Nick Hobbs di Brief sulla costruzione di servizi in abbonamento che monetizzano
Pubblicato: 2022-05-06I prodotti basati su abbonamento si basano su entrate ricorrenti e prevedibili per sopravvivere e prosperare, il che significa che la fidelizzazione degli utenti è ancora più importante dell'acquisizione. Un leader di startup, un veterano di Google, ha trovato una strategia emergente di successo per fare proprio questo. Sorprendentemente, coinvolge lo spazio delle notizie, un settore che ha lottato per trovare entrate consistenti nel 21° secolo.
In questo episodio di CleverTap Engage, la nostra serie di podcast e interviste video che mette in luce i leader del marketing che stanno ottenendo un coinvolgimento dei clienti significativo e memorabile, i co-conduttori Peggy Anne Salz e John Koetsier hanno parlato con Nick Hobbs , fondatore e CEO di Brief , un'app che offre concisi, panoramiche aggiornate delle notizie che sono contemporaneamente curate dai giornalisti e organizzate da algoritmi. Ex product manager per il team di veicoli a guida autonoma di Google, Hobbs ha condiviso la sua saggezza su ciò che serve per fidelizzare gli utenti in un'attività in abbonamento. Le lezioni dell'intervista, registrata alla fine del 2020, sono ancora più pertinenti in questo momento poiché sempre più aziende offrono un'opzione di abbonamento.
Un nuovo approccio alla cura delle notizie
Oggi esistono numerosi strumenti di aggregazione delle notizie, ma pochi hanno decifrato il codice quando si tratta di generare entrate stabili da abbonamento. Hobbs e il team di Brief hanno iniziato a risolverlo adottando un approccio "less is more". In effetti, lui e il team hanno fatto un ottimo lavoro che l'anno scorso l'azienda è stata acquisita da Twitter , una mossa che ha anche reso Hobbs product manager presso il gigante dei social media.
"Ogni prodotto di notizie fino a questo punto è stato creato per aiutarti a scoprire più contenuti", ci ha detto. "Se apri Google News, puoi scorrere all'infinito e ottenere solo più articoli. Twitter, Facebook... e, sempre più, gli editori tradizionali stanno facendo la stessa cosa. Pensiamo che ciò che ogni cliente vuole davvero dalle notizie ora sia quasi l'opposto. Vuoi chiarezza e comprensione, e questo significa meno informazioni e informazioni più chiare".
Gli utenti erano disposti a pagare mensilmente per l'esperienza di Brief nel tagliare il rumore. "Se ci dai qualche minuto al giorno", ha detto Hobbs, "ti promettiamo che rimarrai aggiornato".
L'arte di essere radicalmente diversi
Un modello basato su abbonamento richiede che gli esperti di marketing adottino un approccio fondamentalmente diverso alla fidelizzazione dei clienti. Secondo Hobbs, ciò significa ripensare al modo in cui il cliente sperimenta una categoria di prodotti.
"Quando stai cercando di creare un'attività in abbonamento", ha detto, "la tua prima, seconda e terza priorità deve essere la creazione di un prodotto radicalmente superiore". Hobbs ha definito “radicalmente superiore” come qualcosa che capovolge il tradizionale rapporto del consumatore con una categoria.
Spotify, ha osservato, è un esempio perfetto. In passato, i consumatori “acquistavano e possedevano CD o brani. Poi arriva Spotify e cambia completamente il tuo rapporto con la musica. Dicono: "Hai tutto e non possiedi niente". Questo è solo un prodotto radicalmente diverso rispetto a qualsiasi cosa lo abbia preceduto".
Allo stesso modo, Brief ha chiesto ai clienti di pagare meno notizie nella loro vita, non di più, una sfida di marketing molto più difficile che, ad esempio, convincere gli utenti a eseguire un paio di ricerche extra al mese o ad accedere a Facebook più spesso. Eppure ha dato i suoi frutti, secondo Hobbs. Al momento dell'intervista, ha riferito che l'app Brief aveva più che raddoppiato la sua base di utenti ogni mese.
Monetizzazione attraverso una focalizzazione nitida
Un altro requisito per raggiungere la superiorità radicale, ha detto Hobbs, è la messa a fuoco simile a un laser. In breve, ciò ha comportato la scelta iniziale di un'unica piattaforma di distribuzione: l'app è disponibile esclusivamente su iOS.
Questa, ha spiegato, è stata una scelta deliberata. A differenza di aziende come Facebook e Google, dove l'obiettivo è "ottenere il maggior numero di utenti che puoi semplicemente facendo qualcosa" mentre alla fine monetizza tramite annunci, un prodotto basato su abbonamento come Brief deve immediatamente "convincere qualcuno a ritirare una carta di credito di tasca e prendere una decisione”.
Rimanendo concentrato sulla creazione di esperienze migliori attraverso un'unica piattaforma, Brief è stato in grado di convincere un numero minore, ma economicamente significativo, di utenti a prendere questa decisione. "Semplicemente non dobbiamo essere ovunque", ci ha detto Hobbs, "perché non [abbiamo bisogno] di tutti come nostri clienti il primo giorno".
Dare alla generazione Z l'accesso che bramano
Brief si è rivelato popolare tra la Gen Z. Data la loro reputazione di essere sia esperti di digitalizzazione che notoriamente schizzinosi riguardo ai prodotti con cui interagiscono, Hobbs ha visto il successo di Brief di Gen Z come un'ulteriore convalida del modello di abbonamento.
I consumatori della Generazione Z, ha detto, “non vogliono più comprare cose. Vogliono l'accesso, vogliono i servizi. Se hai 40 anni, secondo un sondaggio condotto da Reuters, è meno probabile che paghi per un prodotto di notizie digitali rispetto a un diciottenne".
