Bryan Larson, da Vendasta, fala sobre capacitação e autonomia estratégica em equipes de P&D

Um verdadeiro criativo apaixonado por design, Bryan Larson abriu seu caminho de professor do ensino médio a vice-presidente de equipes de P&D líderes de estratégia em Vendasta. Aqui, Larson discute seus aprendizados de vida e como eles o guiaram para se tornar um líder em capacitação de equipes e autonomia estratégica em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

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Os aprendizados e estratégias ao longo deste artigo podem ser considerados um modelo para liderar uma equipe de P&D de classe mundial. Da cultura da equipe e da empresa à autonomia estratégica, Larson orienta outros líderes em tecnologia no caminho de capacitar uma equipe de P&D próspera e de alto funcionamento.

De professor a vice-presidente de estratégia em tecnologia

Larson começou sua carreira profissional como professor de escola e, mesmo assim, foi pioneiro em um caminho para pensadores criativos que tinham inclinação para design.

“Quando comecei a ensinar arte, havia perguntas como: 'por que você reserva o laboratório de informática para aulas de arte com tanta frequência?'”, lembra Larson. “Estávamos baixando software de design gráfico de código aberto, porque não havia orçamento suficiente para obter licenças do Adobe Photoshop na época.”

Sempre com visão de futuro, Larson queria introduzir o design gráfico no currículo. Vendo para onde o mundo digital estava indo, ele viu a importância de dar aos alunos essas experiências que ele achava tão emocionantes.

Com a falta de financiamento para o hardware e software necessários, ele enviou alguns dos vídeos dos alunos para um concurso MuchMusic, que eles venceram. O prêmio era exatamente o tipo de equipamento que Larson queria para seus alunos. Foi quando a escola começou a reconhecer verdadeiramente o valor da educação digital.

“Eu estava ultrapassando os limites do currículo tradicional, mas os alunos gostaram muito. Aí a escola começou a gostar muito porque estávamos sendo reconhecidos pelo que conseguíamos produzir”, explica Larson.

Larson deu o próximo passo em sua carreira na produção de mídia em uma pequena empresa fotográfica enquanto também trabalhava como freelancer. Ao fazer isso em tempo integral, ele aprimorou suas habilidades de design gráfico e edição digital. Infelizmente, a Motion Picture & Sound, a pequena empresa em que Larson trabalhava, acabou fechando. Foi então que conseguiu um posto com Vendasta.

“Quando eu estava olhando para o mercado de trabalho, lembro-me de pensar: 'Oh, há uma empresa de software aqui em Saskatoon?' Eu sempre pensei que eles estavam em outro lugar, então me inscrevi para uma posição de suporte inicial e consegui”, diz Larson.

A partir daí, Larson mudou-se rapidamente para o marketing, o que levou ao design de produtos e, por fim, à liderança.

“Eu estava trabalhando… em web e marketing, e então dei um salto total para o design de produto. Então, de design de produto, passei para a liderança de design de produto e comecei a construir essa comunidade em tecnologia de pradaria para mostrar às empresas o valor de ter essa disciplina fundida em seu P&D. Avançando rapidamente, todas as empresas de tecnologia nas pradarias canadenses têm design de produto e temos uma equipe próspera aqui em Vendasta”, compartilha Larson.

Promover a cultura nas equipas de I&D

A cultura no local de trabalho une as pessoas, constrói confiança e cria laços, o que acaba por abrir a comunicação entre um grupo de pessoas.

A motivação adequada é fundamental na vida, no trabalho e na construção de uma cultura eficaz no local de trabalho. Mas como é a motivação extrínseca dentro de uma cultura de trabalho?

“Tem que haver uma ideia de como é o sucesso e por que você está fazendo isso. Se você não entende o porquê, você não entende o propósito. E se você não entende o propósito, fica difícil se motivar. Então, por que você está fazendo isso e como é o sucesso, especificamente se esse sucesso pode ser medido, agora fornece dois parâmetros muito importantes.”

Parâmetro um: saiba onde você está, para onde está indo e como medir se sua equipe de P&D é bem-sucedida ao longo do caminho.

Parâmetro dois: saiba por que você está fazendo isso. Isso dá propósito, que então se traduz em motivação.

“Então você pode começar a dizer: 'Bem, do ponto de vista da ideia, qual é a melhor maneira de chegar lá? E por onde devemos começar? E então você entra na ideia de priorização. Você tem a ideia de verificar se está realmente fazendo progresso em relação aos seus objetivos”, explica Larson.

