลถัดไป

“ไม่เพียงแต่คุณสามารถถ่ายทอดความรู้หรือช่วยใครซักคนในการท้าทายสมมติฐานหรือปรับปรุงสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่เท่านั้น แต่ขณะนี้คุณยังมีผลลัพธ์ที่สามารถวัดผลได้ว่าสิ่งนั้นบรรลุวัตถุประสงค์ของคุณจริง ๆ ได้อย่างไร ซึ่งไม่จำกัดเฉพาะองค์กร นั่นเป็นเพียงชีวิต”

การตั้งเป้าหมายที่สมจริงแต่มีความทะเยอทะยาน และการฉลองชัยชนะครั้งใหญ่และเล็ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งชัยชนะของทีม R&D เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มขีดความสามารถของทีม

“มันเป็นแนวคิดในการแสวงหาความสำเร็จในฐานะกลุ่มบุคคลที่หลากหลายซึ่งมีทักษะและมุมมองที่ไม่เหมือนใคร และใช้ทักษะและมุมมองที่ไม่เหมือนใครเหล่านั้นเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อน เพื่อที่ท้ายที่สุดแล้ว คุณจะสามารถสร้างผลกระทบและเฉลิมฉลองสิ่งนั้นได้ ส่งผลกระทบต่อทีมของคุณ”

วิธีสร้างทีม R&D

ประเด็นสำคัญสามประการที่ Larson พูดถึงในการสร้างทีม R&D คือแรงจูงใจ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และความเป็นอิสระ ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งสำคัญในการสร้างทีมที่ประสบความสำเร็จ

แรงจูงใจ

จากข้อมูลของ Larson มีแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสองประเภทสำหรับทีม R&D:

1. ความเข้าใจในผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการทำงานของคุณ

“ถามตัวเองว่า การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้โลกของลูกค้าของเราเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร มันแก้ปัญหาได้จริงหรือ? เป็นการขจัดความเหน็ดเหนื่อยหรือไม่? เป็นการเปิดความสามารถในการทำสิ่งที่พวกเขาต้องการหรือไม่? นั่นสามารถเป็นแรงจูงใจในการแก้ปัญหาที่แท้จริงได้” Larson อธิบาย

2. ปรับแต่งและเรียนรู้งานฝีมือของคุณอย่างต่อเนื่อง

“ฉันรู้ด้วยตัวเองว่าฉันชอบใช้เวลาออกแบบสิ่งต่างๆ ดังนั้นมันจึงไม่เคยรู้สึกเหมือนทำงานเลย ฉันใช้แรงจูงใจมากมายเพียงแค่ขยายทักษะเหล่านั้นและดูว่าฉันสามารถแก้ปัญหาผ่านงานฝีมือของฉันได้หรือไม่ แต่ฉันคิดว่ามันเป็นความสมดุลระหว่างจุดประสงค์ของเหตุผลที่คุณทำในสิ่งที่คุณกำลังทำและความสามารถของคุณในการทำงานให้สำเร็จ”

ความเหนียวแน่น

การจัดโครงสร้างวิธีการทำงานร่วมกันของทีมเป็นอีกประเด็นหนึ่งที่ต้องพิจารณาเมื่อสร้างทีมที่ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการผสมผสานแบบผสมผสาน

“ฉันเริ่มมีความคิดมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าทีมไฮบริดควรเริ่มปฏิบัติการมากขึ้นราวกับว่ามันอยู่ห่างไกลกันโดยสิ้นเชิง ถ้าคุณมีคนจากระยะไกลอยู่ในการประชุม ทุกคนจะเข้าร่วมราวกับว่าเป็นคนจากระยะไกล ช่วยให้ผู้คนสามารถแบ่งปันข้อมูลในลักษณะเดียวกันได้ดีขึ้น มันท้าทายเมื่อคุณมีโต๊ะในห้องประชุมที่เต็มไปด้วยผู้คน แล้วมีคนอีกสองสามคนบนจอภาพที่มุมห้องซึ่งมีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการแทรกบทสนทนาหรือรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มนั้น” เขาอธิบาย