Per saperne di più su come Nick Hobbs affronta le sfide della fidelizzazione e dell'appello alla Generazione Z, oltre a molto altro, dai un'occhiata all'intero episodio. C'è anche una trascrizione completa dell'intervista qui sotto.
Trascrizione completa
John Koetsier
Gli abbonamenti sono super caldi. In effetti, l'economia degli abbonamenti è cresciuta da cinque a otto volte più velocemente rispetto al resto dell'economia nell'ultimo decennio, soprattutto nei dispositivi mobili. Perché? E in che modo il sistema operativo mobile iOS di Apple contribuisce a questo? Naturalmente anche, come puoi salire su quel treno? Benvenuto in CleverTap Engage. Mi chiamo John Koetsier.
Peggy Anne Salz
E mi chiamo Peggy Anne Salz. E parliamo oggi degli abbonamenti e di come siano così fondamentali per la crescita nei dispositivi mobili. E per fare questo, stiamo anche portando avanti alcuni dei migliori episodi dei nostri podcast di masterclass sulla conservazione.
John Koetsier
Uno in particolare, Peggy, riguarda il modo in cui iOS 14 e, naturalmente, 15 danno la priorità agli abbonamenti solo in base alla natura del sistema operativo e al modo in cui funziona.
E abbiamo parlato con un giovane imprenditore che era il product manager per l'app iOS di Google, che ha avviato la propria attività di news in abbonamento. E recentemente è stato acquisito da Twitter. Con chi stiamo chattando con Peggy?
Peggy Anne Salz
Ebbene, come hai detto, John, era l'amministratore delegato di Brief, ora product manager di Twitter, unendosi all'unità di esperienza di Twitter dopo un'acquisizione acquisita la scorsa estate, era in anticipo sui tempi. Il suo nome è Nick Hobbs ed era nel nostro show molto prima che questo fosse davvero fantastico, John, perché ha il polso del polso. Ci ha spiegato perché il prodotto è la migliore strategia di fidelizzazione degli abbonati. E questo accadeva prima della pandemia, prima che l'industria segnalasse quello che chiama un aumento delle app in abbonamento, soprannominato i colpi del virus Corona.
Quindi Nick, ha condiviso tutto questo e anche ciò di cui hai bisogno per adottare una mentalità di fidelizzazione, perché indovina quale prodotto è prima e la personalizzazione. Anche il prezzo è una costante del marketing.
Peggy Anne Salz
Quindi stiamo parlando del cambiamento apportato da Apple in iOS 14 che continua in iOS 15 e di cosa possono fare oggi i marketer mobili per massimizzare le entrate degli abbonamenti. Senza ulteriori indugi. Divertiti.
John Koetsier
La fidelizzazione è ancora più importante dell'acquisizione per i prodotti orientati all'abbonamento? Ciao e benvenuto alla Retention Masterclass. Mi chiamo John Koetsier.
Peggy Anne Salz
E mi chiamo Peggy Anne Salz. Siamo i tuoi co-conduttori nello show.
John Koetsier
Siamo anche dei completi idioti. Voglio dire, l'abbiamo programmato settimane fa per il giorno dopo le elezioni americane, che non sono ancora stabilite, e siamo tutti coinvolti in questo, e probabilmente abbiamo perso il sonno per questo - e tutte queste altre cose, eppure abbiamo programmato questo. Ma devo dire che non vedo l'ora che arrivi questo spettacolo. Nello show abbiamo un ex product manager per l'app iOS di Google e un ex product manager per il team di auto a guida autonoma di Google. L'ho intervistato prima e ti aspetta una sorpresa.
Peggy Anne Salz
Assolutamente. Parleremo di un argomento davvero importante perché molte app dicono: "Ehi, sceglierò la monetizzazione orientata all'abbonamento come modello di business". Questo è il reddito su cui posso contare, è prevedibile.' Be', non è nemmeno una passeggiata nel parco. Sta convincendo le persone ad acquistare prodotti, a impegnarsi ad acquistare prodotti in questo momento nella loro app. Quello di cui parleremo è esattamente questo: decifrare il codice sugli abbonamenti, la conservazione. Il nostro ospite è Nick Hobbs, il fondatore e CEO di Brief, il che è molto interessante se dai un'occhiata, John. È in versione beta: offre un nuovo servizio con una vera svolta.
John Koetsier
Si lo so. Ne ho già parlato con Nick. Ovviamente, vendere notizie nell'era del free e nell'era delle fake news sembra semplicissimo, ma, Nick, vogliamo darti il benvenuto alla Retention Masterclass.
Nick Hobbs
Bene, grazie mille per avermi ospitato. E, sai, probabilmente per quelle persone che si stanno sintonizzando in questo momento e pensando alle elezioni, dato che siamo nel business delle notizie, penso che in realtà - parleremo un po' di più di cose che probabilmente sono vicine e caro al tuo cuore in questo momento. E poi parleremo un po' di più dei tuoi interessi professionali su questo, su come far funzionare la fidelizzazione per te stesso. Sono entusiasta di avere questa conversazione.
John Koetsier
Mettiamolo qui adesso, Nick, solo perché tu fai il Brief. È super cool. È un prodotto di notizie in abbonamento. È davvero rilevante in questo momento. Parleremo di abbonamenti. Parleremo di ritenzione. Tutte quelle altre cose di cui tratta la Retention Masterclass, ma proprio dall'alto, perché è di grande attualità — abbiamo già detto che è il giorno dopo le elezioni. Dacci i 30 secondi di Brief: cos'è, perché l'hai realizzato e cosa c'è di fantastico.
