Bryan Larson dari Vendasta tentang pemberdayaan dan otonomi strategis dalam tim R&D

Seorang kreatif sejati dengan hasrat untuk desain, Bryan Larson mengukir jalannya dari guru sekolah menengah menjadi Wakil Presiden Strategi memimpin tim R&D di Vendasta. Di sini, Larson membahas pembelajaran hidupnya dan bagaimana mereka membimbingnya untuk menjadi pemimpin dalam pemberdayaan tim dan otonomi strategis dalam penelitian dan pengembangan (R&D).

Pelajari bagaimana Anda dapat membangun budaya otonom yang menghasilkan pemberdayaan tim. Unduh "Panduan agensi untuk merekrut talenta digital" sekarang.

Pembelajaran dan strategi di seluruh artikel ini dapat dianggap sebagai template untuk memimpin tim R&D kelas dunia. Dari budaya tim dan perusahaan hingga otonomi strategis, Larson memandu para pemimpin lain di bidang teknologi untuk memungkinkan tim R&D yang berfungsi tinggi dan berkembang.

Dari guru menjadi Wakil Presiden Strategi di bidang teknologi

Larson memulai karir profesionalnya sebagai guru sekolah, dan bahkan kemudian merintis jalan bagi para pemikir kreatif yang memiliki kecenderungan dalam desain.

“Ketika saya mulai mengajar seni, ada pertanyaan seperti, 'mengapa Anda begitu sering memesan lab komputer untuk kelas seni?'" kenang Larson. "Kami mengunduh perangkat lunak desain grafis sumber terbuka, karena anggaran tidak cukup untuk mendapatkan lisensi Adobe Photoshop pada saat itu.”

Selalu berpikiran maju, Larson ingin memperkenalkan desain grafis ke dalam kurikulum. Melihat ke mana arah dunia digital, dia melihat pentingnya memberi siswa pengalaman yang menurutnya sangat menarik ini.

Dengan kurangnya dana untuk perangkat keras dan perangkat lunak yang diperlukan, dia mengirimkan beberapa video siswa ke dalam kontes MuchMusic, yang mereka menangkan. Hadiahnya persis seperti peralatan yang diinginkan Larson untuk murid-muridnya. Saat itulah sekolah mulai benar-benar menyadari nilai pendidikan digital.

“Saya mendorong batasan kurikulum tradisional, tetapi para siswa sangat menyukainya. Kemudian sekolah mulai sangat menyukainya karena kami mendapat pengakuan atas apa yang dapat kami hasilkan, ”jelas Larson.

Larson mengambil langkah selanjutnya dalam karirnya ke dalam produksi media di sebuah perusahaan fotografi kecil sambil juga beroperasi sebagai pekerja lepas. Saat dia melakukannya penuh waktu, dia mengasah keterampilan desain grafis dan pengeditan digitalnya. Sayangnya, Motion Picture & Sound, perusahaan kecil tempat Larson bekerja, akhirnya tutup. Saat itulah dia menemukan postingan dengan Vendasta.

“Ketika saya mencari pasar kerja, saya ingat berpikir, 'Oh, ada perusahaan perangkat lunak di Saskatoon?' Saya selalu mengira mereka ada di tempat lain, jadi saya melamar posisi dukungan level awal, dan saya mendapatkannya, ”kata Larson.

Dari sana, Larson bergerak cepat ke pemasaran, yang menghasilkan desain produk, dan akhirnya kepemimpinan.

“Saya sedang bekerja… di web dan pemasaran, lalu saya terjun penuh ke desain produk. Kemudian, dari desain produk, saya pindah ke kepemimpinan desain produk dan mulai membangun komunitas itu dalam teknologi padang rumput untuk menunjukkan kepada perusahaan nilai dari disiplin ini menyatu ke dalam R&D Anda. Maju cepat, setiap perusahaan teknologi di Canadian Prairies memiliki desain produk, dan kami memiliki tim yang berkembang di sini di Vendasta,” Larson berbagi.

Mempromosikan budaya dalam tim R&D

Budaya di tempat kerja menyatukan orang, membangun kepercayaan, dan menjalin ikatan, yang pada akhirnya membuka komunikasi di antara sekelompok orang.

Motivasi yang tepat merupakan dasar dalam kehidupan, dalam pekerjaan, dan dalam membangun budaya tempat kerja yang efektif. Tapi seperti apa motivasi ekstrinsik dalam budaya kerja?