การดูแลให้จ้างทีมงานที่เหมาะสมกับงาน ธุรกิจ และทีมงานที่มีอยู่ก็มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำเช่นกัน ขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำในการสร้างทีมที่ประกอบด้วยผู้คนที่มีความหลงใหลในผู้ใช้ปลายทางและลูกค้า ตลอดจนงานฝีมือของพวกเขา การจ้างคนที่เหมาะสมตั้งแต่เริ่มต้นจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสร้างทีมที่ประสบความสำเร็จ

“สำหรับผู้นำทุกคน ผมเชื่อว่ามุมมองที่มีมนุษย์เป็นศูนย์กลางในการบริหารองค์กรนั้นยอดเยี่ยมมาก ทั้งคนที่พยายามทำให้มันเติบโต และคนที่เข้ามาและเห็นคุณค่าในตัวมัน หากคุณสามารถหาวิธีขับเคลื่อนประสบการณ์เชิงบวกทั้งสองด้านได้ การเติบโตขององค์กรก็คือผลสืบเนื่องของสิ่งนั้น” เขาเล่า

ความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ในทีม R&D

เมื่อมีการให้อิสระอย่างมีกลยุทธ์ มันจะส่งเสริมนวัตกรรม เพิ่มความเป็นเจ้าของของสมาชิกในทีม และปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นเพราะสมาชิกในทีมสามารถทำงานในแนวทางของตนเอง มีความคิดสร้างสรรค์ และแก้ปัญหาได้อย่างอิสระมากขึ้น

คำแนะนำเพื่อโน้มน้าวและสนับสนุนการเพิ่มขีดความสามารถของทีม R&D และความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ในปี 2566

Larson แบ่งปันบทเรียนที่ได้เรียนรู้ว่าคุณสามารถก้าวไปข้างหน้าในปี 2023 ด้วยความมั่นใจเพื่อสนับสนุนความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ภายในทีม R&D ของคุณ

คุณสามารถสอนได้หรือไม่

ผลกระทบเกิดขึ้นเมื่อคุณเรียนรู้ข้อมูลอย่างลึกซึ้งมากขึ้นเพราะคุณต้องสอนผู้อื่น การต้องสอนผู้อื่นนำไปสู่แรงจูงใจในการเรียนรู้ที่เพิ่มขึ้นและเพิ่มความรู้สึกของความสามารถและความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์ (Effectiviology)

“บทเรียนสำคัญอย่างหนึ่งที่ฉันได้เรียนรู้คือเรื่องการศึกษา บทเรียนเกี่ยวกับการเรียนรู้บางอย่างได้ดียิ่งขึ้นเมื่อคุณถูกขอให้สอน ดังนั้น ฉันจึงรีบพบว่าถ้าฉันจะไปยืนหน้าห้องเรียนและสอนพวกเขาเกี่ยวกับบางสิ่งจริงๆ ฉันต้องทุ่มเทความพยายามอย่างมากเพื่ออุดช่องโหว่ในสมมติฐานของฉันเอง หรือเพื่อให้แน่ใจว่าฉัน ตรวจสอบงานวิจัยของฉันอีกครั้ง เพิ่มขึ้น คุณต้องการให้ข้อมูลที่ดีที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสื่อที่เป็นอัตวิสัย ไม่ได้หมายความว่าวิทยาศาสตร์ไม่สามารถสนับสนุนได้ นั่นไม่ได้หมายความว่าคุณไม่สามารถใช้สิ่งที่เป็นอัตวิสัยและหาวิธีการวัดความสำเร็จของสิ่งนั้นอย่างเป็นกลางได้”

ผู้นำสามารถสร้างการเสริมพลังให้กับทีมและสนับสนุนสมาชิกในทีมของพวกเขาโดยการขอให้แต่ละคนสอนซึ่งกันและกัน เช่นเดียวกับการถอยหลังเพื่อตรวจสอบคำสอนและข้อมูลของตนเองในอนาคต

