Nick Hobbs do Brief On Construindo Serviços de Assinatura que Monetizam
Publicados: 2022-05-06Os produtos baseados em assinatura dependem de receita previsível e recorrente para sobreviver e prosperar, o que significa que a retenção de usuários é ainda mais importante do que a aquisição. Um líder de startup, um veterano do Google, encontrou uma estratégia emergente bem-sucedida para fazer exatamente isso. Notavelmente, envolve o espaço de notícias, uma indústria que tem lutado para encontrar receita consistente no século 21.
Neste episódio do CleverTap Engage — nossa série de podcasts e entrevistas em vídeo destacando os líderes de marketing que estão alcançando um engajamento significativo e memorável do cliente — os co-anfitriões Peggy Anne Salz e John Koetsier conversaram com Nick Hobbs , fundador e CEO do Brief , um aplicativo que oferece informações concisas, visões gerais de notícias atualizadas que são simultaneamente curadas por jornalistas e organizadas por algoritmos. Ex-gerente de produto da equipe de veículos autônomos do Google, Hobbs compartilhou sua sabedoria sobre o que é preciso para reter usuários em um negócio de assinaturas. As lições da entrevista, gravada no final de 2020, são ainda mais pertinentes neste momento, à medida que mais e mais empresas oferecem a opção de assinatura.
Uma nova abordagem para curadoria de notícias
Atualmente, existem várias ferramentas de agregação de notícias, mas poucas decifraram o código quando se trata de gerar receita de assinatura estável. Hobbs e a equipe do Brief começaram a resolvê-lo adotando uma abordagem “menos é mais”. Na verdade, ele e a equipe fizeram um trabalho tão bom que a empresa foi arrematada no ano passado pelo Twitter , um movimento que também tornou Hobbs gerente de produto da gigante da mídia social.
“Todo produto de notícias até agora foi criado para ajudar você a descobrir mais conteúdo”, ele nos disse. “Se você abrir o Google Notícias, poderá rolar para sempre e obter mais artigos. Twitter, Facebook… e cada vez mais, os editores tradicionais estão fazendo a mesma coisa. Achamos que o que todo cliente realmente quer das notícias agora é quase o oposto. Você quer clareza e compreensão, e isso significa menos informações e informações mais claras.”
Os usuários estavam dispostos a pagar mensalmente pela experiência de Brief em eliminar o ruído. “Se você nos der alguns minutos por dia”, disse Hobbs, “nós prometemos que você se manterá atualizado”.
A arte de ser radicalmente diferente
Um modelo baseado em assinatura exige que os profissionais de marketing adotem uma abordagem fundamentalmente diferente para a retenção de clientes. De acordo com Hobbs, isso significa repensar como o cliente experimenta uma categoria de produto.
“Quando você está tentando construir um negócio de assinaturas”, disse ele, “sua primeira, segunda e terceira prioridade deve ser construir um produto radicalmente superior”. Hobbs definiu “radicalmente superior” como algo que derruba o relacionamento tradicional do consumidor com uma categoria.
Spotify, ele observou, é um exemplo perfeito. No passado, os consumidores “compravam e possuíam CDs ou faixas. Então surge o Spotify e muda completamente sua relação com a música. Eles dizem: 'Você tem tudo e não possui nada'. Esse é apenas um produto radicalmente diferente de qualquer coisa que veio antes dele.”
Da mesma forma, a Brief pediu aos clientes que pagassem menos notícias em suas vidas, não mais – um desafio de marketing muito mais difícil do que, digamos, fazer com que os usuários realizassem algumas pesquisas extras por mês ou entrassem no Facebook com mais frequência. No entanto, valeu a pena, de acordo com Hobbs. Na época da entrevista, ele relatou que o aplicativo Brief mais que dobrou sua base de usuários a cada mês.
Monetização através do foco nítido
Outro requisito para alcançar superioridade radical, disse Hobbs, é o foco tipo laser. Para Brief, isso envolveu a seleção de uma única plataforma de distribuição desde o início: o aplicativo está disponível exclusivamente para iOS.
Isso, ele explicou, foi uma escolha deliberada. Ao contrário de empresas como Facebook e Google, onde o objetivo é “conseguir o máximo de usuários possível fazendo algo” e, eventualmente, monetizar por meio de anúncios, um produto baseado em assinatura como o Brief precisa “convencer alguém imediatamente a retirar um cartão de crédito”. do seu bolso e tomar uma decisão.”
Ao manter o foco na criação de melhores experiências por meio de uma única plataforma, a Brief conseguiu convencer um número menor, mas monetariamente significativo, de usuários a tomar essa decisão. “Nós simplesmente não precisamos estar em todos os lugares”, Hobbs nos disse, “porque não [precisamos] de todos como nossos clientes no primeiro dia”.
Dando à geração Z o acesso que eles desejam
A Brief provou ser popular entre a Geração Z. Dada a sua reputação de ser tanto digitalmente experiente quanto notoriamente exigente sobre os produtos com os quais se envolve, Hobbs viu o sucesso da Geração Z da Brief como uma validação adicional do modelo de assinatura.
Os consumidores da Geração Z, disse ele, “não querem mais comprar coisas. Eles querem acesso, eles querem serviços. Se você tem 40 anos – de acordo com uma pesquisa feita pela Reuters – é menos provável que pague por um produto de notícias digitais do que se tiver 18 anos.”