Nick Hobbs
Pensiamo che Brief sia un'esperienza di notizie davvero diversa. Fondamentalmente ogni prodotto di notizie fino a questo punto è stato creato per darti: aiutarti a scoprire più contenuti, giusto? Se apri Google News, puoi scorrere all'infinito e ottenere solo più articoli, più articoli. Twitter, Facebook, è la stessa cosa e, sempre più, gli editori tradizionali stanno facendo la stessa cosa. Pensiamo che ciò che ogni cliente vuole veramente dalle notizie ora sia quasi l'opposto: ciò che vuoi veramente è la chiarezza. Vuoi chiarezza e comprensione, e questo significa meno informazioni e informazioni più chiare.
Quindi è quello che cerchiamo di fare ogni giorno. Diciamo che se sei una di queste persone che in questo momento si sente un po' sopraffatta da tutte le diverse voci che gridano alle elezioni, ad esempio, se vieni a Brief, sarà davvero facile capire esattamente cosa c'è accade, cosa conta e perché. Se ci dai qualche minuto al giorno, ti promettiamo che rimarrai aggiornato.
John Koetsier
Sembra un'esperienza di notizie piuttosto sana rispetto a quello che stiamo facendo. Conosco mia moglie, ieri sera—Apple News non era rinfrescante e lei diceva: 'Ho le stesse tre storie per due ore!' È stato stressante. Ma parliamo di cosa parleremo qui. Sei passato dall'ottimizzazione della conservazione per i prodotti supportati dalla pubblicità all'ottimizzazione per i prodotti in abbonamento. Quali sono alcune delle differenze chiave che hai trovato lì?
Nick Hobbs
È una domanda davvero importante e potrebbe non essere ovvio il motivo per cui è importante in questo momento. Per tutti quelli che ascoltano questo podcast, ti interessa chiaramente la fidelizzazione. Ti interessa creare ottimi prodotti digitali. Penso che il cambiamento più grande che accadrà al tuo lavoro nel prossimo decennio sia che ci stiamo allontanando da un'economia tecnologica finanziata dalla pubblicità verso un'economia in abbonamento. Abbiamo già visto successi di successo. Hai Spotify, a nord di $ 30 miliardi di valutazioni di dollari. Hai Amazon, che... ora più dell'80% delle famiglie statunitensi ha un abbonamento Prime, il che è semplicemente strabiliante. La tendenza è già iniziata, ma sta arrivando per ogni parte dell'industria tecnologica.
Tutte le opportunità future che vediamo davanti a noi saranno davvero costruite sul retro di queste nuovissime attività di abbonamento. Ecco perché è davvero importante. E, John, come hai detto, è anche una cosa diversa da fare. Se dovessi riassumere in una breve frase, pensiamo che la differenza sia che quando stai cercando di creare un'attività in abbonamento, la tua prima, seconda e terza priorità deve essere la creazione di un prodotto radicalmente superiore. È un'attività molto diversa dal cercare di convincere le persone a fare quello che stavo facendo prima - sai, fai due o tre ricerche in più al mese. È un lavoro molto diverso, è un prodotto molto diverso ed è un processo di sviluppo prodotto molto diverso. Sono entusiasta di approfondire con voi ragazzi.
Peggy Anne Salz
Sembra che tu abbia qualcosa qui, Nick. Perché se guardo i numeri - e ne abbiamo parlato - stai più che raddoppiando la tua base di iscritti ogni mese. Questo ci dice che hai un prodotto lì, altrimenti non lo morderemmo. E c'è qualcosa da dire per la tua curatela. Allora, cosa sta succedendo qui? Cosa c'è di buono in questo modello? E qual è il modello, davvero? Perché stavi parlando di farci impegnare con un costo ricorrente. Qual è la proposta di valore?
Nick Hobbs
Magari lasciatemi spiegare un po' cosa intendo per prodotto radicalmente superiore. Useremo di nuovo Spotify come esempio, perché è buono lo sanno tutti. Poi parleremo un po' di come pensiamo di aver avuto successo all'inizio in quella direzione con Brief.
Quindi, radicalmente superiore, sono fondamentalmente due cose. Con radicalmente, intendiamo che deve essere davvero diverso. Non può essere solo lo stesso prodotto con una mano di vernice blu. Se guardi qualcosa come Spotify e lo confronti con il vecchio modo di interagire con la musica, prima di acquistare e possedere CD o tracce. Poi arriva Spotify e cambia completamente il tuo rapporto con la musica. Dicono: "Hai tutto e non possiedi niente". Questo è solo un prodotto radicalmente diverso da tutto ciò che lo ha preceduto.
La seconda cosa è che deve essere decisamente migliore. Non può essere solo un po' meglio. Deve essere fondamentalmente un'esperienza completamente diversa che è di gran lunga superiore a quella che l'ha preceduta. Ancora una volta, se vai su Spotify, quando scavi davvero fino in fondo, fa semplicemente il lavoro della musica meglio. Il motivo per cui tutti amiamo la musica nella nostra vita è che è questa grande colonna sonora emotiva. Se ti senti giù, forse vuoi sentire qualcosa che ti fa piangere a squarciagola o che ti prenderà in braccio. Se stai partecipando a quel colloquio di lavoro, vuoi avere dei jock jam, o qualunque cosa sia per te. E semplicemente non sappiamo cosa ci riserverà la vita. Avere ogni canzone in tasca è semplicemente molto meglio, perché significa sempre che hai la nota giusta per qualunque cosa tu stia provando in quel momento.
