尼克霍布斯简介建立订阅服务，货币化
已发表: 2022-05-06基于订阅的产品依靠可预测的经常性收入来生存和发展——这意味着用户保留比获取更重要。 一位初创公司的领导者，谷歌的资深人士，已经找到了一个成功的新兴战略来做到这一点。 值得注意的是，它涉及新闻领域，这是一个在 21 世纪一直在努力寻找稳定收入的行业。
在 CleverTap Engage 的这一集中——我们的播客和视频采访系列聚焦了正在实现有意义和令人难忘的客户参与的营销领导者——共同主持人 Peggy Anne Salz 和 John Koetsier 与Brief的创始人兼首席执行官Nick Hobbs进行了交谈，该应用程序提供简洁、由记者同时策划并由算法组织的最新新闻概述。 作为谷歌自动驾驶汽车团队的前产品经理，霍布斯分享了他关于如何在订阅业务中留住用户的智慧。 随着越来越多的公司提供订阅选项，从 2020 年末记录的采访中汲取的教训现在变得更加相关。
新闻策展的新方法
今天存在许多新闻聚合工具，但在产生稳定的订阅收入方面，很少有人破解密码。 Hobbs 和 Brief 团队开始采用“少即是多”的方法来解决这个问题。 事实上，他和团队做得非常出色，以至于该公司去年被 Twitter 收购，这一举动也让霍布斯成为这家社交媒体巨头的产品经理。
“到目前为止，每个新闻产品都是为了帮助您发现更多内容而创建的，”他告诉我们。 “如果你打开谷歌新闻，你可以永远滚动并获得更多文章。 Twitter、Facebook……以及越来越多的传统出版商也在做同样的事情。 我们认为现在每个客户真正想要从新闻中得到的几乎是相反的。 你需要清晰和理解，这意味着更少的信息和更清晰的信息。”
用户愿意每月为 Brief 在消除噪音方面的专业知识付费。 “如果你每天给我们几分钟，”霍布斯说，“我们保证你会跟上进度。”
完全不同的艺术
基于订阅的模式要求营销人员采取完全不同的方法来留住客户。 根据霍布斯的说法，这意味着重新思考客户如何体验产品类别。
“当你试图建立订阅业务时，”他说，“你的第一、第二和第三优先级必须是建立一个非常优秀的产品。” 霍布斯将“绝对优越”定义为颠覆消费者与某个品类的传统关系的东西。
他指出，Spotify 就是一个很好的例子。 过去，消费者“会购买并拥有 CD 或曲目。 然后 Spotify 出现并彻底改变了你与音乐的关系。 他们说，'你得到了所有，你却一无所有。 这与之前的任何产品都完全不同。”
同样，Brief 要求客户在生活中为更少的新闻付费，而不是更多——这是一个比让用户每月执行几次额外搜索或更频繁地登录 Facebook 更困难的营销挑战。 然而，根据霍布斯的说法，它得到了回报。 在接受采访时，他报告说，Brief 应用程序的用户群每个月都增加了一倍多。
通过敏锐的焦点获利
霍布斯说，实现根本优势的另一个要求是像激光一样聚焦。 对于Brief，一开始就涉及选择单一的分发平台：该应用程序仅在iOS 上可用。
他解释说，这是一个深思熟虑的选择。 与 Facebook 和 Google 等企业的目标是“获得尽可能多的用户”，同时最终通过广告获利不同，Brief 等基于订阅的产品必须立即“说服某人退出信用卡”掏腰包做决定。”
通过专注于通过单一平台构建更好的体验，Brief 能够说服数量较少但在金钱上很重要的用户做出该决定。 “我们不必无处不在，”霍布斯告诉我们，“因为我们不需要在第一天就将每个人都作为我们的客户。”
为 Z 世代提供他们渴望的访问权限
事实证明，Brief 在 Z 世代中很受欢迎。鉴于他们以精通数字技术和对所接触产品的挑剔着称，Hobbs 将 Brief 的 Z 世代成功视为对订阅模式的进一步验证。
他说，Z 世代消费者“不想再买东西了。 他们想要访问，他们想要服务。 如果你是一个 40 岁的人——根据路透社的一项调查——你购买数字新闻产品的可能性低于 18 岁的人。”
要了解更多关于尼克霍布斯如何应对保留和吸引 Z 世代的挑战以及更多信息，请查看整集。 下面还有完整的采访记录。
完整成绩单
约翰·科齐耶
订阅非常火爆。 事实上，在过去十年中，订阅经济的增长速度比其他经济体快 5 到 8 倍，尤其是在移动领域。 这是为什么？ Apple 的 iOS 移动操作系统对此有何贡献？ 当然还有，你怎么能上那辆火车呢？ 欢迎来到 CleverTap Engage。 我的名字是约翰 Koetsier。