“Harus ada gagasan tentang seperti apa kesuksesan itu dan mengapa Anda melakukannya. Jika Anda tidak mengerti mengapa, Anda tidak mengerti tujuannya. Dan jika Anda tidak memahami tujuannya, sulit untuk termotivasi. Jadi, mengapa Anda melakukannya dan seperti apa kesuksesan itu, khususnya jika kesuksesan itu dapat diukur, sekarang memberi Anda dua parameter yang sangat penting.”

Parameter satu: Ketahui di mana Anda berada, ke mana Anda akan pergi, dan bagaimana mengukur apakah tim Litbang Anda berhasil selama ini.

Parameter dua: Ketahui mengapa Anda melakukannya. Ini memberi tujuan, yang kemudian diterjemahkan menjadi motivasi.

“Kemudian Anda dapat mulai berkata, 'Nah, dari sudut pandang ide, apa cara terbaik untuk sampai ke sana? Dan dari mana kita harus mulai?' Dan kemudian Anda masuk ke ide prioritas. Anda mendapatkan ide untuk memeriksa apakah Anda benar-benar membuat kemajuan menuju tujuan Anda atau tidak, ”jelas Larson.

Ketika berpikir tentang menempatkan sistem yang tepat untuk memfasilitasi budaya tim yang efektif, Larson akan mendefinisikan visi yang jelas dalam empat poin:

1. Metrik untuk sukses.
2. “Mengapa” atau tujuan yang jelas dalam melakukan pekerjaan.
3. Metode untuk memprioritaskan apa yang Anda lakukan terlebih dahulu.
4. Keterbukaan untuk berubah sepanjang jalan sehingga Anda dapat beradaptasi sambil terus belajar. Rencana yang fleksibel adalah kuncinya.

Budaya R&D, seperti halnya kelompok lain, sangat bergantung pada interaksi kerja yang erat. Larson menunjukkan bahwa budaya dalam tim R&D telah berubah secara dramatis sejak tahun 2020 karena perjanjian kerja menjadi lebih ramah jarak jauh, tetapi dasarnya tetap sama.

“Jika saya mengingat kembali pertama kali saya di R&D, budaya yang sehat dibangun di sekitar ide tentang sebuah tim yang bersatu dan mengenali bagaimana tim perlu bekerja dalam hal perjanjian kerja sebagai fondasi.

“Sekarang kita harus membangun dan menyebarkan budaya tempat kerja dengan lensa yang berbeda tergantung pada kesepakatan kerja, apakah itu hybrid, sepenuhnya jarak jauh, atau semua orang kembali ke kantor penuh waktu. Pemimpin harus menyadari bagaimana mereka dapat menyatukan tim mereka tergantung pada situasi mereka.

“Perubahan besar sekarang mencoba untuk memilikinya murni di ruang digital atau melalui ruang hybrid: Mengetahui bahwa budaya melalui ruang digital membuka jenis tantangan baru. Dari perspektif kepemimpinan, ini bisa dimulai dengan menghabiskan waktu bersama orang-orang membicarakan minat hidup dan kesenangan yang Anda miliki. Dan jangan lalai untuk merayakan beberapa kemenangan. Itu tidak berarti berbisnis terlebih dahulu dan terutama sepanjang waktu,” Larson berbagi.

Mengorbankan persahabatan di antara tim Litbang yang sangat produktif dan sibuk bisa jadi mudah, tetapi ini merupakan pendorong penting kesuksesan di masa depan.

“Tantangan terbesar yang saya temukan dalam menciptakan budaya jarak jauh hanyalah kelelahan hangout online. Semuanya menjadi pemesanan di kalender, layar lain, dan lebih banyak waktu duduk di depan layar itu. Jadi, sekarang tiba-tiba ketika pekerjaan Anda bekerja di ruang teknis di komputer dan waktu sosialisasi budaya juga bisa melelahkan. Ini telah menjadi tantangan tambahan untuk mencoba membuat hal-hal tetap hidup, interaktif, menyenangkan, dan berbeda untuk tim R&D. Terkadang hanya dalam lingkungan dunia nyata yang murni, Anda dapat mengatasinya dengan sedikit lebih mudah, ”jelas Larson.

Cara membangun tim R&D: Pendorong pemberdayaan tim

Pemberdayaan tim didorong oleh kepemimpinan dan rekan kerja yang suportif. Keluaran dari pemberdayaan tim meliputi perbaikan proses, strategi, dan kerja sama tim yang berkelanjutan.