Ecco come Spotify è un prodotto radicalmente superiore. Quindi, quando esaminiamo Brief, pensiamo di selezionare le diverse caselle perché, ancora una volta, lo stiamo facendo, invece di cercare di fornirti più contenuti, stiamo cercando di darti meno contenuti chiari. Che pensiamo sia una direzione molto diversa. Pensiamo che ciò porti a un'esperienza molto migliore perché sei in grado di capire le notizie in pochi minuti al giorno. Possiamo parlare di alcune caratteristiche specifiche che abbiamo fatto e che penso ci guadagnino davvero. Ma ad alto livello, penso che sia per questo che siamo stati in grado di avere successo. È un modello molto diverso per le notizie e crea un'esperienza diversa, che sembra semplicemente migliore.
John Koetsier
Giusto per chiarire, è meno, virgola, notizie chiare, piuttosto che... [risate]
Nick Hobbs
Sì, a differenza di quello che ho appena detto. È molto chiaro.
Peggy Anne Salz
Lo adoro. Mi piace come dici che incassi. È un modello, è mensile. Mi piacerebbe sapere di cosa si tratta, ma anche intenzionalmente - o forse non intenzionalmente, non lo so - al momento sei solo iOS, quindi questo mi dice ... cosa? Fuori per alta intenzione? Utenti ben pagati?
Nick Hobbs
Il primo motivo per cui siamo solo iOS è... Un'enorme differenza tra una buona attività in abbonamento e la tua attività più vecchia e finanziata dalla pubblicità, è che l'attenzione al laser è davvero importante. Se puoi fare una cosa e puoi farla davvero bene, questo è il modo migliore per iniziare. Se guardi a un'azienda come Facebook, è fondamentalmente: atterra, prendi e fai bollire la rana, dove vuoi ottenere quanti più utenti puoi semplicemente facendo qualcosa. Mettili lì dentro, falli provare. Quindi investiranno molto presto in mercati che non monetizzeranno per molto, molto tempo, solo per far sì che le persone prendano l'abitudine di fare clic sulla grande app blu. Poi, nel tempo, possono farti fare di più. Possono aggiungere annunci, possono aggiungere più annunci e possono costruire lentamente e gradualmente un'attività.
Con l'abbonamento, non puoi farlo. Devi convincere qualcuno a tirare fuori dalla tasca una carta di credito e prendere una decisione. Ciò significa che la concentrazione è incredibilmente preziosa, perché se riesci a convincere un numero molto ristretto di persone a intraprendere quell'azione, è così che costruisci la tua attività. Nel tempo, costruisci esperienze sempre migliori. Portano più persone in quell'ovile. Ma devi iniziare creando qualcosa che sia davvero diverso, molto migliore, e penso che la concentrazione sia la chiave per questo. Ecco perché siamo solo iOS: pensiamo che sia lì che possiamo creare inizialmente il miglior prodotto. Semplicemente non dobbiamo essere ovunque perché non dobbiamo avere tutti come nostri clienti il primo giorno.
John Koetsier
Lo adoro: atterra, afferra e fai bollire la rana. Voglio dire, questa è la strategia aziendale.
Peggy Anne Salz
Quello è nuovo. Perché so di mangiare la rana, ed ero tipo...
John Koetsier
No, non mangiamo la rana. Siamo vegetariani. Per prima cosa sei religioso riguardo alla conservazione, durante l'intero processo beta. Parla del perché questo ha senso per una società di media e perché ti concentri sulla fidelizzazione, forse anche più dell'acquisizione di utenti, o forse dell'acquisizione di clienti.
Nick Hobbs
Il fulcro di tutto ciò è che qualsiasi attività di nuova tecnologia sarà un'attività di entrate ricorrenti. Penso che la stragrande maggioranza di quelle aziende di notizie che avranno successo abbiano entrate ricorrenti. E al centro delle entrate ricorrenti, la cosa più importante è non ottenere più persone; sta trattenendo le persone che hai. Se hai un imbuto davvero che perde in cui perdi persone dopo pochi mesi, puoi acquisirne quante ne vuoi e il tuo modello di business non funziona. Quindi penso che il nucleo sia abbastanza semplice. Ci preoccupiamo innanzitutto della fidelizzazione, perché come ogni buona nuova attività digitale che sarà un'attività con entrate ricorrenti, devi prima convincere le persone a voler pagare per sempre il tuo prodotto. Questa è la priorità numero uno.
John Koetsier
La cosa davvero interessante che hai menzionato prima a Peggy è che sei davvero grande con la Generazione Z. Stai attirando, facendoli pagare. Stiamo parlando forse di adolescenti in ritardo, ventenni, quel genere di cose. Sembra super impegnativo. Parla di come stai riuscendo a farlo.
Nick Hobbs
È un'ottima domanda e penso che ci aiuti anche a raggiungere una delle tendenze di livello superiore che sono in gioco qui. Uno dei motivi per cui ho una forte convinzione che ci sia questo spostamento verso un modello di business in abbonamento, è perché c'è stato un cambiamento fondamentale in ciò che i consumatori vogliono. Puoi vedere questo manifestarsi nella Generazione Z. Non vogliono più comprare cose. Vogliono l'accesso, vogliono i servizi. Una statistica che probabilmente lascerà a bocca aperta la maggior parte degli ascoltatori è che se hai 40 anni, secondo un sondaggio condotto da Reuters, è meno probabile che paghi per un prodotto di notizie digitali rispetto a un 18enne -vecchio. E i diciottenni non hanno soldi, giusto?
Peggy Anne Salz
Sì.