Ao pensar em implementar os sistemas certos para facilitar uma cultura de equipe eficaz, Larson definiria uma visão clara em quatro pontos:

1. Uma métrica para o sucesso.
2. Um claro “porquê” ou propósito em fazer o trabalho.
3. Um método para priorizar o que você faz primeiro.
4. Abertura para mudar ao longo do caminho para que você possa se adaptar à medida que aprende continuamente. Um plano flexível é fundamental.

A cultura de P&D, assim como outros grupos, é muito dependente de interações de trabalho próximas. Larson aponta que a cultura nas equipes de P&D mudou drasticamente desde 2020, pois os acordos de trabalho se tornaram mais amigáveis ​​à distância, mas os fundamentos permanecem os mesmos.

“Se eu pensar na minha primeira vez em P&D, uma cultura saudável foi construída em torno da ideia de uma equipe se unindo e reconhecendo como precisava trabalhar em termos de um acordo de trabalho como base.

“Agora temos que construir e disseminar a cultura do local de trabalho com uma lente diferente, dependendo do acordo de trabalho, seja híbrido, totalmente remoto ou todos de volta ao escritório em tempo integral. Os líderes devem estar cientes de como podem reunir sua equipe, dependendo da situação.

“A grande mudança agora é tentar ter isso puramente em um espaço digital ou por meio de um espaço híbrido: descobrir essa cultura por meio de um espaço digital abre novos tipos de desafios. Do ponto de vista da liderança, pode começar passando algum tempo com as pessoas conversando sobre os interesses da vida e as alegrias que você tem. E não deixe de comemorar algumas vitórias. Isso não significa ir direto aos negócios o tempo todo”, compartilha Larson.

Pode ser fácil sacrificar a camaradagem em uma equipe de P&D altamente produtiva e ocupada, mas é um fator importante para o sucesso futuro.

“O maior desafio que encontro ao criar uma cultura remota é apenas o cansaço do hangout online. Tudo se torna uma reserva em um calendário, outra tela e mais tempo sentado na frente dessa tela. Então, agora, de repente, quando seu trabalho é trabalhar em um espaço técnico em um computador e o tempo de socialização da cultura também, pode ser cansativo. Isso se tornou um desafio adicional para tentar manter as coisas vivas, interativas, divertidas e diferentes para as equipes de P&D. Às vezes, em um ambiente puro do mundo real, você pode superar isso com mais facilidade”, explica Larson.

Como construir uma equipe de P&D: os impulsionadores do empoderamento da equipe

O empoderamento da equipe é impulsionado pela liderança e colegas de apoio. Os resultados da capacitação da equipe incluem a melhoria contínua dos processos, estratégia e trabalho em equipe.

Larson diz: “Trata-se da ideia de tornar os outros melhores. Não se trata tanto de tornar um sistema melhor para que o sistema seja melhor. Trata-se de ajudar suas equipes de P&D a descobrir como melhorar o que fazem.”

Há alegria em ajudar os outros e em ajudar os outros a alcançar seus objetivos. Objetivos criam impacto. Esta é uma lição que Larson aprendeu desde seus primeiros dias de ensino. Momentos de sucesso compartilhado irradiam o empoderamento da equipe pelo poder do conhecimento sendo passado para a próxima pessoa.

“Você não apenas é capaz de transferir conhecimento ou ajudar alguém a desafiar uma suposição ou melhorar o que está fazendo, mas agora você tem um impacto mensurável em como isso realmente alcançou seus objetivos. Isso não se limita a organizações; isso é apenas a vida.”

O estabelecimento de metas realistas, mas ambiciosas, e a comemoração de grandes e pequenas vitórias, especialmente vitórias da equipe de P&D, é uma ótima maneira de promover o empoderamento da equipe.

“É a ideia de realmente buscar realizar algo como um grupo diversificado de indivíduos com habilidades e perspectivas únicas e alavancar essas habilidades e perspectivas únicas para resolver problemas complexos para que, no final, você possa realmente criar um impacto e celebrar isso impacto com sua equipe.”

Como construir uma equipe de P&D

Três temas que Larson aborda quando se trata de como construir uma equipe de P&D são motivação, coesão e autonomia. Tudo isso é importante na construção de uma equipe de sucesso.

