Vendasta の Bryan Larson が R&D チームのエンパワーメントと戦略的自律性について語る

デザインへの情熱を持った真のクリエイティブであるブライアン・ラーソンは、高校の教師から Vendasta の R&D チームを率いる戦略担当副社長への道を切り開きました。 ここで、Larson は彼の人生の学習と、研究開発 (R&D) におけるチームのエンパワーメントと戦略的自律性のリーダーになるためにどのように彼を導いたかについて説明します。

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この記事で学んだことと戦略は、世界クラスの研究開発チームを率いるためのテンプレートと見なすことができます。 チームと企業文化から戦略的自律性まで、Larson は技術分野の他のリーダーを、高機能で活発な R&D チームを実現する道へと導きます。

教師から技術戦略担当副社長まで

ラーソンは学校の教師としてプロとしてのキャリアをスタートさせ、その後もデザインに傾倒するクリエイティブな思想家のための道を切り開いていました。

「私がアートを教え始めたとき、『アートの授業のためにコンピュータ ラボが頻繁に予約されているのはなぜですか?』という質問がありました。予算が足りなかったので、オープン ソースのグラフィック デザイン ソフトウェアをダウンロードしていました。その時点で Adob​​e Photoshop のライセンスを取得できます。」

常に先見の明のあるラーソンは、グラフィック デザインをカリキュラムに取り入れたいと考えていました。 デジタル世界がどこに向かっているのかを見て、彼は生徒たちに非常にエキサイティングな経験を与えることの重要性を認識しました.

必要なハードウェアとソフトウェアの資金が不足していたため、彼は学生のビデオのいくつかをMuchMusic コンテストに提出し、優勝しました。 賞品は、まさにラーソンが生徒たちに望んでいたタイプの機器でした。 これは、学校がデジタル教育の価値を真に認識し始めたときでした.

「私は従来のカリキュラムの限界を押し広げていましたが、生徒たちはそれをとても気に入っていました。 その後、私たちが作成できたものが認められたので、学校はそれを本当に気に入り始めました」とラーソンは説明します.

ラーソンは、フリーランサーとしても活動しながら、小さな写真会社でメディア制作のキャリアの次のステップを踏み出しました。 フルタイムでこの作業を行う中で、彼はグラフィック デザインとデジタル編集のスキルを磨きました。 残念なことに、Larson が働いていた小さな会社 Motion Picture & Sound は閉鎖されてしまいました。 その時、彼は Vendasta の投稿を見つけました。

「求人市場を調べていたとき、『ああ、ここサスカトゥーンにソフトウェア会社があるのだろうか?』と思ったのを覚えています。 私はいつも彼らがどこかにいると思っていたので、エントリーレベルのサポートポジションに応募し、それを獲得しました」とラーソンは言います.

そこから、ラーソンはすぐにマーケティングに移行し、それが製品設計、そして最終的にはリーダーシップにつながりました。

「私は…ウェブとマーケティングで働いていましたが、その後、製品デザインに本格的に飛び込みました。 その後、製品設計から製品設計のリーダーシップに移り、この分野を研究開発に融合させることの価値を企業に示すために、プレーリー テックのコミュニティを構築し始めました。 早送りすると、カナディアン プレーリーのすべてのテクノロジー企業が製品設計を行っており、ここ Vendasta には活発なチームがあります。」

研究開発チームの文化を促進する

職場の文化は、人々を結びつけ、信頼を築き、絆を築き、最終的にはグループ間のコミュニケーションを可能にします。

適切な動機付けは、生活、仕事、効果的な職場文化の構築の基本です。 しかし、外発的動機付けは職場文化の中でどのように見えるでしょうか?

「成功とはどのようなものか、そしてなぜそれを行っているのかについての考えがなければなりません。 理由がわからなければ、目的もわかりません。 そして、目的を理解していないと、やる気が出にくいです。 では、なぜそれを行っているのか、そして成功とはどのようなものか、特にその成功を測定できるかどうかによって、2 つの非常に重要なパラメーターが得られます。」

パラメーター 1:現在地と目的地を把握し、R&D チームが成功しているかどうかを測定する方法を把握します。

パラメーター 2:なぜそれを行っているのかを理解する。 これにより目的が生まれ、それがモチベーションにつながります。

「それから、『アイデアの観点から、そこにたどり着くための最良の方法は何ですか?』と言い始めることができます。 そして、どこから始めるべきですか？ そして、優先順位付けのアイデアに入ります。 目標に向かって実際に進んでいるかどうかをチェックするという考えに陥ります」とラーソンは説明します.