Nick Hobbs
Quando l'ho appreso per la prima volta, non aveva senso per me. Poi più ho scavato in questo settore, ha perfettamente senso che ciò che conta davvero quando stai cercando di vendere un prodotto è che hai bisogno di una proposta di valore risonante. Se ti avvicini a un Millennial, se ti avvicini a qualcuno della Generazione Z e dici: "Vorrei offrirti un servizio in cambio di denaro", loro sono tipo, sì, ha senso. È stata tutta la mia vita. Quello è Spotify. Quella è Amazon. Questo è Netflix. È l'unica esperienza che abbia mai avuto con i media. E ovviamente abbiamo formato le generazioni più anziane su un modello di business completamente diverso. Quindi penso che molte delle ragioni per cui abbiamo visto la trazione, sia che questo è il futuro, perché il gusto dei consumatori è cambiato. Ci sono un sacco di cose che facciamo per incoraggiare questo e costruire un prodotto davvero eccezionale per loro, ma penso che la cosa più fondamentale che sia importante per tutti i tuoi ascoltatori sia che le generazioni future: il dado è già tratto. Quello che vogliono in un modello di business è l'abbonamento, sono servizi di entrate ricorrenti.
Questo è davvero qualcosa a cui pensare per un momento, perché faccio molto lavoro, molte ricerche sulle società di media. Cosa accadrà ai vecchi media? Come si reinventa? Pensa, ho un'app davvero fantastica, ora sono pronto per iniziare. No, no, no. Non lo sta regalando gratuitamente, finanziato dalla pubblicità. Sarà supportato dagli abbonati per Gen Z e Millennials. È qualcosa a cui pensare, ed è un modello diverso, che mi porta a una domanda su come stai effettivamente convincendo gli utenti a restare. Stai usando canali diversi e una cosa in preparazione è stata davvero interessante: non sei interessato a pagare, per convincere le persone a restare o ad entrare, in primo luogo. Quindi quali canali funzionano per te e come si adattano alla tua strategia?
Nick Hobbs
In questo momento non abbiamo dovuto fare un grande investimento nei media a pagamento. Tornando a quel principio di focalizzazione, vogliamo fare il meno possibile per trovare i clienti che sono i nostri fan più rabbiosi. Un buon esempio di come la concentrazione paga i dividendi è... Uno dei migliori canali che abbiamo avuto, sono solo le persone che navigano nell'App Store. Parte del motivo è che Apple ha promosso la nostra app piuttosto pesantemente e abbiamo solo buoni interessi allineati. Apple vuole app di alta qualità che risolvano una reale esigenza degli utenti. E vogliamo trovare i clienti che hanno quell'esigenza dell'utente. All'inizio, siamo stati in grado di andare abbastanza lontano semplicemente trovando utenti dove stavano già cercando i nostri prodotti. Nel lungo periodo, non siamo contrari all'acquisizione a pagamento. In effetti, una delle cose più potenti di un modello di business in abbonamento è che puoi ridimensionare l'acquisizione a pagamento molto facilmente senza fare grandi scommesse. Puoi semplicemente avere periodi di ammortamento ragionevoli e far funzionare tutto. In realtà quello che è, è che non ne abbiamo ancora bisogno. Siamo stati in grado di trovare un grande successo nell'App Store.
John Koetsier
È davvero incredibile. Non ho sentito dire che, per alcuni anni, le persone sono state in grado di sopravvivere senza essere pagate, quindi è interessante. E Peggy, so che vuoi approfondire alcuni altri argomenti qui, inclusa la personalizzazione. Mi ha semplicemente colpito, voglio dire, perché sono nel mezzo lì. Compro alcuni servizi in abbonamento. Compro musica in abbonamento. Compro intrattenimento in abbonamento. Alcuni servizi di streaming e cose del genere. È interessante se pensi alle persone anziane che non vogliono farlo, vogliono possedere una cosa fisica, o un segno di qualcosa ed è loro, non devono pagare continuamente per questo. La maggior parte dei lavori, che la maggior parte delle persone anziane ha un lavoro tradizionale prototipo, è un servizio in abbonamento. Ti venderò un mese di tempo per una somma di denaro, e lo farò il mese prossimo e il mese successivo. Questo è un modo di pensare al servizio in abbonamento.
Nick Hobbs
Assolutamente. Sì.
Peggy Anne Salz
Parlando di pensare, hai coperto le basi, hai parlato di quanto sia importante avere un prodotto. Come avere qualcosa di molto unico, molto radicale, molto interessante. Mi piace guardare l'esperienza dell'utente e voglio capire perché abbiamo così tanti servizi e ricordo di aver scritto articoli su questo. Oh, diamo all'utente la possibilità di scegliere le sue notizie, e scegliere il suo canale, scegliere le notifiche, con quale frequenza vuoi un aggiornamento elettorale? Che sarebbe costantemente, in questo momento. Quanto di questo è la mia scelta? E quanto di questo è la tua scelta? Dove forse questo vola di fronte a ciò che pensavamo che la gente volesse?
Nick Hobbs
È davvero un'ottima domanda. La prima cosa che devi fare in modo diverso quando stai cercando di pensare alla creazione di un ottimo prodotto per un'azienda ritentiva, è che devi comprendere davvero a fondo le esigenze degli utenti. Una delle maggiori differenze che ho visto—proveniente da Google per lavorare su Brief—è che se quello che stai cercando di fare è aumentare un determinato comportamento dell'utente di una piccola quantità di mese in mese, allora solo l'hacking dei dati può essere molto efficace. Puoi trovare modi per alterare l'interfaccia utente, per modificare il comportamento un po' a poco, a poco a poco.
Ciò di cui abbiamo bisogno in un'attività in abbonamento è, perché c'è quel punto decisionale, devi convincere le persone a fare una scelta per acquistare un prodotto. Devi creare miglioramenti alla funzione di passaggio. Non devono essere cose che sono state fatte meglio del 3% oggi. Deve essere ovviamente diverso e migliore. Non puoi... non puoi guardare i log, non puoi guardare i dati e trovare quelle cose. Devi entrare e comprendere a fondo i punti deboli dell'utente.