Para saber mais sobre como Nick Hobbs aborda os desafios de retenção e apelo à Geração Z, além de muito mais, confira o episódio inteiro. Há também uma transcrição completa da entrevista abaixo.
Transcrição completa
John Koetsier
As assinaturas estão super em alta. Na verdade, a economia de assinaturas cresceu de cinco a oito vezes mais rápido do que o resto da economia na última década, especialmente em dispositivos móveis. Por que é que? E como o sistema operacional móvel iOS da Apple contribui para isso? Claro também, como você pode entrar nesse trem? Bem-vindo ao CleverTap Engage. Meu nome é John Koetsier.
Peggy Anne Salz
E meu nome é Peggy Anne Salz. E estamos falando hoje sobre assinaturas e como elas são tão críticas para o crescimento em dispositivos móveis. E para fazer isso, também estamos trazendo alguns dos melhores episódios de nossos podcasts de masterclass de retenção.
John Koetsier
Um em particular, Peggy, é sobre como o iOS 14 e, claro, 15 priorizam as assinaturas apenas pela natureza do sistema operacional e como ele funciona.
E conversamos com um jovem empresário que costumava ser o gerente de produto do aplicativo iOS do Google, que começou seu próprio negócio de notícias por assinatura. E recentemente foi adquirido pelo Twitter. Com quem estamos conversando com Peggy?
Peggy Anne Salz
Bem, como você disse, John, ele era o CEO da Brief, agora gerente de produto do Twitter, ingressando na unidade de experiência do Twitter após uma aquisição no verão passado, ele estava à frente de seu tempo. O nome dele é Nick Hobbs e ele estava no nosso programa muito antes disso ser muito legal, John, porque ele tem o dedo no pulso. Ele nos contou por que o produto é a melhor estratégia de retenção de assinantes. E isso foi antes da pandemia, antes da indústria relatar o que chama de aumento nos aplicativos de assinatura, apelidados de solavancos do vírus Corona.
Então Nick, ele compartilhou tudo isso e também o que você precisa para adotar uma mentalidade de retenção, porque adivinha qual produto vem primeiro e personalização. Até mesmo o preço é uma constante de marketing.
Peggy Anne Salz
Então, estamos conversando sobre a mudança que a Apple fez no iOS 14 que continua no iOS 15 e o que os profissionais de marketing móvel podem fazer hoje para maximizar a receita de assinaturas. Sem mais delongas. Aproveitar.
John Koetsier
A retenção é ainda mais importante do que a aquisição para produtos orientados a assinatura? Olá e bem-vindo à Masterclass de Retenção. Meu nome é John Koetsier.
Peggy Anne Salz
E meu nome é Peggy Anne Salz. Nós somos seus co-anfitriões no show.
John Koetsier
Nós também somos idiotas completos. Quero dizer, nós agendamos isso semanas atrás para o dia seguinte à eleição dos EUA, que ainda não foi decidida, e estamos todos meio envolvidos nisso, e provavelmente perdemos o sono por causa disso - e todas essas outras coisas, e ainda assim agendamos esta. Mas devo dizer que estou super ansioso para esse show. Temos um ex-gerente de produto do aplicativo iOS do Google e um ex-gerente de produto da equipe de carros autônomos do Google – que legal – no programa. Eu o entrevistei antes, e você está em um deleite.
Peggy Anne Salz
Absolutamente. Vamos falar sobre um tópico muito importante, porque muitos aplicativos estão dizendo: 'Ei, vou optar pela monetização orientada por assinatura como modelo de negócios. Essa é a renda com a qual posso contar, é previsível. Bem, também não é um passeio no parque. É fazer com que as pessoas comprem produtos, se comprometam a comprar produtos agora mesmo em seu aplicativo. O que vamos falar é exatamente sobre isso: decifrar o código das assinaturas, retenção. Nosso convidado é Nick Hobbs, fundador e CEO da Brief, o que é muito legal se você conferir, John. Está na versão beta - oferece um novo serviço com um toque real.
John Koetsier
Sim, eu sei. Eu conversei com Nick antes sobre isso. É claro que vender notícias na era do grátis e na era das notícias falsas parece super fácil, mas, Nick, queremos dar as boas-vindas a você na Retention Masterclass.
Nick Hobbs
Bem, muito obrigado por me receber. E, você sabe, provavelmente para aquelas pessoas que estão sintonizando agora e pensando nas eleições, já que estamos no ramo de notícias, acho que na verdade - falaremos um pouco mais sobre coisas que provavelmente estão próximas e querido ao seu coração agora. E então também falaremos um pouco mais sobre seus interesses profissionais sobre isso, como fazer a retenção funcionar para você. Estou animado para ter essa conversa.
John Koetsier
Vamos colocar isso aqui agora, Nick, só porque você faz o Brief. É super legal. É um produto de notícias por assinatura. É realmente relevante agora. Vamos falar sobre assinaturas. Vamos falar sobre retenção. Todas essas outras coisas que a Retention Masterclass trata, mas logo de cara, porque é super atual – já dissemos que é o dia seguinte à eleição. Dê-nos os 30 segundos do Brief: o que é, por que você o fez e o que é incrível nele.
Nick Hobbs
Achamos que Brief é uma experiência de notícias realmente diferente. Basicamente, todos os produtos de notícias até agora foram criados para oferecer a você – ajudá-lo a descobrir mais conteúdo, certo? Se você abrir o Google Notícias, poderá rolar para sempre e obter mais artigos, mais artigos. Twitter, Facebook, é o mesmo, e cada vez mais, os editores tradicionais estão fazendo a mesma coisa. Achamos que o que todo cliente realmente quer das notícias agora é quase o oposto – o que você realmente quer é clareza. Você quer clareza e compreensão, e isso significa menos informações e informações mais claras.