佩吉·安妮·萨尔茨
我的名字是佩吉安妮萨尔茨。 我们今天谈论的是订阅以及它们对移动设备增长的重要性。 为此，我们还推出了保留大师级播客中的一些最佳剧集。
约翰·科齐耶
其中一个特别是 Peggy，是关于 iOS 14，当然还有 15 仅根据操作系统的性质及其工作方式来确定订阅的优先级。
我们和一位年轻的企业家聊天，他曾经是谷歌 iOS 应用的产品经理，他开始了自己的订阅新闻业务。 最近被 Twitter 收购。 我们在和佩吉聊谁？
佩吉·安妮·萨尔茨
好吧，正如你所说，John，他是 Brief 的首席执行官，现在是 Twitter 的产品经理，在去年夏天被收购后加入 Twitter 的体验部门，他领先于时代。 他的名字是尼克霍布斯，早在这真的很酷之前，他就出现在我们的节目中，约翰，因为他已经掌握了脉搏。 他告诉我们为什么该产品是最好的订户保留策略。 这是在大流行之前，在业界报告所谓的订阅应用程序激增之前，绰号为 Corona 病毒颠簸。
所以尼克，他分享了所有这些，以及你需要采用保留心态的东西，因为首先要猜测什么产品和个性化。 即使降价也是营销常数。
佩吉·安妮·萨尔茨
因此，我们正在讨论 Apple 在 iOS 14 中所做的更改并在 iOS 15 中继续进行，以及移动营销人员今天可以做些什么来最大化订阅收入。 无需再费周折。 享受。
约翰·科齐耶
对于面向订阅的产品，留存比获取更重要吗？ 您好，欢迎来到 Retention Masterclass。 我的名字是约翰 Koetsier。
佩吉·安妮·萨尔茨
我的名字是佩吉安妮萨尔茨。 我们是您在节目中的共同主持人。
约翰·科齐耶
我们也是彻头彻尾的白痴。 我的意思是，我们在几周前安排在美国大选后的第二天，这还没有解决，我们都沉浸在其中，可能为此失眠了——以及所有其他事情，但我们安排了这。 但不得不说，我超级期待这部剧。 我们有一位前谷歌 iOS 应用程序产品经理和一位前谷歌自动驾驶汽车团队产品经理——这太酷了——在节目中。 我之前采访过他，你很高兴。
佩吉·安妮·萨尔茨
绝对地。 我们将讨论一个非常重要的话题，因为很多应用程序都在说，‘嘿，我将把面向订阅的货币化作为一种商业模式。 这是我可以指望的收入，这是可以预测的。 好吧，这也不是在公园里散步。 它让人们购买产品，承诺立即在他们的应用程序中购买产品。 我们要谈论的正是——破解订阅、保留的代码。 我们的客人是Brief的创始人兼首席执行官尼克霍布斯，约翰，如果你检查一下，这非常酷。 它处于测试阶段——提供了一项真正的新服务。
约翰·科齐耶
是的，我知道。 我之前和尼克聊过这件事。 当然，在免费时代和假新闻时代销售新闻听起来非常容易，但是，尼克，我们想欢迎您参加 Retention Masterclass。
尼克霍布斯
嗯，非常感谢你邀请我。 而且，你知道，可能对于那些现在正在收听并考虑选举的人来说，鉴于我们从事新闻业务，我认为实际上 - 我们会更多地谈论可能接近的事情和亲爱的你现在的心。 然后我们还将更多地谈论你的职业兴趣，如何让保留对你自己有用。 我很高兴能有这样的对话。
约翰·科齐耶
尼克，让我们现在就把它扔在这里，只是因为你做了简报。 太酷了。 它是一种订阅新闻产品。 现在真的很重要。 我们将讨论订阅。 我们将讨论保留。 Retention Masterclass 所涉及的所有其他内容，但紧随其后，因为它非常热门——我们已经说过这是选举后的第二天。 给我们 30 秒的简要介绍：它是什么，你为什么制作它，它有什么了不起的地方。
尼克霍布斯
我们认为 Brief 是一种完全不同的新闻体验。 到目前为止，基本上所有的新闻产品都是为了给你——帮助你发现更多的内容，对吧？ 如果您打开 Google 新闻，您可以永远滚动并获得更多文章、更多文章。 Twitter、Facebook 也是如此，而且越来越多的传统出版商也在做同样的事情。 我们认为每个客户真正想要从新闻中得到的几乎是相反的——你真正想要的是清晰。 你想要清晰和理解，这意味着更少的信息和更清晰的信息。
所以这就是我们每天都在尝试做的事情。 我们说，如果你是这些人中的一员，现在对所有对选举大喊大叫的不同声音感到有点不知所措，例如，如果你来简报，就会很容易理解到底是什么发生的事情，重要的事情以及原因。 如果您每天给我们几分钟时间，我们保证您会跟上进度。