Quando pensiamo al design del prodotto, la prima domanda non è: quale ruolo dovrebbe avere la personalizzazione, ma qual è il problema che stiamo cercando di risolvere? Il problema che stiamo cercando di risolvere, laddove utilizziamo un elemento di personalizzazione, è che dovresti essere in grado di leggere le tue notizie, non sfogliarle costantemente. La maggior parte della tua esperienza con Twitter o con un articolo di notizie tradizionale è che lo apri, leggi il titolo e poi probabilmente vai avanti. Forse apri davvero l'articolo, e anche allora quello che stai facendo è che stai leggendo la prima frase del primo paragrafo, e poi stai saltando giù per trovare, qual è la notizia che c'è di nuovo per me? È solo un'esperienza piuttosto stressante. Sei costantemente alla ricerca di qualcosa che sia effettivamente utile. Quello che dovremmo fare è semplicemente sbarazzarci di tutte le cose che non sono nuove per te. Questo è ciò che migliora radicalmente l'esperienza molto più della raccomandazione dell'articolo. Quindi è così che usiamo la personalizzazione. Non ti offre argomenti diversi o notizie diverse, perché è abbastanza facile prevedere che letteralmente tutti negli Stati Uniti vogliono la copertura elettorale oggi. Possiamo gestirlo. Ciò che conta davvero è -
John Koetsier
Tranne le persone che ci stanno guardando in questo momento.
Nick Hobbs
Sì. Cosa sai? E cosa devi sapere? È lì che lo personalizziamo. Ogni singolo aggiornamento che ricevi ha in realtà contenuti diversi in base a quali nuove informazioni, quali nuove informazioni.
Peggy Anne Salz
Muoio dalla voglia di fare una domanda da un avvocato del diavolo, John.
Nick Hobbs
Fallo!
Peggy Anne Salz
Devo farlo. Perché ho scritto molto al Digital Content Next, che è il posto giusto per l'industria dei media. Parlando con molte aziende, mi dicono sempre con orgoglio: 'Non abbiamo software assistito, non abbiamo IA. Abbiamo persone - persone che hanno giudizio, umanisti e tutto il resto - e stanno curando il contenuto.' Non lo stai usando. Hai un approccio editoriale assistito dal software. C'è un po' di intelligenza artificiale, c'è del software in corso lì dentro. Cosa dici loro quando dicono che significa che ho affidato il mio cervello a Brief, giusto?
Nick Hobbs
Sì.
Peggy Anne Salz
devo fare la domanda. Devo.
Nick Hobbs
Lo adoro in realtà. Penso che sia davvero la chiave per capire cosa ci rende diversi. E anche una chiave per capire qual è il futuro delle notizie. Finora, abbiamo avuto due campi. Abbiamo avuto un campo editoriale puro: giornalisti tradizionali, gli umani faranno il lavoro. E c'è un sacco di valore in questo, perché si scopre che queste decisioni sono davvero complicate in modi che i computer non possono capire in modo prevedibile. Tutto quello che devi fare è guardare il feed delle notizie di Facebook e il feed delle notizie di Twitter per l'ultimo … non possiamo decifrare per farlo bene.
Poi nell'altro campo, abbiamo solo pura tecnologia. In realtà, gli umani sono cattivi; Facebook ha licenziato l'intera squadra territoriale umana nelle elezioni del 2016, perché è stato visto come un'introduzione di pregiudizi. Pensiamo che entrambi questi campi manchino il punto. Gli esseri umani da soli non hanno il tempo, le capacità di cui hanno bisogno per comprendere tutte le informazioni che stanno accadendo nel mondo. E la tecnologia da sola non ha il giudizio per fare questi duri richiami morali e per distillare le informazioni per essere facilmente comunicate ai lettori. Pensiamo che tu debba unire queste due cose e costruire una tecnologia che dia ai giornalisti superpoteri. Non si tratta di sostituirli. Non si tratta di cercare di classificare gli articoli in modo algoritmico invece di farlo fare a un editore. Si tratta di cosa possiamo fare per un essere umano per renderlo molto migliore in tutte le cose in cui è già molto bravo? Ed è quello che abbiamo costruito in Brief.
John Koetsier
È stupefacente. Sai, Peggy, è piuttosto interessante, a quanto pare Google non assume idioti per essere a capo della loro squadra di auto a guida autonoma o come responsabile della loro app iOS. È interessante, ci hai pensato profondamente e ci hai pensato in modo diverso. Ciò che è fondamentale per me capire in questo momento è che la conservazione, per il tuo particolare prodotto, richiede una profonda riflessione sul prodotto, sul consumo del prodotto e sulle persone che lo stanno consumando. Tutta quell'esperienza: capirlo e avere idee radicalmente diverse al riguardo.
Avevo una domanda preparata per te, ma ho intenzione di cambiarla. C'è stata una domanda che è arrivata da un utente di LinkedIn. Ne prendiamo un bel po'. Mostro solo quelli occasionali, qualcosa qui o là. Ma questa persona, un utente anonimo di LinkedIn, dice: "Con un modello di abbonamento, hai solo una finestra limitata per convincere un cliente a ritirare quella carta di credito, come hai detto tu. Come fai ad allungare e magari ad appianare quel viaggio per trascinarli dentro?'
Nick Hobbs
Dirò qualcosa che è alquanto controverso qui, e la verità è che non l'abbiamo ancora dimostrato. Penso che abbiamo visto il successo, ma questo è ancora nel regno delle ipotesi e non come le Tre Leggi di Newton. Penso che la premessa sia effettivamente sbagliata. Penso che tu non voglia smussare e allungare quella decisione. In realtà è necessario creare un punto di decisione nitido e chiaro. È così che fai fare alle persone la scelta.