Larson berkata, “Ini tentang gagasan membuat orang lain lebih baik. Ini bukan tentang membuat sistem lebih baik demi sistem menjadi lebih baik. Ini tentang membantu tim R&D Anda mengetahui cara meningkatkan apa yang mereka lakukan.”

Ada kegembiraan dalam membantu orang lain, dan membantu orang lain mencapai tujuan mereka. Tujuan menciptakan dampak. Ini adalah pelajaran yang diambil Larson dari hari-hari awal mengajarnya. Momen kesuksesan bersama memancarkan pemberdayaan tim karena kekuatan pengetahuan diteruskan ke orang berikutnya.

“Anda tidak hanya dapat mentransfer pengetahuan atau membantu seseorang untuk menantang asumsi atau menjadi lebih baik dalam apa yang mereka lakukan, tetapi Anda sekarang memiliki dampak terukur dalam bagaimana hal itu benar-benar mencapai tujuan Anda. Itu tidak terbatas pada organisasi; itu hanya hidup.

Penetapan tujuan yang realistis namun ambisius dan merayakan kemenangan besar dan kecil, terutama kemenangan tim R&D, adalah cara yang bagus untuk memajukan pemberdayaan tim.

“Ini adalah ide untuk benar-benar berusaha mencapai sesuatu sebagai kelompok individu yang beragam dengan keterampilan dan perspektif unik, dan memanfaatkan keterampilan dan perspektif unik tersebut untuk memecahkan masalah kompleks sehingga pada akhirnya, Anda benar-benar dapat menciptakan dampak dan kemudian merayakannya. pengaruh dengan tim Anda.”

Bagaimana membangun tim R&D

Tiga tema yang diangkat Larson dalam hal cara membangun tim R&D adalah motivasi, kekompakan, dan otonomi. Ini semua penting dalam membangun tim yang sukses.

Motivasi

Menurut Larson ada dua jenis motivasi yang sangat efektif untuk tim R&D:

1. Pemahaman tentang dampak yang dibuat melalui pekerjaan Anda.

“Tanyakan pada diri Anda sendiri, perubahan apa yang sebenarnya terjadi pada dunia pelanggan kita? Apakah itu memecahkan masalah nyata? Apakah itu menghilangkan kerja keras? Apakah itu membuka kemampuan untuk melakukan sesuatu yang mereka dambakan? Itu bisa sangat memotivasi untuk memecahkan masalah nyata, ”jelas Larson.

2. Terus menyempurnakan dan mempelajari keahlian Anda.

“Saya tahu sendiri, saya suka menghabiskan waktu mendesain sesuatu, jadi tidak pernah terasa seperti bekerja. Saya mengambil banyak motivasi hanya dengan memperluas keterampilan itu dan melihat apakah saya dapat memecahkan masalah melalui keahlian saya. Tapi saya pikir itu adalah keseimbangan antara tujuan mengapa Anda melakukan apa yang Anda lakukan dan kemampuan Anda untuk benar-benar menyelesaikan pekerjaan.

Kepaduan

Menyusun bagaimana tim bekerja sama adalah area lain yang perlu dipertimbangkan saat membangun tim yang berkembang, terutama dalam perpaduan hybrid.

“Saya semakin condong ke gagasan di mana tim hybrid harus mulai beroperasi lebih banyak seolah-olah itu sepenuhnya jarak jauh. Jika Anda memiliki orang jarak jauh dalam rapat, semua orang bergabung seolah-olah rapat itu jarak jauh. Ini memungkinkan kemampuan yang lebih baik bagi orang untuk berbagi informasi dengan cara yang sama. Ini menantang ketika Anda memiliki meja ruang rapat yang penuh dengan orang dan kemudian ada beberapa orang di monitor di sudut yang kesulitan menyela percakapan atau merasa seperti mereka adalah bagian dari grup itu, ”jelasnya.

Berhati-hati untuk merekrut tim yang terdiri dari orang yang tepat untuk pekerjaan, bisnis, dan tim yang ada juga sangat penting untuk dilakukan oleh seorang pemimpin. Terserah kepemimpinan untuk membangun tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki hasrat terhadap pengguna akhir dan pelanggan, serta keahlian mereka. Mempekerjakan orang yang tepat sejak awal akan menjadi cara paling efektif untuk membangun tim yang berkembang.

