براين لارسون من Vendasta حول التمكين والاستقلالية الاستراتيجية في فرق البحث والتطوير

كان Bryan Larson مبدعًا حقيقيًا ولديه شغف بالتصميم ، وقد شق طريقه من مدرس في المدرسة الثانوية إلى نائب الرئيس للاستراتيجية يقود فرق البحث والتطوير في Vendasta. هنا ، يناقش لارسون ما تعلمه في حياته وكيف وجهوه ليصبح رائدًا في تمكين الفريق والاستقلالية الاستراتيجية في البحث والتطوير (R & D).

تعرف على كيفية بناء ثقافة مستقلة تؤدي إلى تمكين الفريق. قم بتنزيل "دليل الوكالة لتوظيف المواهب الرقمية" الآن.

يمكن اعتبار التعلم والاستراتيجيات في هذه المقالة نموذجًا لقيادة فريق البحث والتطوير على مستوى عالمي. من ثقافة الفريق والشركة إلى الاستقلالية الاستراتيجية ، يوجه لارسون القادة الآخرين في مجال التكنولوجيا على طريق تمكين فريق البحث والتطوير عالي الأداء والمزدهر.

من مدرس إلى نائب رئيس الإستراتيجية في مجال التكنولوجيا

بدأ لارسون حياته المهنية كمدرس بالمدرسة ، وحتى في ذلك الوقت كان رائدًا في مسار للمفكرين المبدعين الذين لديهم ميل في التصميم.

يتذكر لارسون: "عندما بدأت في تدريس الفن ، كانت هناك أسئلة مثل ،" لماذا تحجز معمل الكمبيوتر لفصول الفنون كثيرًا؟ ". للحصول على تراخيص Adobe Photoshop في ذلك الوقت. "

دائمًا ما يكون التفكير إلى الأمام ، أراد لارسون إدخال التصميم الجرافيكي في المناهج الدراسية. عندما رأى إلى أين يتجه العالم الرقمي ، رأى أهمية إعطاء الطلاب هذه التجارب التي وجدها مثيرة للغاية.

مع نقص التمويل للأجهزة والبرامج الضرورية ، أرسل بعض مقاطع الفيديو للطلاب في مسابقة MuchMusic ، والتي فازوا بها. كانت الجائزة هي بالضبط نوع المعدات التي أرادها لارسون لطلابه. كان هذا عندما بدأت المدرسة تدرك حقًا قيمة التعليم الرقمي.

"كنت أقوم بتخطي حدود المناهج التقليدية ، لكن الطلاب أحبوا ذلك حقًا. ثم بدأت المدرسة في الإعجاب بها حقًا لأننا كنا نحصل على اعتراف بما كنا قادرين على إنتاجه ، "يشرح لارسون.

اتخذ لارسون الخطوة التالية في حياته المهنية في الإنتاج الإعلامي في شركة تصوير صغيرة بينما كان يعمل أيضًا بالقطعة. وأثناء عمله هذا بدوام كامل ، صقل مهاراته في التصميم الجرافيكي والتحرير الرقمي. لسوء الحظ ، انتهى الأمر بإغلاق شركة Motion Picture & Sound ، الشركة الصغيرة التي عمل بها لارسون. عندها وجد منشورًا مع Vendasta.

"عندما كنت أبحث عن سوق العمل ، أتذكر أنني كنت أفكر ،" أوه ، هناك شركة برمجيات هنا في ساسكاتون؟ " لقد اعتقدت دائمًا أنهم في مكان آخر ، لذلك تقدمت بطلب للحصول على وظيفة دعم على مستوى المبتدئين ، وحصلت عليها ، "يقول لارسون.

من هناك ، انتقل لارسون سريعًا إلى التسويق ، مما أدى إلى تصميم المنتج ، وفي النهاية الريادة.