Então é isso que tentamos fazer todos os dias. Dizemos que se você é uma dessas pessoas que agora está se sentindo um pouco sobrecarregada por todas as vozes diferentes que estão gritando sobre a eleição, por exemplo, se você vier ao Brief, será muito fácil entender exatamente o que está acontecendo acontecendo, o que importa e por quê. Se você nos der alguns minutos por dia, prometemos que você se manterá atualizado.
John Koetsier
Isso soa como uma experiência de notícias bastante saudável em comparação com o que estamos fazendo. Conheço minha esposa, ontem à noite - o Apple News não foi animador e ela disse: 'Tenho as mesmas três histórias há duas horas!' Foi estressante. Mas vamos falar sobre o que vamos falar aqui. Você mudou da otimização de retenção para produtos com suporte de anúncios para a otimização para produtos de assinatura. Quais são algumas das principais diferenças que você encontrou lá?
Nick Hobbs
É uma questão muito importante e pode não ser óbvio porque é importante agora. Para todos que ouvem este podcast, você claramente se preocupa com a retenção. Você se preocupa em criar ótimos produtos digitais. Acho que a maior mudança que acontecerá em seu trabalho na próxima década é que estamos nos afastando de uma economia de tecnologia financiada por anúncios para uma economia de assinatura. Já vimos sucessos de bilheteria. Você tem o Spotify, ao norte de avaliações de US$ 30 bilhões. Você tem a Amazon, que… agora mais de 80% dos lares dos EUA têm uma assinatura Prime, o que é simplesmente alucinante. A tendência já começou, mas está chegando para todas as partes da indústria de tecnologia.
Todas as oportunidades futuras que vemos à nossa frente serão realmente construídas com base nesses novos negócios de assinatura. É por isso que é realmente importante. E, John, como você mencionou, também é uma coisa diferente de se fazer. Se eu fosse resumir em uma frase rápida, achamos que a diferença é que quando você está tentando construir um negócio de assinaturas, sua primeira, segunda e terceira prioridade tem que ser construir um produto radicalmente superior. Esse é um negócio muito diferente de tentar fazer as pessoas fazerem o que eu fazia antes – você sabe, fazer mais duas ou três pesquisas por mês. Esse é um trabalho muito diferente, é um produto muito diferente e é um processo de desenvolvimento de produto muito diferente. Estou animado para cavar isso com vocês.
Peggy Anne Salz
Parece que você tem algo aqui, Nick. Porque se eu olhar para os números – e já falamos sobre isso – você está mais do que dobrando sua base de assinantes todo mês. Isso nos diz que você tem um produto lá, caso contrário não estaríamos esperando por ele. E há algo a ser dito para sua curadoria. Então, o que está acontecendo aqui? O que tem de bom nesse modelo? E qual é o modelo mesmo? Porque você estava falando em nos comprometer com um custo recorrente. Qual é a proposta de valor?
Nick Hobbs
Talvez deixe-me explicar um pouco sobre o que quero dizer com um produto radicalmente superior. Usaremos o Spotify novamente como exemplo, porque é bom que todo mundo conhece. Em seguida, falaremos um pouco sobre como achamos que tivemos sucesso inicial nessa direção com o Brief.
Então, radicalmente superior, são basicamente duas coisas. Por radicalmente, queremos dizer que precisa ser realmente diferente. Não pode ser apenas o mesmo produto com uma demão de tinta azul. Se você olhar para algo como o Spotify e compará-lo com a maneira antiga de interagir com a música, antes de comprar e possuir CDs ou faixas. Então surge o Spotify e muda completamente sua relação com a música. Eles dizem: 'Você tem tudo e não possui nada'. Esse é apenas um produto radicalmente diferente de qualquer coisa que veio antes dele.
A segunda coisa é que tem que ser muito melhor. Não pode ser apenas um pouco melhor. Tem que ser fundamentalmente uma experiência completamente diferente que é muito superior ao que veio antes. Novamente, se você for ao Spotify, quando realmente se aprofundar nele, ele fará melhor o trabalho da música. A razão pela qual todos nós amamos música em nossa vida é essa grande trilha sonora emocional. Se você está se sentindo para baixo, talvez queira ouvir algo que o faça chorar, ou que o animará. Se você está indo para aquela entrevista de emprego, você quer ter jams de atleta, ou seja lá o que for para você. E nós simplesmente não sabemos o que a vida vai jogar em nós. Ter todas as músicas no bolso é muito melhor, porque sempre significa que você tem a nota certa para o que quer que esteja sentindo no momento.
É assim que o Spotify é um produto radicalmente superior. Então, quando olhamos para o Brief, achamos que marcamos as diferentes caixas porque, novamente, estamos fazendo – em vez de tentar fornecer mais conteúdo, estamos tentando fornecer menos conteúdo claro. O que achamos que é uma direção muito diferente. Achamos que isso leva a uma experiência muito melhor porque você pode entender as notícias em apenas alguns minutos por dia. Podemos falar sobre alguns recursos específicos que fizemos que acho que realmente lucram com isso. Mas em alto nível, acho que é por isso que conseguimos ser bem-sucedidos. É um modelo muito diferente para notícias e cria uma experiência diferente – uma experiência que parece muito melhor.