约翰·科齐耶
与我们正在做的事情相比，这听起来像是一种非常健康的新闻体验。 我认识我的妻子，昨晚——Apple News 并没有让人耳目一新，她说，“我两个小时都在听同样的三个故事！” 压力很大。 但是，让我们谈谈我们将在这里讨论的内容。 您从广告支持产品的保留优化转变为订阅产品的优化。 您在那里发现了哪些关键差异？
尼克霍布斯
这是一个非常重要的问题，现在可能不清楚为什么它很重要。 对于收听此播客的每个人来说，您显然都关心留存率。 你关心创造伟大的数字产品。 我认为未来十年你的工作将发生的最大变化是我们正在从 [an] 广告资助的科技经济转向订阅经济。 我们已经看到了巨大的成功。 你有 Spotify，估值超过 300 亿美元。 你有亚马逊，它……现在超过 80% 的美国家庭拥有 Prime 订阅，这简直令人兴奋。 这种趋势已经开始，但它正在向科技行业的每个部分发展。
我们面前看到的所有未来机会都将建立在这些非常新的订阅业务的背后。 这就是为什么它真的很重要。 而且，约翰，正如你所提到的，这也是另一回事。 如果我简而言之，我们认为不同之处在于，当您尝试建立订阅业务时，您的第一、第二和第三优先级必须是建立一个非常优秀的产品。 这与试图让人们做我以前做的事情完全不同——你知道，每月多做两到三个搜索。 这是一项非常不同的工作，是非常不同的产品，也是非常不同的产品开发过程。 我很高兴能和你们一起深入研究。
佩吉·安妮·萨尔茨
尼克，你好像有什么东西在这里。 因为如果我看一下这些数字——我们已经讨论过这个——你每个月的订阅者数量都会增加一倍以上。 这告诉我们你那里确实有产品，否则我们不会咬它的。 对于您的策展，有话要说。 那么，这里发生了什么？ 这个模型有什么好处？ 模型是什么，真的吗？ 因为你说的是让我们承担经常性成本。 价值主张是什么？
尼克霍布斯
也许让我稍微解释一下我所说的完全优越的产品是什么意思。 我们将再次以 Spotify 为例，因为它是每个人都知道的好软件。 然后我们将稍微谈谈我们认为我们如何在 Brief 的这个方向上取得了早期的成功。
所以，从根本上说，它基本上是两件事。 从根本上说，我们的意思是它需要真正不同。 它不能只是带有蓝色油漆涂层的相同产品。 如果您查看 Spotify 之类的东西，并将其与与音乐交互的旧方式进行比较，然后再购买和拥有 CD 或曲目。 然后 Spotify 出现并彻底改变了你与音乐的关系。 他们说，'你得到了所有，你却一无所有。 这与之前的任何产品都完全不同。
第二件事是，它必须更好。 不能再好一点了。 它必须是一种完全不同的体验，比之前的体验要好得多。 同样，如果您继续使用 Spotify，当您真正深入研究它时，它只会更好地完成音乐工作。 我们在生活中都喜欢音乐的原因是它是一种很棒的情感配乐。 如果你情绪低落，也许你想听一些让你哭泣的东西，或者会让你振作起来。 如果你要参加那次工作面试，你会想要参加 jock jams，或者任何适合你的东西。 我们只是不知道生活会给我们带来什么。 将每首歌都放在口袋里会更好，因为这始终意味着您对当下的任何感觉都有正确的音符。
这就是 Spotify 是一款非常出色的产品的原因。 然后，当我们查看 Brief 时，我们认为我们选中了不同的框，因为我们再次尝试为您提供更多内容，而不是尝试为您提供更少、清晰的内容。 我们认为这是一个非常不同的方向。 我们认为这会带来更好的体验，因为您每天只需几分钟即可了解新闻。 我们可以谈谈我们已经完成的一些特定功能，我认为这些功能真的很赚钱。 但在高层次上，我认为这就是我们能够成功的原因。 这是一种非常不同的新闻模式，它创造了一种不同的体验——一种感觉更好的体验。
约翰·科齐耶
只是为了澄清，那更少，逗号，明确的消息，而不是...... [笑声]
尼克霍布斯
是的，和我刚才说的不一样。 很清楚。
佩吉·安妮·萨尔茨
我喜欢它。 我喜欢你说你要兑现的方式。这是一个模型，它是每月一次。 我想知道那是什么，但也是有意的——或者可能不是有意的，我不知道——你现在只是 iOS，所以这告诉我......什么？ 出于高意图？ 高付费用户？
尼克霍布斯