"كنت أعمل ... في الويب والتسويق ، وبعد ذلك قمت بالقفزة الكاملة في تصميم المنتج. بعد ذلك ، من تصميم المنتج ، انتقلت إلى قيادة تصميم المنتج وبدأت في بناء هذا المجتمع في مجال تقنية البراري لإظهار للشركات قيمة دمج هذا النظام في البحث والتطوير الخاص بك. تقدم سريعًا ، كل شركة تقنية في البراري الكندية لديها تصميم منتج ، ولدينا فريق مزدهر هنا في Vendasta ، "يشارك لارسون.

تعزيز الثقافة في فرق البحث والتطوير

تجمع الثقافة في مكان العمل الناس معًا وتبني الثقة وتقيم الروابط ، مما يفتح في النهاية التواصل بين مجموعة من الأشخاص.

الدافع السليم أساسي في الحياة والعمل وفي بناء ثقافة مكان العمل الفعال. ولكن كيف يبدو الدافع الخارجي في ثقافة العمل؟

"يجب أن تكون هناك فكرة عن شكل النجاح ولماذا تفعل ذلك. إذا لم تفهم السبب ، فأنت لا تفهم الغرض. وإذا كنت لا تفهم الغرض ، فمن الصعب أن يكون لديك دافع. لذا ، لماذا تفعل ذلك وكيف يبدو النجاح ، وتحديدًا إذا كان من الممكن قياس هذا النجاح ، يمنحك الآن معيارين مهمين للغاية ".

المعامل الأول: تعرف على مكانك ، وإلى أين أنت ذاهب ، وكيفية قياس ما إذا كان فريق البحث والتطوير الخاص بك ناجحًا على طول الطريق.

المعامل الثاني: اعرف سبب قيامك بذلك. هذا يعطي الغرض ، والذي يترجم بعد ذلك إلى الدافع.

"ثم يمكنك البدء في القول ،" حسنًا ، من وجهة نظر التفكير ، ما هي أفضل طريقة للوصول إلى هناك؟ وأين يجب أن نبدأ؟ ثم تدخل في فكرة تحديد الأولويات. يشرح لارسون أنك تدخل في فكرة التحقق مما إذا كنت تحرز تقدمًا في تحقيق أهدافك أم لا.

عند التفكير في وضع الأنظمة الصحيحة في مكانها لتسهيل ثقافة جماعية فعالة ، سيحدد لارسون رؤية واضحة في أربع نقاط:

1. مقياس للنجاح.
2. سبب واضح أو غرض من القيام بالعمل.
3. طريقة لتحديد أولويات ما تفعله أولاً.
4. الانفتاح للتغيير على طول الطريق حتى تتمكن من التكيف مع التعلم المستمر. الخطة المرنة هي المفتاح.

تعتمد ثقافة البحث والتطوير ، مثلها مثل المجموعات الأخرى ، بشكل كبير على تفاعلات العمل الوثيقة. يشير لارسون إلى أن الثقافة في فرق البحث والتطوير قد تغيرت بشكل كبير منذ عام 2020 حيث أصبحت اتفاقيات العمل أكثر ملاءمة عن بُعد ، لكن الأسس ظلت كما هي.

"إذا فكرت في المرة الأولى التي قضيتها في البحث والتطوير ، فقد تم بناء ثقافة صحية حول فكرة اجتماع الفريق معًا وإدراك كيفية العمل من حيث اتفاقية العمل كأساس.

"الآن علينا أن نبدأ في بناء ونشر ثقافة مكان العمل بعدسة مختلفة اعتمادًا على اتفاقية العمل ، سواء كانت هجينة أو بعيدة تمامًا أو عاد الجميع إلى المكتب بدوام كامل. يجب أن يكون القادة مدركين لكيفية جمع فريقهم معًا اعتمادًا على وضعهم.