ความสำคัญของการเป็นที่ปรึกษา

การเป็นที่ปรึกษาทำให้ผู้นำต้องตั้งคำถามกับสมมติฐานของตน มันให้พลังแก่ทีม R&D ของคุณในการตั้งคำถามกับหัวหน้าของพวกเขาเช่นกัน

Larson อธิบายว่า “ไม่ได้หมายความว่าคุณอาจไม่มีสมมติฐานที่มีการศึกษาหรือสมมติฐานที่ผ่านการตรวจสอบจากประสบการณ์ของคุณเอง แต่คุณต้องการกดดันแนวคิดนี้จริงๆ”

เขาอธิบายต่อไปว่า “เป็นความคิดที่ดีที่จะถามว่า 'ฉันใช่ไหม' และ 'ฉันต้องการสื่อสารสิ่งนี้จริง ๆ หรือไม่' ถ้าฉันพูดไม่ถูกและนี่คือสิ่งที่ยังต้องสำรวจ ก็แค่ต้องมีการสื่อสารอย่างถูกต้องว่าใครบางคนต้องการนำสิ่งที่ไม่ได้กำหนดนี้ไปและเดินหน้าต่อไป”

Larson สรุปแนวคิดของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในการให้คำปรึกษาในส่วนของทั้งผู้ให้คำปรึกษาและผู้รับการปรึกษา

“มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและผลักดันตัวเองให้เรียนรู้ในระดับที่ลึกขึ้น ในทางกลับกันคือความสุขและความพึงพอใจในการช่วยเหลือผู้อื่น”

การเชื่อมต่อลูกค้า

ไม่ใช่ทุกคนที่จะมีบทบาทในการติดต่อกับลูกค้า แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าควรมีอุปสรรคระหว่างทีม R&D และลูกค้าของพวกเขา ผู้นำต้องใช้เวลาพูดคุยกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอและถ่ายทอดบทสนทนาเหล่านั้นให้กับทีมของพวกเขา

“ฉันเพิ่งอยู่ในการประชุมและนั่งคุยกับลูกค้าจำนวนมาก ดังนั้น บ่อยครั้งสิ่งที่อาจเข้าใจผิดว่าเป็นทิศทางจากบนลงล่างนั้นแท้จริงแล้วเป็นเพียงความคิดเห็นทางอ้อมของลูกค้า ทีมของคุณอาจคิดว่า 'โอ้ เจ้านายของฉันบอกว่าฉันต้องทำสิ่งนี้' เมื่อใด ถ้าคุณลอกชั้นของสิ่งนั้นกลับออกไป สิ่งเหล่านั้นมักจะเป็น 'โอ้ บุคคลนั้นได้พบกับลูกค้าจริง ๆ และมาเพื่อค้นพบสิ่งต่าง ๆ '"

นอกเหนือจากการถ่ายทอดการสนทนา ผู้นำควรเชื่อมต่อลูกค้าโดยตรงกับทีม R&D ที่สามารถแก้ปัญหาของพวกเขาได้ ความคิดเห็นและการเชื่อมต่อของลูกค้ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อกระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์

“สิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ผู้นำทำได้คือพยายามเอาตัวเองเป็นศูนย์กลางในสถานการณ์นั้น ติดต่อลูกค้าที่มีปัญหาโดยตรงกับทีมที่กำลังแก้ไข หากเราทำสิ่งนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่แค่การพูดคุยกับลูกค้า แต่จะทำการค้นพบที่เป็นกลาง เป็นการพยายามแยกอคติออกจากกันเพื่อทำความเข้าใจต้นตอของปัญหาอย่างแท้จริง คุณกำลังมองหาข้อมูลเชิงลึกที่คุณไม่ได้พยายามปรับเปลี่ยนให้เป็นเรื่องเล่าของคุณเอง” เขาเล่า