我们只有 iOS 的第一个原因是……一个好的订阅业务和你更老派的、广告资助的业务之间的巨大差异是，激光聚焦真的很重要。 如果你能做一件事并且你能做得很好，那是最好的开始。 如果你看看像 Facebook 这样的企业，它基本上是：着陆、抓住和煮青蛙——你希望在做某事时获得尽可能多的用户。 让他们进去，让他们尝试。 因此，他们会在很长一段时间内无法盈利的市场中尽早投资，只是为了让人们养成点击蓝色应用程序的习惯。 然后随着时间的推移，他们可以让你做更多的事情。 他们可以添加广告，可以添加更多广告，并且可以慢慢地、逐步地建立业务。
有了订阅，您就无法做到这一点。 您必须说服某人从他们的口袋里掏出一张信用卡并做出决定。 这意味着，专注是非常有价值的，因为如果你能让极少数人采取行动，这就是你建立业务的方式。 随着时间的推移，你会建立越来越好的体验。 他们让更多的人参与进来。 但是你必须从创造一些真正不同的东西开始，更好的东西，我认为专注是关键。 这就是我们只有 iOS 的原因——我们认为这是我们最初可以构建最好产品的地方。 我们不必无处不在，因为我们不必在第一天就让每个人都成为我们的客户。
约翰·科齐耶
我喜欢这样——降落、抓起和煮青蛙。 我的意思是，这就是商业策略。
佩吉·安妮·萨尔茨
那是一个新的。 因为我知道吃青蛙，我就像——
约翰·科齐耶
不，我们不吃青蛙。 我们是素食主义者。 在整个 Beta 过程中，您首先关注的是留存率。 谈谈为什么这对媒体公司有意义，以及为什么你专注于留存——甚至可能比用户获取或客户获取更重要。
尼克霍布斯
它的核心是，任何新技术业务都将成为经常性收入业务。 我认为绝大多数将要成功的新闻业务都是经常性收入。 而在经常性收入的核心，最重要的是不要吸引更多的人； 它保留了你拥有的人。 如果你有一个真正漏掉的漏斗，几个月后你就会失去一些人，你可以随心所欲地获得尽可能多的人，而你的商业模式就行不通了。 所以我认为核心很简单。 我们首先关心的是留存率，因为就像任何将成为经常性收入业务的优秀的新数字业务一样，您必须首先让人们想要永远为您的产品付费。 这是第一要务。
约翰·科齐耶
你之前对 Peggy 提到的真正有趣的事情是，你在 Z 世代中真的很厉害。你正在吸引他们——让他们付钱。 我们说的可能是已故的青少年、20 岁的人，诸如此类。 这听起来非常具有挑战性。 谈谈你是如何做到这一点的。
尼克霍布斯
这是一个很好的问题，我认为它也有助于我们了解这里正在发挥作用的更高层次的趋势之一。 我坚信这种向订阅业务模式转变的原因之一是因为消费者的需求发生了根本性的变化。 你可以在 Z 世代看到这一点。他们不想再买东西了。 他们想要访问，他们想要服务。 一个可能会让大多数听众大吃一惊的统计数据是，如果你是 40 岁——根据路透社的一项调查——你购买数字新闻产品的可能性低于 18 岁。 -老的。 18岁的人没有现金，对吧？
佩吉·安妮·萨尔茨
是的。
尼克霍布斯
当我第一次了解到这一点时，这对我来说毫无意义。 然后我越深入这个行业，当你试图销售产品时，真正重要的是，你需要一个能引起共鸣的价值主张，这是完全有道理的。 如果你走到千禧一代，如果你走到 Z 世代的某个人面前说，“我想为你提供服务以换取金钱”，他们会说，是的，这是有道理的。 那是我一生的全部。 那就是Spotify。 那就是亚马逊。 那是Netflix。 这是我真正接触过媒体的唯一经历。 显然，我们已经对老一代进行了完全不同的商业模式的培训。 所以我认为我们看到牵引力的很多原因是这就是未来，因为消费者的品味已经改变。 我们做了很多事情来鼓励这一点，并为他们打造一个真正伟大的产品，但我认为对所有听众来说最重要的最基本的事情是未来的几代人——已经死了。 他们在商业模式中想要的是订阅，它是经常性收入服务。
这真的是需要考虑片刻的事情，因为我做了很多工作，围绕媒体公司进行了大量研究。 旧媒体会发生什么？ 它如何重塑自我？ 它认为，我有一个非常棒的应用程序，现在我准备好了。 不不不。 它不是免费赠送的，广告资助的。 它将为 Z 世代和千禧一代提供订阅者支持。 这是需要考虑的事情，这是一个不同的模型，这让我想到了一个问题，即你实际上是如何让用户留下来的。 你正在使用不同的渠道，而且准备中的一件事真的很有趣——你不喜欢付钱，首先是为了让人们留下来或进来。 那么，哪些渠道适合您，这如何适合您的策略？