Un'azienda che lo fa davvero bene è Netflix. Potrebbero allungare e facilitare quel viaggio dicendo: "Puoi guardare dieci episodi gratuitamente. Tutti possono consumare cinque episodi gratuiti al mese.' Potrebbero fare quello che fa il New York Times a questo proposito, e non lo fanno. Quello che dicono è che ti presenti sul loro sito e, se desideri guardare Netflix, ti offriremo una prova gratuita per un mese e potrai utilizzare il prodotto come farebbe qualsiasi altro utente. Ma quando lo fai, ti iscrivi per pagare Netflix per sempre, giusto? Stai dando la tua carta di credito, si rinnoverà automaticamente. E hanno messo in scena quella decisione per essere ovvia, giusto? Sono così sicuri della qualità del loro prodotto che dicono: "Te lo daremo gratuitamente per un mese e ti ricorderemo che ti invieremo un'e-mail che dovresti annullare il nostro servizio tre giorni prima di essere effettivamente addebitato.'
Quando imposti quel punto di decisione, è una decisione ovvia. Perché non dovrei provare questo? Ma quando smussi e allunghi quel processo decisionale, diventa piuttosto grigio. Se guardi un paywall misurato per un sito di notizie, ad esempio, il calcolo è ora, dovrei pagare per il New York Times? Bene, leggerò più di cinque articoli questo mese? O esattamente cinque? E quanto sarà buono quel sesto? Quanto ne ho bisogno? È una decisione più difficile da prendere. When you're thinking about building subscription businesses, you almost need to invert the traditional wisdom of removing friction, and instead, intentionally create friction in a specific decision point that you staged to be obvious. I would look at companies like Netflix, who I think do that really well, and move in that direction.
John Koetsier
Really interesting to hear that. It makes me think of the Wish app, which I think I installed about a month ago, two months, or something like that. Wish, of course, is that super-cheap, probably horrible app where you order stuff from China that might come in six months. But it's unbelievably, ridiculously cheap. You know, $5 for a TV or something like that. I'm being facetious, but something like that. You download the app and it immediately says, 'Sign up and give us your email address.' And that's a hard decision right there. Will I essentially subscribe to this e-commerce platform? I decided no, and I deleted the app. But I suspect that if you decide yes, there's a high propensity for you to actually start purchasing and buying stuff there. They've done the math and they've done the testing, and they know that it will work out over time. Very interesting way of thinking of it.
Peggy Anne Salz
I love the idea of introducing some friction. That's going to keep me going now, Nick, because we talk about being friction-free, totally convenient, all of that good stuff. Actually, you have to make me value it. I have to go through a couple of hoops. I have to make a conscious decision because then I buy into it, and then it really matters to me. I get that completely.
There's another thing about retention. We hear about this all the time, John; we've got almost a list now. We could just do a social media share of what everyone is calling it — it's the 'critical event,' it's the 'magic moment,' it's what feeds the growth loop and retention. And you called it a 'perpetual double thank you moment,' right? I don't know if that's yours, but that's pretty cool. Where is that in a subscription app? How do you build that?
John Koetsier
And what is it?
Peggy Anne Salz
Che cos'è? Where is it in the app? It sounds like that magic moment, but a little bit more reciprocal.
Nick Hobbs
I did not come up with the phrase 'double thank you.' It's been around in business for a while, and I learned it from someone who's been running a business in Massachusetts, just a traditional brick-and-mortar situation for decades. The idea of the double thank you is, it's that moment when you go to buy a sandwich and you hand them the $5 and they hand you the sandwich, and you say 'thank you' and you're so happy you got that sandwich for $5, and they say 'thank you' because they're so happy they got your business.
That at the core is what is actually really beautiful about building a business. You can create these positive sum relationships where both of us are so happy to be part of that exchange. It's very different from the relationship, for example, that you might have with a free product like Facebook, where most of the time when you close that app your reaction is not, 'Oh, thank you, I'm so glad that this exists.' It happens, but most of the time, it's almost a feeling of regret. When you're building a subscription business, you need to think of it more like 'ye olde school business of that double thank you.' The biggest difference is it can't be one moment. It can't just be that one sandwich. You have to think about how every single day, I have a moment where I'm thankful to have this in my life. Because if you don't do that, then people will cancel. You have to every day figure out how to build that value into people's lives.
Peggy Anne Salz
In a subscription app, that's like, what? 'Thanks for curating. I didn't have to think this through'?
Nick Hobbs
This is a frustrating answer — it's different for every single experience. Because it's on you to figure out what is the best way to experience. For us, for example, what is the best way to experience the news today? We need to understand that at a way deeper level than you will ever truly appreciate. That's how we create a great experience.
To give a concrete example around that, every time one of these disruptive products gets launched, at first it actually seems a little dumb. When you look at the iPod, you're like, why do I need a thousand songs in my pocket? I was getting along with 10 to 20, that was doing fine. Every time Amazon's like, it was free shipping for two days and now it's a day — I'm like, really? Did I need that 24 hours? I don't know, two days seemed fine. And then you use it and you're like, holy cow, my life is way different because of this thing. The core of that is they understood that, when you have 24 hours instead of 48, you can solve more problems with Prime. There are just some problems that have to be solved in 24 hours, and that's a magic unlock that you don't appreciate until you experience it. When you have an iPod, you think you're fine with 10 songs in your pocket. Once you realize you can have a thousand, you've destroyed all of these choices that you had to make, of which CD case am I going to bring along.
The way that you build this cycle of perpetual double thank you is that you have to understand at a fundamentally deeper level than your customers, what their needs are … and then meet them. They will feel that. They may not be able to articulate every part of it. They may not know that the one animation at the end that says 'You're all done,' that's what they love. But we know, and we guide them through that, and make sure they have a great experience every day.