John Koetsier
Só para esclarecer, isso é menos, vírgula, notícias claras, em vez de... [risos]
Nick Hobbs
Sim, ao contrário do que acabei de dizer. É muito claro.
Peggy Anne Salz
Eu amo isso. Eu amo como você diz que vai lucrar. É um modelo, é mensal. Eu gostaria de saber o que é isso, mas também intencionalmente — ou talvez não intencionalmente, não sei — você é apenas iOS no momento, então isso me diz... o quê? Fora de alta intenção? Usuários que pagam alto?
Nick Hobbs
A primeira razão pela qual somos apenas iOS é… Uma grande diferença entre um bom negócio de assinatura e seu negócio mais antigo, financiado por anúncios, é que o foco no laser é realmente importante. Se você pode fazer uma coisa e você pode fazê-lo muito bem, essa é a melhor maneira de começar. Se você olhar para um negócio como o Facebook, é basicamente: Aterre, pegue e ferva o sapo – onde você deseja obter o máximo de usuários possível apenas fazendo algo. Basta colocá-los lá, fazê-los tentar. Então eles vão investir muito cedo em mercados que não vão monetizar por muito, muito tempo, apenas para fazer com que as pessoas tenham o hábito de clicar no grande aplicativo azul. Então, com o tempo, eles podem fazer com que você faça mais disso. Eles podem adicionar anúncios, podem adicionar mais anúncios e podem construir um negócio de forma lenta e gradual.
Com a assinatura, você simplesmente não pode fazer isso. Você tem que convencer alguém a tirar um cartão de crédito do bolso e tomar uma decisão. O que isso significa é que o foco é incrivelmente valioso, porque se você conseguir que um número muito pequeno de pessoas tome essa ação, é assim que você constrói seu negócio. Com o tempo, você constrói experiências cada vez melhores. Eles atraem mais pessoas para essa dobra. Mas você precisa começar criando algo realmente diferente, muito melhor, e acho que o foco é a chave para isso. É por isso que somos apenas iOS – achamos que é aí que podemos construir o melhor produto inicialmente. Só não precisamos estar em todos os lugares porque não precisamos ter todos como nossos clientes no primeiro dia.
John Koetsier
Eu amo isso – aterre, pegue e ferva o sapo. Quero dizer, essa é a estratégia de negócios.
Peggy Anne Salz
Isso é novo. Porque eu sei sobre comer o sapo, e eu fiquei tipo...
John Koetsier
Não, nós não comemos o sapo. Somos vegetarianos. Você é religioso em relação à retenção primeiro, durante todo o seu processo beta. Fale sobre por que isso faz sentido para uma empresa de mídia e por que você está focado na retenção - talvez até mais do que na aquisição de usuários ou talvez na aquisição de clientes.
Nick Hobbs
No centro disso, qualquer novo negócio de tecnologia será um negócio de receita recorrente. Acho que a grande maioria dos negócios de notícias que serão bem-sucedidos são receitas recorrentes. E no centro da receita recorrente, o mais importante não é atrair mais pessoas; é manter as pessoas que você tem. Se você tem um funil realmente vazado onde está perdendo pessoas depois de alguns meses, pode adquirir quantas quiser e seu modelo de negócios não funciona. Então eu acho que o núcleo é bastante simples. Nós nos preocupamos em primeiro lugar com a retenção, porque, como qualquer novo negócio digital bom que será um negócio de receita recorrente, primeiro você precisa fazer com que as pessoas queiram pagar pelo seu produto para sempre. Essa é a prioridade número um.
John Koetsier
A coisa realmente interessante que você mencionou para Peggy anteriormente é que você é realmente grande com a Geração Z. Você está atraindo – fazendo com que eles paguem. Estamos falando talvez de adolescentes atrasados, de 20 anos, esse tipo de coisa. Isso soa super desafiador. Fale sobre como você está conseguindo fazer isso.
Nick Hobbs
É uma ótima pergunta, e acho que também nos ajuda a chegar a uma das tendências de alto nível que estão em jogo aqui. Uma das razões pelas quais tenho uma forte convicção de que há essa mudança para um modelo de negócios de assinatura é porque houve uma mudança fundamental no que os consumidores desejam. Você pode ver isso se manifestando na Geração Z. Eles não querem mais comprar coisas. Eles querem acesso, eles querem serviços. Uma estatística que provavelmente surpreenderá a maioria dos ouvintes é que, se você tem 40 anos – de acordo com uma pesquisa feita pela Reuters – é menos provável que pague por um produto de notícias digitais do que se tiver 18 anos. -velho. E os jovens de 18 anos não têm dinheiro, certo?
Peggy Anne Salz
Sim.
Nick Hobbs
Quando eu aprendi isso, não fazia sentido para mim. Então, quanto mais eu investigo esse setor, faz todo o sentido que o que realmente importa quando você está tentando vender um produto é que você precisa de uma proposta de valor ressonante. Se você se aproximar de um Millennial, se você se aproximar de alguém da Geração Z e disser: 'Gostaria de lhe oferecer um serviço em troca de dinheiro', eles dizem, sim, isso faz sentido. Isso foi toda a minha vida. Isso é Spotify. Isso é Amazônia. Isso é Netflix. É a única experiência que realmente tive com a mídia. E, obviamente, treinamos as gerações mais velhas em um modelo de negócios completamente diferente. Então eu acho que muito da razão pela qual vimos tração é que este é o futuro, porque o gosto do consumidor mudou. Há um monte de coisas que fazemos para encorajar isso e construir um produto realmente ótimo para eles, mas acho que a coisa mais fundamental que é importante para todos os seus ouvintes é que as gerações futuras – a sorte já está lançada. O que eles querem em um modelo de negócios é assinatura, são serviços de receita recorrentes.