尼克霍布斯
目前，我们不必在付费媒体上进行大笔投资。 回到专注的原则，我们希望尽可能少地找到最狂热的粉丝。 专注如何带来红利的一个很好的例子是……我们拥有的最好的渠道之一就是人们浏览 App Store。 部分原因是苹果大力推广我们的应用程序，而我们只是有很好的一致利益。 Apple 需要高质量的应用程序来解决真正的用户需求。 我们希望找到具有该用户需求的客户。 早期，我们仅仅通过在用户已经在寻找我们的产品的地方找到他们就能够走得更远。 从长远来看，我们不是反付费收购。 事实上，订阅业务模式最强大的一件事是，您可以非常轻松地扩展付费获取，而无需投入巨资。 你可以有合理的投资回收期，然后一切都解决了。 真正的原因是我们还不需要它。 我们已经能够在 App Store 中找到真正的巨大成功。
约翰·科齐耶
这真是太神奇了。 多年来，我还没有听说人们能够在没有报酬的情况下生存，所以这很有趣。 Peggy，我知道你想在这里讨论其他一些话题，包括个性化。 这让我很震惊——我的意思是，因为我在中间。 我通过订阅购买了一些服务。 我通过订阅购买音乐。 我通过订阅购买娱乐。 一些流媒体服务和类似的东西。 有趣的是，如果你想想老年人不想这样做，想要拥有一件实体的东西，或者是某种东西的象征，而且它是他们的，他们不必不断地为此付出代价。 大多数工作，大多数年龄较大的人都有典型的传统工作，那就是订阅服务。 我会为了一笔钱卖给你一个月的时间，我会在下个月和下个月做。 这是一种订阅服务的思维方式。
尼克霍布斯
绝对地。 是的。
佩吉·安妮·萨尔茨
谈到思考，你已经涵盖了基础，你谈到了拥有一个产品是多么重要。 如何拥有一些非常独特、非常激进、非常有趣的东西。 我喜欢看用户体验，我想了解这个，因为我们有很多服务，我记得写过关于这个的文章。 哦，我们让用户有机会选择他们的新闻，选择他们的频道，选择通知，你希望多久更新一次选举？ 这将是不断的，现在。 我的选择有多少？ 你的选择有多少？ 面对我们认为人们想要的东西，这可能会飞到哪里？
尼克霍布斯
这是一个非常好的问题。 当您尝试为保持性业务考虑构建出色的产品时，您需要做的第一件事是，您需要真正深入了解用户需求。 我看到的最大差异之一（从 Google 到 Brief 的工作）是，如果您尝试做的是逐月增加少量用户行为，那么仅数据黑客攻击可能非常有效。 你可以想办法改变用户界面，一点一点地修改行为。
我们在订阅业务中需要的是，因为有一个决策点，你必须让人们做出购买产品的选择。 您必须创建阶跃功能改进。 它们必须不是今天做得好 3% 的事情。 它需要明显不同并且更好。 你就是不能……你不能查看日志，你不能查看数据并找到那些东西。 你必须深入那里并深入了解实际的用户痛点。
当我们考虑产品设计时，第一个问题不是个性化应该扮演什么角色，而是我们要解决的问题是什么？ 我们试图解决的问题是，我们确实使用了个性化元素，即您应该能够阅读您的新闻，而不是经常浏览它。 您使用 Twitter 或传统新闻文章的大部分经验是，您打开它，阅读标题，然后可能继续前进。 也许你真的打开了这篇文章，即使你在做的是，你正在阅读第一段的第一句话，然后你跳下来寻找，什么是新的新闻我？ 这只是一次压力很大的经历。 你一直在寻找真正有用的东西。 我们应该做的就是摆脱所有对你来说并不新鲜的东西。 这比文章推荐更能从根本上改善体验。 这就是我们使用个性化的方式。 它不会为您提供不同的主题或不同的新闻，因为很容易预料到今天美国的每个人都希望获得选举报道。 我们可以处理。 真正重要的是——
约翰·科齐耶
除了现在在看我们的人。
尼克霍布斯
是的。 你知道什么？ 你需要知道什么？ 这就是我们定制它的地方。 根据哪些新信息、哪些新信息，您获得的每个更新实际上都有不同的内容。
佩吉·安妮·萨尔茨
我很想问一个魔鬼代言人的问题，约翰。
尼克霍布斯
去做吧！
佩吉·安妮·萨尔茨
我必须这样做。 因为我在 Digital Content Next 写了很多，这是媒体行业的地方。 与很多公司交谈时，他们总是很自豪地告诉我，‘我们没有辅助软件，我们没有人工智能。 我们有人——有判断力、有人文主义和所有这些的人——他们正在策划内容。 你没有使用那个。 您有一种由软件辅助的编辑方法。 有一点人工智能，里面有软件。 当他们喜欢的时候你对他们说什么，这意味着我已经把我的大脑外包给了Brief，对吧？