効果的なチーム文化を促進するために適切なシステムを導入することを考えるとき、Larson 氏は次の 4 つのポイントで明確なビジョンを定義します。

1. 成功の指標。
2. 仕事をする際の明確な「理由」または目的。
3. 最初に行うことを優先する方法。
4. 継続的に学習しながら適応できるように、途中で変化することへの開放性。 柔軟な計画が重要です。

R&D の文化は、他のグループと同様に、密接な相互作用に大きく依存しています。 Larson 氏は、研究開発チームの文化は 2020 年以降劇的に変化し、作業協定がよりリモートフレンドリーになったと指摘していますが、基本は同じままです。

「私が最初に R&D に参加したときのことを思い出すと、チームが団結し、基盤としての作業協定の観点からチームがどのように機能する必要があるかを認識するという考えに基づいて、健全な文化が構築されました。

「今、私たちは、ハイブリッド、完全なリモート、または全員がフルタイムでオフィスに戻っているかどうかにかかわらず、作業協定に応じて異なるレンズで職場文化を構築し、広める必要があります. リーダーは、状況に応じてチームをまとめる方法を認識している必要があります。

「大きな変化は、純粋にデジタル空間またはハイブリッド空間を通じてそれを実現しようとしていることです。デジタル空間を通じてその文化を理解することは、新しいタイプの課題を切り開きます。 リーダーシップの観点から、人生の興味やあなたが持っている喜びについて人々と話すことから始めることができます. そして、いくつかの勝利を祝うことを怠らないでください。 それは、常にビジネスを第一に考えることを意味するものではありません」とラーソン氏は語ります。

生産性が高く多忙な R&D チーム全体で仲間意識を犠牲にするのは簡単ですが、それは将来の成功の重要な原動力です。

「リモート カルチャーを構築する上で私が見つけた最大の課題は、オンライン ハングアウトの疲れです。 すべてがカレンダーの予約になり、別の画面になり、その画面の前に座っている時間が増えます。 そのため、突然、仕事がコンピューターの技術的なスペースで行われ、文化交流の時間も同様になると、疲れることがあります。 これは、R&D チームにとって、物事を活発で、インタラクティブで、楽しく、他とは異なるものに保つための追加の課題となっています。 純粋な現実世界の環境では、これをもう少し簡単に克服できる場合があります」と Larson 氏は説明します。

研究開発チームの作り方: チームエンパワーメントの原動力

チームのエンパワーメントは、リーダーシップと協力的な同僚によって推進されます。 チームのエンパワーメントの成果には、プロセス、戦略、チームワークの継続的な改善が含まれます。

ラーソンは次のように述べています。 システムをより良くするためにシステムをより良くするということではありません。 それは、研究開発チームが自分たちの仕事を改善する方法を見つけ出すのを助けることです。」

他の人を助け、他の人が目標を達成するのを助けることには喜びがあります。 目標はインパクトを生み出します。 これは、ラーソンが初期の教師時代から得た教訓です。 共有された成功の瞬間は、知識の力が次の人に引き継がれるため、チームに力を与えます。

「知識を​​伝達したり、誰かが仮定に挑戦したり、彼らがしていることを改善したりするのを助けることができるだけでなく、実際に目標を達成する方法に測定可能な影響を与えることができます. これは組織に限ったことではありません。 それがただの人生です。

現実的かつ野心的な目標を設定し、大小の勝利、特に研究開発チームの勝利を祝うことは、チームのエンパワーメントを促進する優れた方法です。

「それは、独自のスキルと視点を持つ多様な個人のグループとして実際に何かを達成することを追求し、それらの独自のスキルと視点を活用して複雑な問題を解決し、最終的に実際に影響を与え、それを祝うことができるという考えです。チームに影響を与えます。」

研究開発チームの作り方

R&D チームを構築する方法に関して、Larson 氏が強調する 3 つのテーマは、モチベーション、結束力、自律性です。 これらはすべて、成功するチームを構築する上で重要です。