Isso é realmente algo para se pensar por um momento, porque eu faço muito trabalho, muita pesquisa sobre empresas de mídia. O que vai acontecer com a mídia antiga? Como ela se reinventa? Ele pensa, eu tenho um aplicativo que é realmente ótimo, agora estou pronto para rodar. Não não não. Não está dando de graça, financiado por anúncios. Será suportado por assinantes para a Geração Z e Millennials. Isso é algo para se pensar, e esse é um modelo diferente, o que me leva a uma pergunta sobre como você está realmente fazendo com que os usuários permaneçam. Você está usando canais diferentes, e uma coisa na preparação que foi realmente interessante – você não gosta de pagar, para fazer as pessoas ficarem por perto ou entrarem, em primeiro lugar. Então, quais canais funcionam para você e como isso se encaixa em sua estratégia?
Nick Hobbs
No momento, não tivemos que fazer um grande investimento em mídia paga. Voltando a esse princípio de foco, queremos fazer o mínimo possível para encontrar os clientes que são nossos fãs mais fanáticos. Um bom exemplo de como o foco paga dividendos é… Um dos melhores canais que tivemos, são apenas as pessoas navegando na App Store. Parte da razão para isso é que a Apple promoveu bastante nosso aplicativo, e nós apenas temos bons interesses alinhados. A Apple quer aplicativos de alta qualidade que resolvam uma necessidade real do usuário. E queremos encontrar os clientes que têm essa necessidade de usuário. No início, conseguimos ir muito longe apenas encontrando usuários onde eles já estavam procurando por nossos produtos. A longo prazo, não somos contra aquisições pagas. Na verdade, uma das coisas mais poderosas em um modelo de negócios de assinatura é que você pode dimensionar a aquisição paga com muita facilidade sem fazer grandes apostas. Você pode apenas ter períodos de retorno razoáveis e fazer tudo funcionar. Realmente o que é, é que ainda não precisamos disso. Conseguimos encontrar um grande sucesso na App Store.
John Koetsier
Isso é realmente incrível. Faz alguns anos que não ouço falar que as pessoas conseguem sobreviver sem remuneração, então isso é interessante. E Peggy, eu sei que você quer entrar em alguns outros tópicos aqui, incluindo personalização. Isso me impressionou, quero dizer, porque estou no meio disso. Eu compro alguns serviços por assinatura. Eu compro música por assinatura. Eu compro entretenimento por assinatura. Alguns serviços de streaming e coisas assim. É interessante se você pensar em pessoas mais velhas que não querem fazer isso, querem possuir uma coisa física, ou um símbolo de algo e é deles, eles não precisam pagar continuamente por isso. A maioria dos empregos, em que a maioria das pessoas mais velhas tem um protótipo de trabalho tradicional, é um serviço de assinatura. Vou vender-lhe um mês de tempo por uma soma de dinheiro, e vou fazê-lo no próximo mês e no mês seguinte. Essa é uma maneira de pensar do serviço de assinatura.
Nick Hobbs
Absolutamente. Sim.
Peggy Anne Salz
Falando em pensar, você cobriu as bases, falou sobre a importância de ter um produto. Como ter algo muito original, muito radical, muito interessante. Eu gosto de olhar para a experiência do usuário e quero entender isso porque temos muitos serviços e lembro de escrever artigos sobre isso. Ah, damos ao usuário a chance de escolher suas notícias, e escolher seu canal, escolher as notificações, com que frequência você quer uma atualização eleitoral? O que seria constantemente, agora. Quanto disso é minha escolha? E quanto disso é sua escolha? Onde isso pode ir contra o que pensávamos que as pessoas queriam?
Nick Hobbs
É uma ótima pergunta. A primeira coisa que você precisa fazer de forma diferente quando está tentando pensar em construir um ótimo produto para um negócio retentivo é entender profundamente as necessidades do usuário. Uma das maiores diferenças que vi – vindo do Google para trabalhar no Brief – é que se o que você está tentando fazer é aumentar um determinado comportamento do usuário em uma pequena quantidade mês a mês, então apenas o hacking de dados pode ser muito eficaz. Você pode descobrir maneiras de alterar a interface do usuário, para modificar o comportamento pouco a pouco, pouco a pouco.
O que precisamos em um negócio de assinaturas é que, porque existe esse ponto de decisão, você precisa fazer com que as pessoas escolham comprar um produto. Você precisa criar melhorias na função de etapa. Eles não têm que ser coisas que foram feitas 3% melhor hoje. Ele precisa ser obviamente diferente e melhor. Você simplesmente não pode... você não pode olhar para logs, você não pode olhar para dados e encontrar essas coisas. Você tem que entrar lá e entender profundamente os pontos de dor reais do usuário.