คิดถึงผู้คนเป็นอันดับแรก

ผู้นำด้านเทคโนโลยีทุกคนคุ้นเคยกับประสบการณ์ของผู้ใช้และความสำคัญของมัน แต่คุณมีอิทธิพลและสนับสนุนทีม R&D ของคุณอย่างไรในอนาคต

“ในทุกกรณี เราควรคำนึงถึงผู้คนเป็นอันดับแรก บ่อยครั้งเมื่อเรานึกถึงผู้คน เราจะนึกถึง UX ในแง่ของประสบการณ์ของผู้ใช้หรือลูกค้า เราควรมีความรัก ความเคารพ และความขอบคุณอย่างมากต่อลูกค้าของเรา แต่มีอีกด้านหนึ่งคือ EX ประสบการณ์ของพนักงาน ผู้คนตื่นแต่เช้า ปรากฏตัว และทำงานอย่างหนักเพื่อให้องค์กรเติบโต ในฐานะผู้นำคุณต้องมีความกตัญญูอย่างมากสำหรับสิ่งนั้น เมื่อมีคนเข้ามาและตั้งใจทำงาน มันเริ่มต้นด้วยความเคารพ มันเริ่มต้นด้วยความไว้วางใจ จากนั้นสนับสนุนพนักงานของคุณให้แสดงสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้อย่างแท้จริง” Larson กล่าว

อะไรต่อไปในปี 2023

ขณะที่ Larson และ Vendasta มองไปข้างหน้าในปีหน้าและกลยุทธ์ต่างๆ ที่จะนำมาใช้ เขารำพึงถึงเมตริกของทีม R&D และความเป็นผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยเมตริก

“ผมต้องการทำงานอย่างใกล้ชิดกับทีม R&D ของเราในปีหน้า เพื่อให้พวกเขามีความชัดเจนในการวัดความสำเร็จ ฉันต้องการแสดงให้เห็นว่าพวกเขาได้สร้างผลกระทบ ฉันต้องการจัดให้มีระบบการให้รางวัลสำหรับนวัตกรรมเมื่อทีมสร้างผลกระทบด้วยวิธีที่ไม่เหมือนใครและลึกซึ้ง ฉันยังต้องการวางระบบที่ช่วยให้สามารถโฟกัสได้มากและให้ทีมที่เหมาะสมมาทำงานร่วมกันข้ามสายงานด้วยทักษะและระเบียบวินัยที่เหมาะสมเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ซับซ้อนบางอย่างที่เรามี” Larson กล่าว

ในปีหน้าจะมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพทีมสำหรับ R&D เพื่อสร้างและวัดผลกระทบตามความสำเร็จของเป้าหมายและประสบการณ์ของทีม

เมื่อเร็วๆ นี้ Larson ยอมรับการเลื่อนตำแหน่งเป็นรองประธานฝ่ายกลยุทธ์ที่ Vendasta เขายังคงผลักดันขอบเขตและกำหนดมาตรฐานในเทคโนโลยีทุ่งหญ้า

“ผมตั้งตารอที่จะให้กรอบการทำงานและวิธีการทำความเข้าใจเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำเชิงกลยุทธ์ทำและสิ่งที่พวกเขานำมาสู่องค์กร ความหวังของฉันคือองค์กรอื่นๆ อาจใช้ทักษะเดียวกันนี้เพื่ออำนวยความสะดวกในการเติบโตโดยให้คุณค่าแก่ฐานลูกค้าของตน”

แผนการของ Larson ที่จะสานต่อทีม R&D ที่เจริญรุ่งเรืองของ Vendasta นั้นขึ้นอยู่กับการเสริมอำนาจของทีมและความเป็นอิสระเชิงกลยุทธ์

Larson ทิ้งท้ายด้วยการกล่าวว่า "ท้ายที่สุดแล้ว หากธุรกิจประสบความสำเร็จและลูกค้าพบคุณค่า คุณก็จะมีรากฐานของแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ที่ดีและทีม R&D ที่ยอดเยี่ยม"