يحاول التغيير الكبير الآن الحصول على ذلك في مساحة رقمية بحتة أو من خلال مساحة مختلطة: إن اكتشاف تلك الثقافة من خلال مساحة رقمية يفتح أنواعًا جديدة من التحديات. من منظور القيادة ، يمكن أن تبدأ بقضاء بعض الوقت مع أشخاص يتحدثون عن اهتمامات الحياة والأفراح التي لديك. ولا تهمل الاحتفال ببعض الانتصارات. لا يعني ذلك الدخول في العمل أولاً وقبل كل شيء طوال الوقت ، "يشارك لارسون.

قد يكون من السهل التضحية بالصداقة الحميمة عبر فريق البحث والتطوير عالي الإنتاجية والمشغول ، ولكنه محرك مهم للنجاح في المستقبل.

"التحدي الأكبر الذي أجده في إنشاء ثقافة بعيدة هو الإرهاق من جلسة Hangout عبر الإنترنت. يصبح كل شيء حجزًا في التقويم ، وشاشة أخرى ، والمزيد من الوقت للجلوس أمام تلك الشاشة. لذا ، فجأة الآن عندما تعمل وظيفتك ضمن مساحة تقنية على جهاز كمبيوتر ويكون وقت التنشئة الاجتماعية الثقافية أيضًا ، قد يكون متعبًا. لقد أصبح هذا تحديًا إضافيًا لمحاولة إبقاء الأشياء حية وتفاعلية وممتعة ومختلفة لفرق البحث والتطوير. في بعض الأحيان في بيئة حقيقية خالصة ، يمكنك التغلب على هذا الأمر بشكل أسهل قليلاً ، "يشرح لارسون.

كيفية بناء فريق البحث والتطوير: محركات تمكين الفريق

يتم تمكين الفريق من خلال القيادة والزملاء الداعمين. تشمل مخرجات تمكين الفريق التحسين المستمر للعمليات والاستراتيجية والعمل الجماعي.

يقول لارسون ، "إنها تتعلق بفكرة جعل الآخرين أفضل. لا يتعلق الأمر بجعل النظام أفضل من أجل أن يكون النظام أفضل. يتعلق الأمر بمساعدة فرق البحث والتطوير في معرفة كيفية تحسين ما يقومون به ".

هناك متعة في مساعدة الآخرين ومساعدة الآخرين على تحقيق أهدافهم. الأهداف تخلق التأثير. هذا درس تعلمه لارسون من أيام تعليمه الأولى. لحظات النجاح المشترك تشع بتمكين الفريق بسبب قوة المعرفة التي يتم نقلها إلى الشخص التالي.

"لا يمكنك فقط نقل المعرفة أو مساعدة شخص ما على تحدي افتراض ما أو تحسين ما يفعله ، ولكن لديك الآن تأثير قابل للقياس في كيفية تحقيق ذلك لأهدافك بالفعل. لا يقتصر ذلك على المنظمات ؛ هذه هي الحياة فقط ".

يعد تحديد الأهداف الواقعي ولكن الطموح والاحتفال بالمكاسب الكبيرة والصغيرة ، خاصةً انتصارات فريق البحث والتطوير ، طريقة رائعة لتعزيز تمكين الفريق.

"إنها فكرة السعي الفعلي لإنجاز شيء ما كمجموعة متنوعة من الأفراد ذوي المهارات ووجهات النظر الفريدة ، والاستفادة من تلك المهارات ووجهات النظر الفريدة لحل المشكلات المعقدة بحيث يمكنك في النهاية إحداث تأثير ثم الاحتفال بذلك التأثير مع فريقك ".

كيفية بناء فريق البحث والتطوير

ثلاثة موضوعات يتطرق إليها لارسون عندما يتعلق الأمر بكيفية بناء فريق البحث والتطوير هي الدافع والتماسك والاستقلالية. هذه كلها مهمة في بناء فريق ناجح.