モチベーション

Larson 氏によると、R&D チームにとって非常に効果的な動機には 2 つのタイプがあります。

1. あなたの仕事がもたらす影響の理解。

「これが実際に顧客の世界にどのような変化をもたらしているか自問してみてください。 それは本当の問題を解決していますか？ それは労苦を取り除くことですか。 彼らがただ切望していることをする能力が開かれているのでしょうか? これは、実際の問題を解決するための大きなモチベーションになります」と Larson 氏は説明します。

2. 自分の技術を継続的に改良し、学習する。

「私は物事をデザインするのに時間を費やすのが好きなので、実際に仕事のように感じることはありません。 それらのスキルを伸ばし、自分の技術で問題を解決できるかどうかを確認するだけで、多くのモチベーションが得られます。 しかし、それは、自分がしていることをしている理由と、実際に仕事を成し遂げる能力との間のバランスだと思います。」

凝集性

チームがどのように連携して機能するかを構造化することは、特にハイブリッド ミックスで成功するチームを構築する際に考慮すべきもう 1 つの領域です。

「私は、ハイブリッド チームが完全にリモートであるかのように運用を開始する必要があるという考えにますます傾いています。 会議にリモートの人がいる場合、全員がリモートであるかのように参加します。 これにより、人々が同じ方法で情報を共有する能力が向上します。 会議室のテーブルが人でいっぱいで、隅のモニターに会話に介入するのに苦労したり、そのグループの一員であると感じたりするのに苦労している数人がいる場合、それは困難です」と彼は説明します.

仕事、ビジネス、および既存のチームに適した人材を採用するように注意することも、リーダーにとって非常に重要です。 エンドユーザーと顧客、そして彼らの技術に情熱を持っている人々で構成されるチームを構築するのは、リーダーシップ次第です。 最初から適切な人材を採用することは、繁栄するチームを構築するための最も効果的な方法です。

「すべてのリーダーにとって、組織を運営する上での人間中心の考え方は素晴らしいと思います。 それを成長させることに力を注いでいる人々と、そこに来て実際に価値を見出している人々の両方に。 これらの両方の面でポジティブな体験を促進する方法を見つけることができれば、組織の成長はその派生的な効果です」と彼は共有します.

研究開発チームの戦略的自律性

自律性が戦略的に与えられると、イノベーションが促進され、チーム メンバーの帰属意識が高まり、パフォーマンスが向上します。 これはすべて、チーム メンバーが独自の方法で作業し、創造性を発揮し、問題をより自由に解決できるためです。

2023 年の R&D チームのエンパワーメントと戦略的自律性に影響を与え、サポートするためのアドバイス

Larson は、R&D チーム内の戦略的自律性をサポートするために自信を持って 2023 年に進むことができるという教訓を共有しています。

あなたはそれを教えることができますか？

プロテッジ効果は、他の人に教える必要があるため、情報をより深く学ぶときに発生します。 他の人に教えなければならないことは、学習へのモチベーションを高め、有能感と戦略的自律性を高めます (エフェクティビオロジー)。

「私が学んだ非常に重要な教訓の 1 つは、教育に関するものでした。 レッスンは、何かを教えるように頼まれたときに、何かをどれだけよく学べるかというものでした. ですから、教室の前に立って実際に何かを教えようとすると、自分の思い込みに穴をあけたり、私の研究を再確認し、増加しました。 特に主観的な媒体では、可能な限り最高の情報を提供したいと考えています。 それは科学によって裏付けられないという意味ではありません。 たとえば、何かを主観的に捉えて、その成功を測定する客観的な方法を見つけることができないという意味ではありません。」

リーダーは、個人に互いに教え合うように依頼するだけでなく、一歩下がって自分の教えや今後の情報を確認することで、チームのエンパワーメントを作成し、チーム メンバーをサポートすることができます。

メンターシップの重要性

メンターになることで、リーダーは自分の思い込みに疑問を抱くようになります。 これにより、R&D チームはリーダーにも質問することができます。

Larson 氏は次のように説明しています。

彼は続けてこう説明します。 「本当にこれを伝えたいですか？」 もし私が正しくなく、これがまだ探求されなければならないものであるなら、誰かがこの未定義のものを取り上げ、それを前進させ続ける必要があることを適切に伝えなければなりません。」