Quando pensamos em design de produto, a primeira pergunta não é: qual o papel da personalização, mas qual é o problema que estamos tentando resolver? O problema que estamos tentando resolver, onde usamos um elemento de personalização, é que você deve ser capaz de ler suas notícias, não constantemente folheá-las. A maior parte de sua experiência com o Twitter ou com um artigo de notícias tradicional é que você o abre, lê a manchete e provavelmente segue em frente. Talvez você realmente abra o artigo, e mesmo assim o que você está fazendo é meio que lendo a primeira frase do primeiro parágrafo, e então você está pulando para descobrir qual é a notícia que é nova para mim? Isso é apenas uma experiência bastante estressante. Você está constantemente em busca de algo que seja realmente útil. O que devemos fazer é apenas nos livrar de todas as coisas que não são novas para você. Isso é o que realmente melhora radicalmente a experiência muito mais do que a recomendação do artigo. Então é assim que usamos a personalização. Não está servindo a você tópicos diferentes ou notícias diferentes, porque é muito fácil prever que literalmente todos nos Estados Unidos querem cobertura eleitoral hoje. Podemos lidar com isso. O que realmente importa é -
John Koetsier
Exceto as pessoas que estão nos observando agora.
Nick Hobbs
Sim. O que você sabe? E o que você precisa saber? É aí que nós personalizamos. Cada atualização individual que você recebe na verdade tem conteúdo diferente com base em quais novas informações, quais novas informações.
Peggy Anne Salz
Estou morrendo de vontade de ter uma pergunta de advogado do diabo, John.
Nick Hobbs
Faça isso!
Peggy Anne Salz
Eu tenho que fazer isso. Porque escrevi muito no Digital Content Next, que é o lugar para a indústria de mídia. Conversando com muitas empresas, eles sempre me dizem com muito orgulho: 'Não temos software assistido, não temos IA. Nós temos pessoas — pessoas que têm julgamento e têm humanismo e tudo isso — e eles estão fazendo a curadoria do conteúdo.' Você não está usando isso. Você tem uma abordagem editorial que é assistida por software. Há um pouco de IA, há software acontecendo lá. O que você diz a eles quando eles estão tipo, isso significa que eu terceirizei meu cérebro para Brief, certo?
Nick Hobbs
Sim.
Peggy Anne Salz
Eu tenho que fazer a pergunta. Eu tenho que.
Nick Hobbs
Eu amo isso na verdade. Eu acho que é realmente fundamental para entender o que nos torna diferentes. E também uma chave para entender qual é o futuro das notícias. Até agora, tivemos dois campos. Tivemos um campo editorial puro – jornalistas tradicionais, humanos vão fazer o trabalho. E há muito valor nisso, porque essas decisões são realmente complicadas de maneiras que os computadores simplesmente não conseguem entender de forma previsível. Tudo o que você precisa fazer é olhar o feed de notícias do Facebook e o feed de notícias do Twitter por último... não podemos deixar de acertar.
Então, no outro campo, temos apenas tecnologia pura. Na verdade, os humanos são maus; O Facebook demitiu toda a sua equipe territorial humana na eleição de 2016, porque foi visto como uma introdução ao viés. Achamos que ambos os campos perdem o ponto. Os humanos sozinhos simplesmente não têm tempo, as habilidades de que precisam para entender todas as informações que estão acontecendo no mundo. E a tecnologia sozinha não tem o discernimento para fazer essas duras ligações morais e destilar informações para serem comunicadas facilmente aos leitores. Achamos que você precisa juntar essas duas coisas e construir uma tecnologia que dê superpoderes aos jornalistas. Não se trata de substituí-los. Não se trata de tentar classificar artigos de forma algorítmica em vez de ter um editor para fazer isso. É sobre, o que podemos fazer por um humano para torná-lo melhor em todas as coisas em que ele já é realmente bom? E foi isso que construímos na Brief.
John Koetsier
Isso é incrível. Você sabe, Peggy, é meio interessante, aparentemente o Google não contrata idiotas para serem responsáveis por sua equipe de carros autônomos ou responsáveis por seu aplicativo iOS. É interessante, você pensou profundamente sobre isso e pensou diferente sobre isso. O que é fundamental para mim entender agora é que a retenção, para seu produto específico, requer uma reflexão profunda sobre o produto, sobre o consumo do produto e sobre as pessoas que o estão consumindo. Toda essa experiência – entender isso e ter ideias radicalmente diferentes sobre isso.
Eu tinha uma pergunta preparada para você, mas vou trocá-la. Houve uma pergunta que veio de um usuário do LinkedIn. Recebemos alguns deles. Eu só mostro os ocasionais, algo aqui ou ali. Mas essa pessoa, um usuário anônimo do LinkedIn, diz: “Com um modelo de assinatura, você só tem uma janela limitada para persuadir um cliente a sacar aquele cartão de crédito, como você falou. Como você alonga e talvez suaviza essa jornada para puxá-los?'
Nick Hobbs
Vou dizer algo que é um tanto controverso aqui, e a verdade é que ainda não provamos isso. Acho que vimos o sucesso, mas isso ainda está no reino da hipótese e não como as Três Leis de Newton. Acho que a premissa está realmente errada. Eu acho que você não quer suavizar e prolongar essa decisão. Você realmente precisa criar um ponto de decisão nítido e claro. É assim que você faz as pessoas fazerem a escolha.