تحفيز

وفقًا لارسون ، هناك نوعان من الحوافز عالية الفعالية لفرق البحث والتطوير:

1. فهم التأثير الذي يحدث من خلال عملك.

"اسأل نفسك ، ما التغيير الذي يحدثه هذا في الواقع في عالم عملائنا؟ هل هو حل مشكلة حقيقية؟ هل يزيل الكدح؟ هل يفتح الباب أمام بعض القدرة على فعل شيء يتوقون إليه فقط؟ قد يكون هذا محفزًا حقًا لحل مشكلة حقيقية ، "يشرح لارسون.

2. صقل وتعلم حرفتك باستمرار.

"أنا أعرف بنفسي ، أحب قضاء الوقت في تصميم الأشياء ، لذلك لا أشعر أبدًا بالعمل. لدي الكثير من الدوافع فقط من خلال توسيع هذه المهارات ومعرفة ما إذا كان بإمكاني حل مشكلة من خلال حرفتي. لكنني أعتقد أنه توازن بين الغرض من قيامك بما تفعله وبين قدرتك على إنجاز المهمة فعليًا ".

التماسك

تعتبر هيكلة كيفية عمل الفرق معًا مجالًا آخر يجب مراعاته عند بناء فريق مزدهر ، خاصة في مزيج مختلط.

"أميل أكثر فأكثر إلى فكرة حيث يجب أن يبدأ الفريق المختلط العمل أكثر كما لو كان بعيدًا تمامًا. إذا كان لديك أشخاص بعيدون في اجتماع ما ، فإن الجميع ينضمون كما لو كان الاجتماع بعيدًا. يسمح بقدرة أفضل على مشاركة المعلومات بنفس الطريقة. إنه أمر صعب عندما يكون لديك طاولة غرفة اجتماعات مليئة بالأشخاص ثم يكون هناك شخصان على شاشة في الزاوية يجدون صعوبة في التدخل في المحادثة أو الشعور بأنهم جزء من تلك المجموعة ، "يشرح.

إن الاهتمام بتوظيف فريق من الأشخاص المناسبين للوظيفة والعمل والفريق الحالي أمر مهم للغاية بالنسبة للقائد. الأمر متروك للقيادة لبناء فريق يتكون من أشخاص لديهم شغف بالمستخدم النهائي والعملاء ، بالإضافة إلى حرفتهم. سيكون تعيين الأشخاص المناسبين من البداية الطريقة الأكثر فاعلية لبناء فريق مزدهر.

"مع كل قائد ، أعتقد أن النظرة التي تتمحور حول الإنسان حول إدارة منظمة رائعة. على كل من الأشخاص الذين يبذلون جهودهم في تنميتها والأشخاص الذين يأتون إليها ويجدون قيمة فيها بالفعل. إذا تمكنت من إيجاد طرق لقيادة تجربة إيجابية على كلتا الجبهتين ، فإن النمو التنظيمي هو التأثير المشتق لذلك ، "يشارك.

الاستقلال الاستراتيجي في فرق البحث والتطوير

عندما يتم منح الاستقلالية بشكل استراتيجي ، فإنها تعزز الابتكار ، وتعزز انتماء أعضاء الفريق ، وتحسن أدائهم. يحدث كل هذا لأن أعضاء الفريق قادرون على العمل بطريقتهم الخاصة ، والإبداع ، وحل المشكلات بحرية أكبر.

نصائح للتأثير ودعم تمكين فريق البحث والتطوير والاستقلالية الاستراتيجية في عام 2023

يشارك Larson الدروس المستفادة التي يمكنك المضي قدمًا بها حتى عام 2023 بثقة لدعم الاستقلالية الاستراتيجية داخل فريق البحث والتطوير الخاص بك.

هل يمكنك تعليمه؟

يحدث تأثير الحماية عندما تتعلم المعلومات بشكل أعمق لأنك بحاجة إلى تعليم الآخرين. يؤدي الاضطرار إلى تعليم الآخرين إلى زيادة الحافز للتعلم وزيادة مشاعر الكفاءة والاستقلالية الاستراتيجية (علم الفعالية).