尼克霍布斯
是的。
佩吉·安妮·萨尔茨
我不得不问这个问题。 我必须。
尼克霍布斯
我真的很喜欢它。 我认为理解是什么让我们与众不同非常关键。 也是了解新闻未来的关键。 到目前为止，我们已经有两个营地。 我们有纯粹的编辑阵营——传统的记者，人类来做这项工作。 这其中有很大的价值，因为事实证明这些决策非常复杂，计算机无法预测地理解。 您需要做的就是最后查看 Facebook 新闻提要和 Twitter 新闻提要……我们无法做到这一点。
然后在另一个阵营，我们只有纯技术。 实际上，人类是坏的； Facebook 在 2016 年大选中解雇了整个人类领土团队，因为这被视为引入了偏见。 我们认为这两个阵营都没有抓住重点。 仅人类就没有时间，没有他们需要了解世界上正在发生的所有信息的技能。 单靠技术并没有判断力来做出这些艰难的道德呼吁，也无法将信息提炼出来以便轻松地传达给读者。 我们认为您需要将这两件事结合在一起，并且您需要开发能够赋予记者超能力的技术。 这不是要替换它们。 这不是试图通过算法对文章进行排名，而不是让编辑来做。 它是关于，我们能为人类做些什么来让他们在他们已经非常擅长的所有事情上做得更好？ 这就是我们在 Brief 构建的。
约翰·科齐耶
太棒了。 你知道，佩吉，这很有趣，显然谷歌不会雇佣白痴来负责他们的自动驾驶汽车团队或负责他们的 iOS 应用程序。 这很有趣，您对此进行了深入思考，并且对它有不同的想法。 我现在要理解的是，对于您的特定产品，留存率需要深入思考产品、产品的消费以及消费产品的人。 整个体验——理解这一点，并围绕它有截然不同的想法。
我为你准备了一个问题，但我要换个问题。 LinkedIn 用户提出了一个问题。 我们得到了很多。 我只是偶尔展示一些，这里或那里的东西。 但是这个匿名的LinkedIn用户说，'使用订阅模式，你只有一个有限的窗口来说服客户取出信用卡，就像你所说的那样。 你如何伸展并顺利拉动他们的旅程？
尼克霍布斯
我将在这里说一些有争议的话，而事实是，我们还没有证明这一点。 我认为我们已经看到了成功，但这仍处于假设领域，不像牛顿三定律。 我认为前提实际上是错误的。 我认为您不想平滑和延长该决定。 您实际上需要创建一个清晰、清晰的决策点。 这就是你让人们做出选择的方式。
在这方面做得很好的公司是 Netflix。 他们可以通过说‘你可以免费观看十集’来延长和顺利完成这段旅程。 每个人每个月都可以免费观看五集。 他们可以做《纽约时报》在这方面所做的事情，但他们没有。 他们说的是，你出现在他们的网站上，如果你想看 Netflix，我们会给你一个月的免费试用期，你可以像任何其他用户一样使用该产品。 但是，当您这样做时，您将永远注册为 Netflix 付费，对吗？ 你给你的信用卡，它会自动更新。 他们上演了那个显而易见的决定，对吧？ 他们对自己产品的质量非常有信心，他们说，‘我们将免费给您一个月，我们会提醒您，我们会向您发送一封电子邮件，要求您在三天内取消我们的服务在你真正被收费之前。
当您设置该决策点时，这是一个显而易见的决定。 我为什么不试试这个？ 但是，当您平滑并延长决策过程时，它会变得很灰暗。 例如，如果您查看新闻网站的计量付费墙，微积分现在是，我应该为《纽约时报》付费吗？ 那么，这个月我会阅读超过五篇文章吗？ 还是正好五个？ 第六个会有多好？ 我需要它有多糟糕？ 这是一个更难做出的决定。 When you're thinking about building subscription businesses, you almost need to invert the traditional wisdom of removing friction, and instead, intentionally create friction in a specific decision point that you staged to be obvious. I would look at companies like Netflix, who I think do that really well, and move in that direction.