“Dengan setiap pemimpin, saya yakin pandangan yang berpusat pada manusia dalam menjalankan organisasi itu bagus. Baik pada orang-orang yang berupaya mengembangkannya maupun orang-orang yang datang dan benar-benar menemukan nilai di dalamnya. Jika Anda dapat menemukan cara untuk mendorong pengalaman positif di kedua bidang tersebut, pertumbuhan organisasi adalah efek turunannya,” dia berbagi.

Otonomi strategis dalam tim R&D

Ketika otonomi diberikan secara strategis, hal itu mendorong inovasi, meningkatkan rasa memiliki anggota tim, dan meningkatkan kinerja mereka. Ini semua terjadi karena anggota tim mampu bekerja dengan caranya sendiri, kreatif, dan memecahkan masalah dengan lebih leluasa.

Saran untuk mempengaruhi dan mendukung pemberdayaan tim R&D dan otonomi strategis pada tahun 2023

Larson membagikan pelajaran yang dapat Anda peroleh hingga tahun 2023 dengan percaya diri untuk mendukung otonomi strategis dalam tim R&D Anda.

Bisakah Anda mengajarkannya?

Efek anak didik terjadi ketika Anda mempelajari informasi lebih dalam karena Anda perlu mengajar orang lain. Harus mengajar orang lain mengarah pada peningkatan motivasi untuk belajar dan peningkatan perasaan kompetensi dan otonomi strategis (Efektifiviologi).

“Satu pelajaran yang sangat penting yang saya pelajari adalah pendidikan. Pelajarannya adalah tentang seberapa baik Anda mempelajari sesuatu ketika Anda diminta untuk mengajarkannya. Jadi, saya segera menemukan bahwa jika saya akan berdiri di depan kelas dan benar-benar mengajar mereka tentang sesuatu, jumlah upaya yang akan saya lakukan untuk menyodok asumsi saya sendiri, atau untuk memastikan bahwa saya periksa kembali penelitian saya, meningkat. Anda ingin memberikan informasi sebaik mungkin, terutama dalam media subjektif. Itu tidak berarti itu tidak dapat didukung oleh sains. Itu tidak berarti bahwa Anda tidak dapat mengambil sesuatu yang subjektif dan menemukan cara objektif untuk mengukur keberhasilannya, misalnya.”

Pemimpin dapat menciptakan pemberdayaan tim dan mendukung anggota tim mereka dengan meminta individu untuk saling mengajar, serta mengambil langkah mundur untuk memeriksa ajaran dan informasi mereka sendiri ke depannya.

Pentingnya bimbingan

Menjadi seorang mentor memaksa para pemimpin untuk mempertanyakan asumsi mereka. Ini memberi tim R&D Anda kekuatan untuk mempertanyakan pemimpin mereka juga.

Larson menjelaskan, "Ini bukan untuk mengatakan bahwa Anda mungkin tidak memiliki asumsi yang berpendidikan atau asumsi yang divalidasi melalui pengalaman Anda sendiri, tetapi Anda benar-benar ingin memberi tekanan pada ide tersebut."

Dia selanjutnya menjelaskan, “Adalah baik untuk bertanya, 'Apakah saya benar?' dan 'Apakah saya benar-benar ingin menyampaikan ini?' Jika saya tidak benar dan ini adalah sesuatu yang masih perlu dieksplorasi, maka harus dikomunikasikan dengan benar bahwa seseorang perlu mengambil hal yang tidak terdefinisi ini dan terus memajukannya.

Larson menyimpulkannya dengan gagasan pembelajaran berkelanjutan dalam bimbingan sebagai bagian dari mentor dan mentee.

“Ini semua tentang belajar terus menerus dan mendorong diri Anda untuk belajar di tingkat yang lebih dalam. Sisi lain dari itu hanyalah kegembiraan dan kepuasan membantu orang lain.

Koneksi pelanggan

Tidak semua orang akan memiliki peran menghadapi klien, tetapi itu tidak berarti harus ada penghalang antara tim R&D dan pelanggan mereka. Pemimpin perlu meluangkan waktu untuk berbicara dengan pelanggan secara teratur dan menyampaikan percakapan tersebut kepada tim mereka.