John Koetsier
I love that. Understand your customer's needs more deeply than they understand it themselves. I also like that thought that you mentioned that you don't have that double thank you in the Facebook app. My post on Facebook this morning was 'Just here for my daily dose from the outrage factory.' I think we're on the same page there.
We're almost done here, it's been amazing so far. I'm gonna ask maybe a little bit more of a technical question. As you're building a business, you're always looking at metrics. What are the most important metrics for you, in your business, when you're trying to optimize retention, when you're trying to optimize subscriptions?
Nick Hobbs
There needs to be an inversion of the metrics process. A lot of times, for example, at Google, one of the first questions that we get asked in a product review, is, 'Where do you see this need in our logs?' You start actually by looking at your data to find problems to solve. That forms the basis of what you build and then you check it on the back end to make sure what happened is what you thought would happen. To build a good subscription business, you actually need to start with customer insight that is then validated by data. Your initial ideas have to come from customer interaction and from a deep understanding of the space. The reason for that is, data just can't tell you why. It can tell you maybe why as in, well, more people are clicking 'cause the button is now blue. But it can't answer the next level of why, which is, why is that? That level of depth is really where you can build things that people find to be unexpectedly delightful.
You start by trying to understand the customer need. Figure out what is the smallest thing that we can build that we think validates that, and what do we expect to change in behavior? How do we check that our intuition here is actually correct? That's your metrics process. It almost becomes, the metrics are specific to each thing that you build each time, but your process is: Identify need, figure out what is the smallest possible thing that we can build that we think should fulfill that need for people, and then what do we expect to change in behavior. Then you can prove yourself right or wrong, and you can build on that intuition. The thing that is magical about that is that once you validate that it's true, you now not only understand that this feature works, you understand that this need is real, and that these are the ways that we can make it better. Then you can take that same feature and you can make it better and better and better and better, over time. Because you now have intuition for what is the right thing to do, in a way that data just can't tell you upfront. That's how we think about data: It's a tool for validation, but discovery needs to happen through other channels.
Peggy Anne Salz
That's a very cool framework. That's much better than saying, 'Oh, well, you just have to look at this particular metric.' No, it's part of the overall strategy. It validates what you were out to fix in the first place.
Nick Hobbs
Right.
Peggy Anne Salz
You don't look for uplift just anywhere, you look at it … what did I address? Is there an impact? Can I measure it? Hey, I'm on my way. Now, I wonder, Nick. This is a cool company. I'm excited. I'm actually gonna check this out to experience it. But that's just it … it's an experience that I can have with a startup like yours, or are there lessons here? I mean, can a legacy company, those big media companies that are struggling to optimize their business and experience, how can they focus on retention? How can they be a lot like you, apply this model, or can they? Maybe that's the bigger question?
Nick Hobbs
The first thing that I would say is if you're really interested in this, you should reach out to us. We have some plans for working with publishers who are excited about this new model that we're working towards. You can find me on Twitter. I'm @HobbsNews and shoot me a DM. Shoot me an email if that's more your speed, [email protected] We'd love to talk to you. That's the fastest way. Now if you want to do it on your own, then I have two pieces of advice. The first is that you've got to burn the boats. A lot of the time we don't fully embrace a subscription model and there's a good reason why you don't do that in your mainline business. You can't just tomorrow convert The New York Times to a hard paywall, no one gets to read anything unless they pay. I get why you can't do that. But if you're trying to build a new business, if you're trying to say, 'We want to go and get Millennials,' for example, 'We want to go and get Gen Z,' then build them a product that from day one is paid with a hard paywall. In doing that, you force yourself to build a product that deserves that cash.
The second thing that I would say is that seems scary. The piece of advice, number two, is you just don't need that many people. It seems scary to build this wholly different product because you're thinking through how do we build a content catalog that is [as] large as our traditional content catalog for this new audience. That sounds really expensive. Our team has been able to build a viable subscription product with six people. That's running the whole show, everything from fundraising and marketing, to editorial, to engineering, to design. So it's probably a lot cheaper than you think. What I would say is, make a big bet on a bold new direction that is fundamentally different from your existing product, and do it with a small crew. And if you want advice on how to do that, or some ways that you can work with us, then you should just hit us up.
John Koetsier
I've checked your website and you're hiring as well. So…
Nick Hobbs
That's right, yeah.
John Koetsier
Very, very interesting, if you'd like to work with them. Well, Nick, I want to thank you for joining us. I want to thank you for being on this show. It was such a pleasure to chat with you last time about iOS 14 and how that changed so many different things about software. Equally a pleasure this time. Equally insightful. Thank you for your time.
Nick Hobbs
Oh, thank you so much for having me on. It was a great conversation.
Peggy Anne Salz
Meravigliosamente dirompente, comunque, Nick.
Nick Hobbs
Grazie.
Peggy Anne Salz
Mi è piaciuto.
John Koetsier
Eccellente. Anche per tutti gli altri, grazie per esserti unito a noi. Abbiamo visto da alcuni dei commenti e da altri che anche tu hai ottenuto un certo valore. Per favore, iscriviti, condividi, commenta, tutto quanto sopra. Se ami il podcast, votalo, recensiscilo. Sarebbe un enorme aiuto.
Peggy Anne Salz
Quindi è di nuovo fino alla prossima volta ... questo è un involucro, giusto? Stai bene, stai al sicuro, continua a contare quei voti - l'ho detto, vero? dovevo, mi dispiace. Sono Peggy Anne Salz che firma il masterclass sulla conservazione.
John Koetsier
E questo è John Koetsier. Vi auguro una buona giornata.