Motivação

De acordo com Larson, existem dois tipos de motivação altamente eficazes para equipes de P&D:

1. Compreensão do impacto causado pelo seu trabalho.

“Pergunte a si mesmo, que mudança isso está realmente fazendo no mundo de nossos clientes? É resolver um problema real? Está removendo labuta? Está abrindo alguma capacidade de fazer algo que eles desejam? Isso pode ser muito motivador para resolver um problema real”, explica Larson.

2. Refinando e aprendendo continuamente seu ofício.

“Eu sei por mim mesmo, adoro gastar tempo projetando coisas, então nunca parece trabalho. Eu recebo muita motivação apenas estendendo essas habilidades e vendo se posso resolver um problema por meio de meu ofício. Mas acho que é um equilíbrio entre o propósito de por que você está fazendo o que está fazendo e sua capacidade de realmente fazer o trabalho.”

Coesão

Estruturar como as equipes trabalham juntas é outra área a ser considerada ao construir uma equipe próspera, especialmente em uma mistura híbrida.

“Estou cada vez mais inclinado para a ideia de que uma equipe híbrida deveria começar a operar mais como se fosse totalmente remota. Se você tiver pessoas remotas em uma reunião, todos entrarão como se fosse remoto. Ele permite uma melhor capacidade para as pessoas compartilharem informações da mesma maneira. É desafiador quando você tem uma mesa de reunião cheia de pessoas e, em seguida, há algumas pessoas em um monitor no canto que têm dificuldade em se intrometer na conversa ou sentir que fazem parte daquele grupo”, explica ele.

Ter o cuidado de contratar uma equipe com as pessoas certas para o trabalho, o negócio e a equipe existente também é excepcionalmente importante para um líder. Cabe à liderança formar uma equipe formada por pessoas apaixonadas por seu usuário final e cliente, bem como por seu ofício. Contratar as pessoas certas desde o início será a maneira mais eficaz de construir uma equipe próspera.

“Com todo líder, acredito que uma visão centrada no ser humano na administração de uma organização é ótima. Tanto nas pessoas que se esforçam para cultivá-lo quanto nas pessoas que chegam e realmente encontram valor nele. Se você puder encontrar maneiras de conduzir uma experiência positiva em ambas as frentes, o crescimento organizacional é o efeito derivado disso”, ele compartilha.

Autonomia estratégica em equipes de P&D

Quando a autonomia é dada estrategicamente, ela impulsiona a inovação, aumenta o pertencimento dos membros da equipe e melhora seu desempenho. Isso tudo porque os membros da equipe podem trabalhar à sua maneira, ser criativos e resolver problemas com mais liberdade.

Assessoria para influenciar e apoiar o empoderamento e autonomia estratégica da equipe de P&D em 2023

Larson compartilha as lições aprendidas que você pode seguir em 2023 com confiança para apoiar a autonomia estratégica em sua equipe de P&D.

Você pode ensiná-lo?

O efeito protegido ocorre quando você aprende informações mais profundamente porque precisa ensinar outras pessoas. Ter que ensinar os outros leva a uma maior motivação para aprender e a um maior sentimento de competência e autonomia estratégica (Efetiviologia).

“Uma lição muito importante que aprendi foi na educação. A lição era sobre como você aprende muito melhor quando é solicitado a ensiná-lo. Então, eu rapidamente descobri que se eu fosse ficar na frente de uma sala de aula e realmente ensiná-los sobre algo, a quantidade de esforço que eu colocaria para abrir buracos em minhas próprias suposições, ou para ter certeza de que eu verifique minha pesquisa, aumentou. Você deseja fornecer a melhor informação possível, especialmente em um meio subjetivo. Isso não significa que não possa ser apoiado pela ciência. Isso não significa que você não possa pegar algo subjetivo e encontrar formas objetivas de medir seu sucesso, por exemplo.”

Os líderes podem capacitar a equipe e apoiar os membros de sua equipe, pedindo aos indivíduos que ensinem uns aos outros, bem como dando um passo para trás para verificar seus próprios ensinamentos e informações daqui para frente.

Importância da mentoria

Tornar-se um mentor força os líderes a questionar suas suposições. Isso dá à sua equipe de P&D o poder de questionar seu líder também.

Larson explica: “Não é para dizer que você pode não ter uma suposição fundamentada ou uma suposição validada por meio de suas próprias experiências, mas você realmente deseja pressionar a ideia”.

Ele prossegue explicando: “É uma boa ideia perguntar: 'Estou certo?' e 'Eu realmente quero comunicar isso?' Se eu não estiver certo e isso for algo que ainda precisa ser explorado, então só precisa ser comunicado adequadamente que alguém precisa pegar essa coisa indefinida e continuar avançando.