“Saya baru saja menghadiri konferensi dan duduk dan bercakap-cakap dengan banyak pelanggan. Jadi, seringkali apa yang disalahartikan sebagai arahan top-down sebenarnya hanyalah umpan balik pelanggan secara tidak langsung. Tim Anda mungkin berpikir, 'Baiklah, atasan saya mengatakan bahwa saya harus melakukan ini.' Ketika, jika Anda benar-benar mengupas lapisan itu, hal-hal semacam itu biasanya, 'Oh, orang itu benar-benar bertemu dengan pelanggan dan datang untuk menemukan sesuatu.'"

Lebih dari sekadar menyampaikan percakapan, seorang pemimpin harus menghubungkan pelanggan secara langsung dengan tim R&D yang dapat memecahkan masalah mereka. Umpan balik dan koneksi pelanggan sangat penting untuk desain produk dan proses pengembangan.

“Hal terbesar yang dapat dilakukan seorang pemimpin adalah mencoba melepaskan diri mereka sebagai orang tengah dalam situasi tersebut. Hubungkan langsung pelanggan yang memiliki masalah dengan tim yang menyelesaikannya. Jika kami melakukannya secara efektif, itu tidak hanya berbicara dengan pelanggan, tetapi melakukan penemuan yang tidak memihak. Itu mencoba untuk mengesampingkan bias Anda untuk benar-benar memahami akar penyebab masalah. Anda sedang mencari wawasan yang tidak Anda coba bentuk ulang menjadi narasi Anda sendiri,” dia berbagi.

Pikirkan orang dulu

Semua pemimpin dalam teknologi memahami pengalaman pengguna dan kepentingannya, tetapi bagaimana Anda memengaruhi dan mendukung tim R&D Anda ke depannya?

“Dalam semua kasus, kita harus memikirkan orang terlebih dahulu. Seringkali, ketika kita memikirkan orang, kita memikirkan UX dalam hal pengalaman pengguna atau pelanggan. Kita harus benar-benar memiliki banyak cinta, rasa hormat, dan terima kasih kepada pelanggan kita. Tapi ada sisi lain, yaitu EX, pengalaman karyawan. Orang-orang bangun di pagi hari, muncul, dan bekerja keras untuk mengembangkan organisasi itu. Sebagai seorang pemimpin Anda harus memiliki banyak rasa syukur untuk itu. Ketika orang datang dan bekerja keras, itu dimulai dengan rasa syukur. Itu dimulai dengan rasa hormat. Itu dimulai dengan kepercayaan. Dan kemudian dukung karyawan Anda untuk benar-benar menunjukkan apa yang dapat mereka lakukan, ”kata Larson.

Apa selanjutnya di tahun 2023

Saat Larson dan Vendasta melihat ke depan ke tahun depan dan strategi yang akan diterapkan, dia merenungkan metrik tim R&D dan kepemimpinan yang digerakkan oleh metrik.

“Saya benar-benar ingin bekerja sama dengan tim Litbang kami selama tahun depan sehingga mereka sangat jelas dalam mengukur kesuksesan. Saya ingin menunjukkan bahwa mereka telah membuat dampak. Saya ingin memberikan sistem penghargaan untuk inovasi saat tim membuat dampak dengan cara yang unik dan berwawasan. Saya juga ingin menerapkan sistem yang memungkinkan banyak fokus dan tim yang tepat untuk bersatu secara lintas fungsi dengan keterampilan dan disiplin yang tepat untuk mencapai beberapa tujuan kompleks yang kita miliki,” Larson berbagi.

Tahun depan akan memiliki fokus yang berat pada optimalisasi tim untuk R&D guna menciptakan dan mengukur dampak berdasarkan pencapaian tujuan dan pengalaman tim.

Dengan Larson baru-baru ini menerima promosinya menjadi Wakil Presiden Strategi di Vendasta, dia terus mendorong batasan dan menentukan standar dalam teknologi padang rumput.

“Saya sangat menantikan untuk menyediakan lebih banyak kerangka kerja dan cara untuk memahami apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin strategis dan apa yang mereka bawa ke dalam organisasi. Harapan saya adalah organisasi lain berpotensi memanfaatkan keterampilan yang sama untuk memfasilitasi pertumbuhan mereka dalam memberikan nilai bagi basis pelanggan mereka.”

Rencana Larson untuk memajukan tim Litbang Vendasta yang berkembang pesat bergantung pada pemberdayaan tim dan otonomi strategis.

Larson mengakhiri dengan mengatakan, "Pada akhirnya, jika bisnis menemukan kesuksesan dan pelanggan menemukan nilai, Anda memiliki fondasi platform strategis yang bagus dan tim R&D yang hebat."