ラーソンは、メンターとメンティーの両方がメンターシップで継続的に学習するという考えでそれを要約しています。

「それはすべて、継続的な学習と、より深いレベルで学習するように自分自身をプッシュすることです. その裏側は、他の人を助けることの喜びと満足です。」

顧客接続

すべての人が顧客対応の役割を担うわけではありませんが、R&D チームとその顧客の間に障壁が必要というわけではありません。 リーダーは時間をかけて定期的に顧客と話し、その会話をチームに伝える必要があります。

「私は会議に参加したばかりで、座って多くの顧客と会話をしていました。 したがって、多くの場合、トップダウンの方向性と誤解される可能性があるのは、実際には間接的な顧客からのフィードバックにすぎません。 あなたのチームは、「ああ、上司は私にこれをしなければならないと言いました」と思うかもしれません。 その層を実際に剥がしてみると、だいたい『あ、あの人は実際にお客さんと会って、発見しに来た』って感じですよね」

リーダーは会話を伝えるだけでなく、問題を解決できる研究開発チームに顧客を直接結び付ける必要があります。 顧客からのフィードバックとつながりは、製品の設計と開発プロセスにとって非常に重要です。

「リーダーができる最大のことは、状況の中で自分自身を中間者として排除しようとすることです。 問題を抱えている顧客と、それを解決しているチームを直接結び付けます。 それを効果的に行うと、顧客と話すだけでなく、偏りのない発見を行うことができます。 問題の根本原因を本当に理解するために、あなたの偏見を脇に置こうとしています。 あなたは自分自身の物語に再形成しようとしない洞察を探しています」と彼は共有します.

人を第一に考える

テクノロジーのすべてのリーダーは、ユーザー エクスペリエンスとその重要性に精通していますが、研究開発チームにどのように影響を与え、サポートしますか?

「どんな場合でも、人を第一に考えるべきです。 多くの場合、人々について考えるとき、ユーザー エクスペリエンスや顧客の観点から UX を考えます。 私たちは、お客様に対して本当に多くの愛、尊敬、感謝の念を抱くべきです。 しかし、これにはもう 1 つの側面があります。それは、従業員の経験である EX です。 人々は朝起きて現れ、その組織を成長させるために一生懸命働きます。 リーダーとして、あなたはそのことに多くの感謝をしなければなりません。 人々がやって来て一生懸命働くとき、それは感謝から始まります。 敬意を払うことから始まります。 それは信頼から始まります。 そして、従業員ができることを実際に披露できるようにサポートします」とラーソン氏は言います。

2023年の次の予定

Larson と Vendasta は、来年の戦略を展望しながら、R&D チームの指標と指標主導型のリーダーシップについて考えています。

「今後 1 年間、研究開発チームと密接に協力して、成功のための測定値が明確になるようにしたいと考えています。 彼らが影響を与えたことを示したいと思います。 チームがユニークで洞察に満ちた方法で影響を与えたときに、イノベーションに対する報酬システムを提供したいと考えています。 また、私たちの複雑な目標のいくつかを達成するために、多くの焦点を当て、適切なチームが適切なスキルと規律を持って機能横断的に集まることを可能にするシステムを整備したいと考えています」とラーソンは語ります。

来年は、目標達成とチームの経験に基づいて影響を生み出し、測定するために、R&D のチーム最適化に重点を置きます。

Larson は最近、Vendasta の戦略担当副社長への昇進を受け入れ、プレーリー テックの境界を押し広げ、標準を定義し続けています。

「戦略的リーダーが何を行い、組織に何をもたらすかを理解するためのフレームワークと方法をさらに提供できることを非常に楽しみにしています。 他の組織が同じスキルを活用して、顧客ベースに価値を提供することで成長を促進できる可能性があることを願っています。」

Vendasta の活発な R&D チームを前進させるという Larson の計画は、チームのエンパワーメントと戦略的自律性のおかげです。

Larson 氏は、「結局のところ、ビジネスが成功し、顧客が価値を見つけた場合、優れた戦略的プラットフォームと優れた研究開発チームの基盤を手に入れたことになります」と述べて締めくくります。