Larson resume isso com a ideia de aprendizado contínuo na orientação por parte do mentor e do pupilo.

“É tudo sobre aprendizado contínuo e se esforçar para aprender em um nível mais profundo. O outro lado disso é apenas a alegria e a satisfação de ajudar outras pessoas.”

Conexão do cliente

Nem todos terão uma função voltada para o cliente, mas isso não significa que deva haver uma barreira entre as equipes de P&D e seus clientes. Os líderes precisam reservar um tempo para falar com os clientes regularmente e transmitir essas conversas para sua equipe.

“Eu estava em uma conferência, sentei-me e conversei com vários clientes. Portanto, muitas vezes o que pode ser confundido com uma direção de cima para baixo é, na verdade, apenas um feedback indireto do cliente. Sua equipe pode pensar: 'Bem, meu chefe me disse que eu tinha que fazer isso'. Quando, se você realmente descascar as camadas disso, esses tipos de coisas geralmente são: 'Oh, essa pessoa realmente teve um encontro com um cliente e descobriu coisas'."

Indo além de transmitir conversas, um líder deve conectar os clientes diretamente às equipes de P&D que podem resolver seus problemas. O feedback e a conexão do cliente são muito importantes para o processo de design e desenvolvimento do produto.

“A maior coisa que um líder pode fazer é tentar se retirar do papel de intermediário na situação. Conecte diretamente o cliente que tem um problema com a equipe que está resolvendo. Se fizermos isso de forma eficaz, não é apenas falar com os clientes, mas realizar uma descoberta imparcial. É tentar deixar de lado seus preconceitos para realmente entender a causa raiz do problema. Você está procurando insights que não tenta reformular em sua própria narrativa”, ele compartilha.

Pense primeiro nas pessoas

Todos os líderes em tecnologia estão familiarizados com a experiência do usuário e sua importância, mas como você influencia e apoia suas equipes de P&D no futuro?

“Em todos os casos, devemos pensar primeiro nas pessoas. Muitas vezes, quando pensamos em pessoas, pensamos em UX em termos da experiência do usuário ou do cliente. Devemos realmente ter muito amor, respeito e gratidão pelo nosso cliente. Mas tem um outro lado, que é o EX, a experiência do funcionário. As pessoas acordam de manhã, aparecem e trabalham duro para fazer essa organização crescer. Como líder, você tem que ter muita gratidão por isso. Quando as pessoas chegam e trabalham duro, tudo começa com gratidão. Comece com respeito. Começa com confiança. E, em seguida, apoiar seus funcionários para realmente mostrar o que eles podem fazer”, diz Larson.

O que vem a seguir em 2023

Enquanto Larson e Vendasta olham para o próximo ano e as estratégias que entrarão em jogo, ele reflete sobre as métricas de suas equipes de P&D e a liderança orientada por métricas.

“Eu realmente quero trabalhar em estreita colaboração com nossas equipes de P&D no próximo ano, para que sejam muito claras sobre as medidas que têm para o sucesso. Quero mostrar que eles causaram impacto. Quero fornecer um sistema de recompensa pela inovação quando as equipes causam impacto de maneiras únicas e perspicazes. Também quero implementar sistemas que permitam muito foco e que as equipes certas se reúnam multifuncionalmente com as habilidades e disciplinas certas para atingir algumas das metas complexas que temos”, compartilha Larson.

O próximo ano terá um forte foco na otimização da equipe para P&D, a fim de criar e medir o impacto com base na conquista de metas e na experiência da equipe.

Com Larson aceitando recentemente sua promoção a vice-presidente de estratégia na Vendasta, ele continua a ultrapassar limites e definir padrões em tecnologia de pradaria.

“Estou ansioso para fornecer mais estruturas e formas de entender o que um líder estratégico faz e o que ele traz para uma organização. Minha esperança é que outras organizações possam potencializar essas mesmas habilidades para facilitar seu crescimento e agregar valor à sua base de clientes.”

O plano de Larson de levar adiante as prósperas equipes de P&D de Vendasta se baseia no fortalecimento da equipe e na autonomia estratégica.

Larson conclui dizendo: “No final das contas, se o negócio obtiver sucesso e o cliente encontrar valor, você terá os alicerces de uma boa plataforma estratégica e ótimas equipes de P&D”.