Uma empresa que faz isso muito bem é a Netflix. Eles poderiam prolongar e suavizar essa jornada dizendo: 'Você pode assistir dez episódios de graça. Todo mundo pode consumir cinco episódios grátis por mês.' Eles poderiam fazer o que o New York Times faz a esse respeito, e não o fazem. O que eles dizem é que você aparece no site deles e, se quiser assistir à Netflix, ofereceremos uma avaliação gratuita por um mês e você poderá usar o produto como qualquer outro usuário. Mas quando você faz isso, você está se inscrevendo para pagar a Netflix para sempre, certo? Você está dando seu cartão de crédito, ele vai renovar automaticamente. E eles encenaram essa decisão para ser óbvia, certo? Eles estão tão confiantes na qualidade de seu produto que dizem: 'Vamos dar a você gratuitamente por um mês, e vamos lembrá-lo, enviaremos um e-mail que você deve cancelar nosso serviço três dias antes de realmente ser cobrado.'
Quando você configura esse ponto de decisão, é uma decisão óbvia. Por que eu não tentaria isso? Mas quando você suaviza e prolonga esse processo de tomada de decisão, fica bem cinza. Se você olhar para um paywall medido para um site de notícias, por exemplo, o cálculo é agora, devo pagar pelo The New York Times? Bem, vou ler mais de cinco artigos este mês? Ou exatamente cinco? E quão bom será esse sexto? Quão ruim eu preciso disso? É uma decisão mais difícil de tomar. When you're thinking about building subscription businesses, you almost need to invert the traditional wisdom of removing friction, and instead, intentionally create friction in a specific decision point that you staged to be obvious. I would look at companies like Netflix, who I think do that really well, and move in that direction.
John Koetsier
Really interesting to hear that. It makes me think of the Wish app, which I think I installed about a month ago, two months, or something like that. Wish, of course, is that super-cheap, probably horrible app where you order stuff from China that might come in six months. But it's unbelievably, ridiculously cheap. You know, $5 for a TV or something like that. I'm being facetious, but something like that. You download the app and it immediately says, 'Sign up and give us your email address.' And that's a hard decision right there. Will I essentially subscribe to this e-commerce platform? I decided no, and I deleted the app. But I suspect that if you decide yes, there's a high propensity for you to actually start purchasing and buying stuff there. They've done the math and they've done the testing, and they know that it will work out over time. Very interesting way of thinking of it.
Peggy Anne Salz
I love the idea of introducing some friction. That's going to keep me going now, Nick, because we talk about being friction-free, totally convenient, all of that good stuff. Actually, you have to make me value it. I have to go through a couple of hoops. I have to make a conscious decision because then I buy into it, and then it really matters to me. I get that completely.
There's another thing about retention. We hear about this all the time, John; we've got almost a list now. We could just do a social media share of what everyone is calling it — it's the 'critical event,' it's the 'magic moment,' it's what feeds the growth loop and retention. And you called it a 'perpetual double thank you moment,' right? I don't know if that's yours, but that's pretty cool. Where is that in a subscription app? How do you build that?
John Koetsier
And what is it?
Peggy Anne Salz
O que é isso? Where is it in the app? It sounds like that magic moment, but a little bit more reciprocal.
Nick Hobbs
I did not come up with the phrase 'double thank you.' It's been around in business for a while, and I learned it from someone who's been running a business in Massachusetts, just a traditional brick-and-mortar situation for decades. The idea of the double thank you is, it's that moment when you go to buy a sandwich and you hand them the $5 and they hand you the sandwich, and you say 'thank you' and you're so happy you got that sandwich for $5, and they say 'thank you' because they're so happy they got your business.
That at the core is what is actually really beautiful about building a business. You can create these positive sum relationships where both of us are so happy to be part of that exchange. It's very different from the relationship, for example, that you might have with a free product like Facebook, where most of the time when you close that app your reaction is not, 'Oh, thank you, I'm so glad that this exists.' It happens, but most of the time, it's almost a feeling of regret. When you're building a subscription business, you need to think of it more like 'ye olde school business of that double thank you.' The biggest difference is it can't be one moment. It can't just be that one sandwich. You have to think about how every single day, I have a moment where I'm thankful to have this in my life. Because if you don't do that, then people will cancel. You have to every day figure out how to build that value into people's lives.
Peggy Anne Salz
In a subscription app, that's like, what? 'Thanks for curating. I didn't have to think this through'?
Nick Hobbs
This is a frustrating answer — it's different for every single experience. Because it's on you to figure out what is the best way to experience. For us, for example, what is the best way to experience the news today? We need to understand that at a way deeper level than you will ever truly appreciate. That's how we create a great experience.
To give a concrete example around that, every time one of these disruptive products gets launched, at first it actually seems a little dumb. When you look at the iPod, you're like, why do I need a thousand songs in my pocket? I was getting along with 10 to 20, that was doing fine. Every time Amazon's like, it was free shipping for two days and now it's a day — I'm like, really? Did I need that 24 hours? I don't know, two days seemed fine. And then you use it and you're like, holy cow, my life is way different because of this thing. The core of that is they understood that, when you have 24 hours instead of 48, you can solve more problems with Prime. There are just some problems that have to be solved in 24 hours, and that's a magic unlock that you don't appreciate until you experience it. When you have an iPod, you think you're fine with 10 songs in your pocket. Once you realize you can have a thousand, you've destroyed all of these choices that you had to make, of which CD case am I going to bring along.
The way that you build this cycle of perpetual double thank you is that you have to understand at a fundamentally deeper level than your customers, what their needs are … and then meet them. They will feel that. They may not be able to articulate every part of it. They may not know that the one animation at the end that says 'You're all done,' that's what they love. But we know, and we guide them through that, and make sure they have a great experience every day.