"أحد الدروس المهمة التي تعلمتها كان التعليم. كان الدرس حول إلى أي مدى تتعلم شيئًا ما بشكل أفضل عندما يُطلب منك تعليمه. لذلك ، سرعان ما اكتشفت أنه إذا كنت سأقف أمام فصل دراسي وأعلمهم شيئًا ما ، مقدار الجهد الذي سأبذله لإحداث فجوات في افتراضاتي الخاصة ، أو للتأكد من أنني تحقق مرتين من بحثي ، وزادت. تريد تقديم أفضل المعلومات الممكنة ، لا سيما في وسط شخصي. هذا لا يعني أنه لا يمكن دعمه بالعلم. هذا لا يعني أنه لا يمكنك أن تأخذ شيئًا ذاتيًا وأن تجد طرقًا موضوعية لقياس نجاحه ، على سبيل المثال ".

يمكن للقادة إنشاء تمكين جماعي ودعم أعضاء فريقهم من خلال مطالبة الأفراد بتعليم بعضهم البعض ، بالإضافة إلى الرجوع خطوة إلى الوراء للتحقق من تعاليمهم ومعلوماتهم من الآن فصاعدًا.

أهمية الإرشاد

أن تصبح مرشدًا يجبر القادة على التشكيك في افتراضاتهم. يمنح فريق البحث والتطوير الخاص بك القدرة على استجواب قائدهم أيضًا.

يشرح لارسون ، "لا يعني ذلك أنه قد لا يكون لديك افتراض متعلم أو افتراض مثبت من خلال تجاربك الخاصة ، لكنك تريد حقًا الضغط على الفكرة."

يتابع ليشرح ، "إنها فكرة جيدة أن تسأل ،" هل أنا على حق؟ " و "هل أرغب حقًا في إيصال هذا؟" إذا لم أكن على صواب وهذا شيء لا يزال بحاجة إلى استكشاف ، فعندئذ يجب فقط أن يتم توصيله بشكل صحيح بأن شخصًا ما يحتاج إلى أخذ هذا الشيء غير المحدد والاستمرار في المضي قدمًا ".

يلخص لارسون الفكرة بفكرة التعلم المستمر في الإرشاد من جانب كل من المرشد والمتعلم.

"الأمر كله يتعلق بالتعلم المستمر ودفع نفسك للتعلم على مستوى أعمق. الجانب الآخر من ذلك هو مجرد الفرح والرضا بمساعدة الآخرين ".

اتصال العملاء

لن يكون لكل شخص دور يواجه العميل ، لكن هذا لا يعني أنه يجب أن يكون هناك حاجز بين فرق البحث والتطوير وعملائها. يحتاج القادة إلى قضاء بعض الوقت في التحدث مع العملاء بانتظام ونقل تلك المحادثات إلى فريقهم.

"كنت في مؤتمر للتو وجلست وأجريت محادثات مع العديد من العملاء. لذلك ، غالبًا ما يمكن اعتباره اتجاهًا من أعلى إلى أسفل هو في الواقع مجرد تعليقات غير مباشرة من العملاء. قد يفكر فريقك ، "حسنًا ، أخبرني مديري أنه يجب علي القيام بذلك." عندما ، إذا قمت بالفعل بإزالة طبقات ذلك ، فعادة ما تكون هذه الأنواع من الأشياء ، "أوه ، لقد التقى هذا الشخص بالفعل مع أحد العملاء وجاء لاكتشاف الأشياء."

بما يتجاوز نقل المحادثات ، يجب على القائد توصيل العملاء مباشرة بفرق البحث والتطوير التي يمكنها حل مشكلتهم. ملاحظات العملاء والتواصل مهم جدًا لتصميم المنتج وعملية التطوير.