约翰·科齐耶
Really interesting to hear that. It makes me think of the Wish app, which I think I installed about a month ago, two months, or something like that. Wish, of course, is that super-cheap, probably horrible app where you order stuff from China that might come in six months. But it's unbelievably, ridiculously cheap. You know, $5 for a TV or something like that. I'm being facetious, but something like that. You download the app and it immediately says, 'Sign up and give us your email address.' And that's a hard decision right there. Will I essentially subscribe to this e-commerce platform? I decided no, and I deleted the app. But I suspect that if you decide yes, there's a high propensity for you to actually start purchasing and buying stuff there. They've done the math and they've done the testing, and they know that it will work out over time. Very interesting way of thinking of it.
佩吉·安妮·萨尔茨
I love the idea of introducing some friction. That's going to keep me going now, Nick, because we talk about being friction-free, totally convenient, all of that good stuff. Actually, you have to make me value it. I have to go through a couple of hoops. I have to make a conscious decision because then I buy into it, and then it really matters to me. I get that completely.
There's another thing about retention. We hear about this all the time, John; we've got almost a list now. We could just do a social media share of what everyone is calling it — it's the 'critical event,' it's the 'magic moment,' it's what feeds the growth loop and retention. And you called it a 'perpetual double thank you moment,' right? I don't know if that's yours, but that's pretty cool. Where is that in a subscription app? How do you build that?
约翰·科齐耶
And what is it?
佩吉·安妮·萨尔茨
它是什么？ Where is it in the app? It sounds like that magic moment, but a little bit more reciprocal.
Nick Hobbs
I did not come up with the phrase 'double thank you.' It's been around in business for a while, and I learned it from someone who's been running a business in Massachusetts, just a traditional brick-and-mortar situation for decades. The idea of the double thank you is, it's that moment when you go to buy a sandwich and you hand them the $5 and they hand you the sandwich, and you say 'thank you' and you're so happy you got that sandwich for $5, and they say 'thank you' because they're so happy they got your business.
That at the core is what is actually really beautiful about building a business. You can create these positive sum relationships where both of us are so happy to be part of that exchange. It's very different from the relationship, for example, that you might have with a free product like Facebook, where most of the time when you close that app your reaction is not, 'Oh, thank you, I'm so glad that this exists.' It happens, but most of the time, it's almost a feeling of regret. When you're building a subscription business, you need to think of it more like 'ye olde school business of that double thank you.' The biggest difference is it can't be one moment. It can't just be that one sandwich. You have to think about how every single day, I have a moment where I'm thankful to have this in my life. Because if you don't do that, then people will cancel. You have to every day figure out how to build that value into people's lives.
佩吉·安妮·萨尔茨
In a subscription app, that's like, what? 'Thanks for curating. I didn't have to think this through'?
Nick Hobbs
This is a frustrating answer — it's different for every single experience. Because it's on you to figure out what is the best way to experience. For us, for example, what is the best way to experience the news today? We need to understand that at a way deeper level than you will ever truly appreciate. That's how we create a great experience.
To give a concrete example around that, every time one of these disruptive products gets launched, at first it actually seems a little dumb. When you look at the iPod, you're like, why do I need a thousand songs in my pocket? I was getting along with 10 to 20, that was doing fine. Every time Amazon's like, it was free shipping for two days and now it's a day — I'm like, really? Did I need that 24 hours? I don't know, two days seemed fine. And then you use it and you're like, holy cow, my life is way different because of this thing. The core of that is they understood that, when you have 24 hours instead of 48, you can solve more problems with Prime. There are just some problems that have to be solved in 24 hours, and that's a magic unlock that you don't appreciate until you experience it. When you have an iPod, you think you're fine with 10 songs in your pocket. Once you realize you can have a thousand, you've destroyed all of these choices that you had to make, of which CD case am I going to bring along.
The way that you build this cycle of perpetual double thank you is that you have to understand at a fundamentally deeper level than your customers, what their needs are … and then meet them. They will feel that. They may not be able to articulate every part of it. They may not know that the one animation at the end that says 'You're all done,' that's what they love. But we know, and we guide them through that, and make sure they have a great experience every day.
约翰·科齐耶
I love that. Understand your customer's needs more deeply than they understand it themselves. I also like that thought that you mentioned that you don't have that double thank you in the Facebook app. My post on Facebook this morning was 'Just here for my daily dose from the outrage factory.' I think we're on the same page there.
We're almost done here, it's been amazing so far. I'm gonna ask maybe a little bit more of a technical question. As you're building a business, you're always looking at metrics. What are the most important metrics for you, in your business, when you're trying to optimize retention, when you're trying to optimize subscriptions?