John Koetsier
I love that. Understand your customer's needs more deeply than they understand it themselves. I also like that thought that you mentioned that you don't have that double thank you in the Facebook app. My post on Facebook this morning was 'Just here for my daily dose from the outrage factory.' I think we're on the same page there.
We're almost done here, it's been amazing so far. I'm gonna ask maybe a little bit more of a technical question. As you're building a business, you're always looking at metrics. What are the most important metrics for you, in your business, when you're trying to optimize retention, when you're trying to optimize subscriptions?
Nick Hobbs
There needs to be an inversion of the metrics process. A lot of times, for example, at Google, one of the first questions that we get asked in a product review, is, 'Where do you see this need in our logs?' You start actually by looking at your data to find problems to solve. That forms the basis of what you build and then you check it on the back end to make sure what happened is what you thought would happen. To build a good subscription business, you actually need to start with customer insight that is then validated by data. Your initial ideas have to come from customer interaction and from a deep understanding of the space. The reason for that is, data just can't tell you why. It can tell you maybe why as in, well, more people are clicking 'cause the button is now blue. But it can't answer the next level of why, which is, why is that? That level of depth is really where you can build things that people find to be unexpectedly delightful.
You start by trying to understand the customer need. Figure out what is the smallest thing that we can build that we think validates that, and what do we expect to change in behavior? How do we check that our intuition here is actually correct? That's your metrics process. It almost becomes, the metrics are specific to each thing that you build each time, but your process is: Identify need, figure out what is the smallest possible thing that we can build that we think should fulfill that need for people, and then what do we expect to change in behavior. Then you can prove yourself right or wrong, and you can build on that intuition. The thing that is magical about that is that once you validate that it's true, you now not only understand that this feature works, you understand that this need is real, and that these are the ways that we can make it better. Then you can take that same feature and you can make it better and better and better and better, over time. Because you now have intuition for what is the right thing to do, in a way that data just can't tell you upfront. That's how we think about data: It's a tool for validation, but discovery needs to happen through other channels.
Peggy Anne Salz
That's a very cool framework. That's much better than saying, 'Oh, well, you just have to look at this particular metric.' No, it's part of the overall strategy. It validates what you were out to fix in the first place.
Nick Hobbs
Right.
Peggy Anne Salz
You don't look for uplift just anywhere, you look at it … what did I address? Is there an impact? Can I measure it? Hey, I'm on my way. Now, I wonder, Nick. This is a cool company. I'm excited. I'm actually gonna check this out to experience it. But that's just it … it's an experience that I can have with a startup like yours, or are there lessons here? I mean, can a legacy company, those big media companies that are struggling to optimize their business and experience, how can they focus on retention? How can they be a lot like you, apply this model, or can they? Maybe that's the bigger question?
Nick Hobbs
The first thing that I would say is if you're really interested in this, you should reach out to us. We have some plans for working with publishers who are excited about this new model that we're working towards. You can find me on Twitter. I'm @HobbsNews and shoot me a DM. Shoot me an email if that's more your speed, [email protected] We'd love to talk to you. That's the fastest way. Now if you want to do it on your own, then I have two pieces of advice. The first is that you've got to burn the boats. A lot of the time we don't fully embrace a subscription model and there's a good reason why you don't do that in your mainline business. You can't just tomorrow convert The New York Times to a hard paywall, no one gets to read anything unless they pay. I get why you can't do that. But if you're trying to build a new business, if you're trying to say, 'We want to go and get Millennials,' for example, 'We want to go and get Gen Z,' then build them a product that from day one is paid with a hard paywall. In doing that, you force yourself to build a product that deserves that cash.
The second thing that I would say is that seems scary. The piece of advice, number two, is you just don't need that many people. It seems scary to build this wholly different product because you're thinking through how do we build a content catalog that is [as] large as our traditional content catalog for this new audience. That sounds really expensive. Our team has been able to build a viable subscription product with six people. That's running the whole show, everything from fundraising and marketing, to editorial, to engineering, to design. So it's probably a lot cheaper than you think. What I would say is, make a big bet on a bold new direction that is fundamentally different from your existing product, and do it with a small crew. And if you want advice on how to do that, or some ways that you can work with us, then you should just hit us up.
John Koetsier
I've checked your website and you're hiring as well. So…
Nick Hobbs
That's right, yeah.
John Koetsier
Very, very interesting, if you'd like to work with them. Well, Nick, I want to thank you for joining us. I want to thank you for being on this show. It was such a pleasure to chat with you last time about iOS 14 and how that changed so many different things about software. Equally a pleasure this time. Equally insightful. Thank you for your time.
Nick Hobbs
Oh, thank you so much for having me on. It was a great conversation.
Peggy Anne Salz
Maravilhosamente perturbador, a propósito, Nick.
Nick Hobbs
Obrigada.
Peggy Anne Salz
Eu gostei disso.
John Koetsier
Excelente. Para todos os outros, obrigado por se juntar a nós também. Vimos em alguns dos comentários e em outros que você também obteve algum valor. Por favor, curta, se inscreva, compartilhe, comente, todos os itens acima. Se você ama o podcast, avalie-o, revise-o. Isso seria uma ajuda enorme.
Peggy Anne Salz
Então isso é de novo até a próxima vez... isso é um envoltório, certo? Fique bem, mantenha-se seguro, continue contando os votos — eu disse isso, não disse? Eu tive que, me desculpe. Esta é a Peggy Anne Salz terminando a Retention Masterclass.
John Koetsier
E este é John Koetsier. Tenha um ótimo dia.