"إن أكبر شيء يمكن أن يفعله القائد هو محاولة إبعاد نفسه عن نفسه كشخص وسيط في الموقف. قم بتوصيل العميل الذي لديه مشكلة مباشرة بالفريق الذي يقوم بحلها. إذا فعلنا ذلك بفاعلية ، فلن يقتصر الأمر على التحدث إلى العملاء فحسب ، بل إجراء اكتشاف غير متحيز. إنها تحاول إبقاء تحيزاتك جانبًا لفهم السبب الجذري للمشكلة حقًا. أنت تبحث عن رؤى لا تحاول إعادة تشكيلها في سردك الخاص "، يشارك.

فكر في الناس أولاً

جميع القادة في مجال التكنولوجيا على دراية بتجربة المستخدم وأهميتها ، ولكن كيف يمكنك التأثير في فرق البحث والتطوير ودعمها في المستقبل؟

"في جميع الحالات ، يجب أن نفكر في الأشخاص أولاً. في كثير من الأحيان ، عندما نفكر في الأشخاص ، نفكر في تجربة المستخدم من حيث تجربة المستخدم أو العميل. يجب أن نحظى بالكثير من الحب والاحترام والامتنان لعملائنا. ولكن هناك جانب آخر لها ، وهو EX ، تجربة الموظف. يستيقظ الناس في الصباح ويظهرون ويعملون بجد لتنمية تلك المنظمة. كقائد يجب أن يكون لديك الكثير من الامتنان لذلك. عندما يأتي الناس ويعملون بجد ، يبدأ الأمر بالامتنان. يبدأ باحترام. يبدأ بالثقة. ثم دعم موظفيك لعرض ما يمكنهم فعله حقًا ، "يقول لارسون.

ما التالي في عام 2023

بينما يتطلع لارسون وفنداستا إلى العام المقبل والاستراتيجيات التي ستدخل حيز التنفيذ ، فإنه يفكر في مقاييس فريق البحث والتطوير والقيادة التي تعتمد على المقاييس.

"أريد حقًا العمل عن كثب مع فرق البحث والتطوير لدينا على مدار العام المقبل حتى يكونوا واضحين جدًا بشأن مقاييس النجاح لديهم. أريد أن أوضح أنهم أحدثوا تأثيرًا. أرغب في تقديم نظام مكافآت للابتكار عندما يكون للفرق تأثير بطرق فريدة وثاقبة. أريد أيضًا أن أضع أنظمة تسمح بالكثير من التركيز وتلتقي الفرق المناسبة معًا عبر الوظائف مع المهارات المناسبة والتخصصات لتحقيق بعض الأهداف المعقدة التي لدينا "، يشارك لارسون.

سيركز العام المقبل بشكل كبير على تحسين الفريق للبحث والتطوير من أجل إنشاء وقياس التأثير بناءً على تحقيق الهدف وتجربة الفريق.

مع قبول Larson مؤخرًا ترقيته إلى نائب الرئيس للاستراتيجية في Vendasta ، يواصل دفع الحدود وتحديد المعايير في تقنية البراري.

"إنني أتطلع بشدة إلى توفير المزيد من الأطر والطرق لفهم ما يفعله القائد الاستراتيجي وما يقدمه للمؤسسة. آمل أن تتمكن المؤسسات الأخرى من الاستفادة من هذه المهارات نفسها لتسهيل نموها في توفير قيمة لقاعدة عملائها ".

تعتمد خطة لارسون للمضي قدمًا في فرق البحث والتطوير المزدهرة في Vendasta على مفاهيم تمكين الفريق والاستقلالية الاستراتيجية.

يختتم لارسون حديثه بالقول: "في نهاية اليوم ، إذا وجد النشاط التجاري نجاحًا ووجد العميل قيمة ، فلديك أسس منصة إستراتيجية جيدة وفرق بحث وتطوير رائعة."