Nick Hobbs
There needs to be an inversion of the metrics process. A lot of times, for example, at Google, one of the first questions that we get asked in a product review, is, 'Where do you see this need in our logs?' You start actually by looking at your data to find problems to solve. That forms the basis of what you build and then you check it on the back end to make sure what happened is what you thought would happen. To build a good subscription business, you actually need to start with customer insight that is then validated by data. Your initial ideas have to come from customer interaction and from a deep understanding of the space. The reason for that is, data just can't tell you why. It can tell you maybe why as in, well, more people are clicking 'cause the button is now blue. But it can't answer the next level of why, which is, why is that? That level of depth is really where you can build things that people find to be unexpectedly delightful.
You start by trying to understand the customer need. Figure out what is the smallest thing that we can build that we think validates that, and what do we expect to change in behavior? How do we check that our intuition here is actually correct? That's your metrics process. It almost becomes, the metrics are specific to each thing that you build each time, but your process is: Identify need, figure out what is the smallest possible thing that we can build that we think should fulfill that need for people, and then what do we expect to change in behavior. Then you can prove yourself right or wrong, and you can build on that intuition. The thing that is magical about that is that once you validate that it's true, you now not only understand that this feature works, you understand that this need is real, and that these are the ways that we can make it better. Then you can take that same feature and you can make it better and better and better and better, over time. Because you now have intuition for what is the right thing to do, in a way that data just can't tell you upfront. That's how we think about data: It's a tool for validation, but discovery needs to happen through other channels.
佩吉·安妮·萨尔茨
That's a very cool framework. That's much better than saying, 'Oh, well, you just have to look at this particular metric.' No, it's part of the overall strategy. It validates what you were out to fix in the first place.
Nick Hobbs
Right.
佩吉·安妮·萨尔茨
You don't look for uplift just anywhere, you look at it … what did I address? Is there an impact? Can I measure it? Hey, I'm on my way. Now, I wonder, Nick. This is a cool company. I'm excited. I'm actually gonna check this out to experience it. But that's just it … it's an experience that I can have with a startup like yours, or are there lessons here? I mean, can a legacy company, those big media companies that are struggling to optimize their business and experience, how can they focus on retention? How can they be a lot like you, apply this model, or can they? Maybe that's the bigger question?
Nick Hobbs
The first thing that I would say is if you're really interested in this, you should reach out to us. We have some plans for working with publishers who are excited about this new model that we're working towards. You can find me on Twitter. I'm @HobbsNews and shoot me a DM. Shoot me an email if that's more your speed, [email protected] We'd love to talk to you. That's the fastest way. Now if you want to do it on your own, then I have two pieces of advice. The first is that you've got to burn the boats. A lot of the time we don't fully embrace a subscription model and there's a good reason why you don't do that in your mainline business. You can't just tomorrow convert The New York Times to a hard paywall, no one gets to read anything unless they pay. I get why you can't do that. But if you're trying to build a new business, if you're trying to say, 'We want to go and get Millennials,' for example, 'We want to go and get Gen Z,' then build them a product that from day one is paid with a hard paywall. In doing that, you force yourself to build a product that deserves that cash.
The second thing that I would say is that seems scary. The piece of advice, number two, is you just don't need that many people. It seems scary to build this wholly different product because you're thinking through how do we build a content catalog that is [as] large as our traditional content catalog for this new audience. That sounds really expensive. Our team has been able to build a viable subscription product with six people. That's running the whole show, everything from fundraising and marketing, to editorial, to engineering, to design. So it's probably a lot cheaper than you think. What I would say is, make a big bet on a bold new direction that is fundamentally different from your existing product, and do it with a small crew. And if you want advice on how to do that, or some ways that you can work with us, then you should just hit us up.
约翰·科齐耶
I've checked your website and you're hiring as well. So…
Nick Hobbs
That's right, yeah.
约翰·科齐耶
Very, very interesting, if you'd like to work with them. Well, Nick, I want to thank you for joining us. I want to thank you for being on this show. It was such a pleasure to chat with you last time about iOS 14 and how that changed so many different things about software. Equally a pleasure this time. Equally insightful. Thank you for your time.
Nick Hobbs
Oh, thank you so much for having me on. It was a great conversation.
佩吉·安妮·萨尔茨
顺便说一句，尼克非常具有破坏性。
尼克霍布斯
谢谢你。
佩吉·安妮·萨尔茨
我喜欢那个。
约翰·科齐耶
优秀的。 对于其他所有人，也感谢您加入我们。 我们从一些评论和其他评论中看到，您也获得了一些价值。 请喜欢，订阅，分享，评论，以上所有。 如果您喜欢播客，请对其进行评分、评论。 那将是一个巨大的帮助。
佩吉·安妮·萨尔茨
所以这又是直到下一次......这是一个包装，对吧？ 保持健康，保持安全，继续计算那些选票——我说过，不是吗？ 我不得不，对不起。 这是 Peggy Anne Salz 与 Retention Masterclass 签约。
约翰·科齐耶
这是约翰 Koetsier。 祝你有美好的一天。