尼克霍布斯簡介建立訂閱服務，貨幣化
已發表: 2022-05-06基於訂閱的產品依靠可預測的經常性收入來生存和發展——這意味著用戶保留比獲取更重要。 一位初創公司的領導者，谷歌的資深人士，已經找到了一個成功的新興戰略來做到這一點。 值得注意的是，它涉及新聞領域，這是一個在 21 世紀一直在努力尋找穩定收入的行業。
在 CleverTap Engage 的這一集中——我們的播客和視頻採訪系列聚焦了正在實現有意義和令人難忘的客戶參與的營銷領導者——共同主持人 Peggy Anne Salz 和 John Koetsier 與Brief的創始人兼首席執行官Nick Hobbs進行了交談，該應用程序提供簡潔、由記者同時策劃並由算法組織的最新新聞概述。 作為谷歌自動駕駛汽車團隊的前產品經理，霍布斯分享了他關於如何在訂閱業務中留住用戶的智慧。 隨著越來越多的公司提供訂閱選項，從 2020 年末記錄的採訪中汲取的教訓現在變得更加相關。
新聞策展的新方法
今天存在許多新聞聚合工具，但在產生穩定的訂閱收入方面，很少有人破解密碼。 Hobbs 和 Brief 團隊開始採用“少即是多”的方法來解決這個問題。 事實上，他和團隊做得非常出色，以至於該公司去年被 Twitter 收購，這一舉動也讓霍布斯成為這家社交媒體巨頭的產品經理。
“到目前為止，每個新聞產品都是為了幫助您發現更多內容而創建的，”他告訴我們。 “如果你打開谷歌新聞，你可以永遠滾動並獲得更多文章。 Twitter、Facebook……以及越來越多的傳統出版商也在做同樣的事情。 我們認為現在每個客戶真正想要從新聞中得到的幾乎是相反的。 你需要清晰和理解，這意味著更少的信息和更清晰的信息。”
用戶願意每月為 Brief 在消除噪音方面的專業知識付費。 “如果你每天給我們幾分鐘，”霍布斯說，“我們保證你會跟上進度。”
完全不同的藝術
基於訂閱的模式要求營銷人員採取完全不同的方法來留住客戶。 根據霍布斯的說法，這意味著重新思考客戶如何體驗產品類別。
“當你試圖建立訂閱業務時，”他說，“你的第一、第二和第三優先級必須是建立一個非常優秀的產品。” 霍布斯將“絕對優越”定義為顛覆消費者與某個品類的傳統關係的東西。
他指出，Spotify 就是一個很好的例子。 過去，消費者“會購買並擁有 CD 或曲目。 然後 Spotify 出現並徹底改變了你與音樂的關係。 他們說，'你得到了所有，你卻一無所有。 這與之前的任何產品都完全不同。”
同樣，Brief 要求客戶在生活中為更少的新聞付費，而不是更多——這是一個比讓用戶每月執行幾次額外搜索或更頻繁地登錄 Facebook 更困難的營銷挑戰。 然而，根據霍布斯的說法，它得到了回報。 在接受采訪時，他報告說，Brief 應用程序的用戶群每個月都增加了一倍多。
通過敏銳的焦點獲利
霍布斯說，實現根本優勢的另一個要求是像激光一樣聚焦。 對於Brief，一開始就涉及選擇單一的分發平台：該應用程序僅在iOS 上可用。
他解釋說，這是一個深思熟慮的選擇。 與 Facebook 和 Google 等企業的目標是“獲得盡可能多的用戶”，同時最終通過廣告獲利不同，Brief 等基於訂閱的產品必須立即“說服某人退出信用卡”掏腰包做決定。”
通過專注於通過單一平台構建更好的體驗，Brief 能夠說服數量較少但在金錢上很重要的用戶做出該決定。 “我們不必無處不在，”霍布斯告訴我們，“因為我們不需要在第一天就將每個人都作為我們的客戶。”
為 Z 世代提供他們渴望的訪問權限
事實證明，Brief 在 Z 世代中很受歡迎。鑑於他們以精通數字技術和對所接觸產品的挑剔著稱，Hobbs 將 Brief 的 Z 世代成功視為對訂閱模式的進一步驗證。
他說，Z 世代消費者“不想再買東西了。 他們想要訪問，他們想要服務。 如果你是一個 40 歲的人——根據路透社的一項調查——你購買數字新聞產品的可能性低於 18 歲的人。”
要了解更多關於尼克霍布斯如何應對保留和吸引 Z 世代的挑戰以及更多信息，請查看整集。 下面還有完整的採訪記錄。
完整成績單
約翰·科齊耶
訂閱非常火爆。 事實上，在過去十年中，訂閱經濟的增長速度比其他經濟體快 5 到 8 倍，尤其是在移動領域。 這是為什麼？ Apple 的 iOS 移動操作系統對此有何貢獻？ 當然還有，你怎麼能上那輛火車呢？ 歡迎來到 CleverTap Engage。 我的名字是約翰 Koetsier。
佩吉·安妮·薩爾茨
我的名字是佩吉安妮薩爾茨。 我們今天談論的是訂閱以及它們對移動設備增長的重要性。 為此，我們還推出了保留大師級播客中的一些最佳劇集。
約翰·科齊耶
其中一個特別是 Peggy，是關於 iOS 14，當然還有 15 僅根據操作系統的性質及其工作方式來確定訂閱的優先級。
我們和一位年輕的企業家聊天，他曾經是谷歌 iOS 應用的產品經理，他開始了自己的訂閱新聞業務。 最近被 Twitter 收購。 我們在和佩吉聊誰？
佩吉·安妮·薩爾茨
好吧，正如你所說，John，他是 Brief 的首席執行官，現在是 Twitter 的產品經理，在去年夏天被收購後加入 Twitter 的體驗部門，他領先於時代。 他的名字是尼克霍布斯，早在這真的很酷之前，他就出現在我們的節目中，約翰，因為他已經掌握了脈搏。 他告訴我們為什麼該產品是最好的訂戶保留策略。 這是在大流行之前，在業界報告所謂的訂閱應用程序激增之前，綽號為 Corona 病毒顛簸。
所以尼克，他分享了所有這些，以及你需要採用保留心態的東西，因為首先要猜測什麼產品和個性化。 即使降價也是營銷常數。
佩吉·安妮·薩爾茨
因此，我們正在討論 Apple 在 iOS 14 中所做的更改並在 iOS 15 中繼續進行，以及移動營銷人員今天可以做些什麼來最大化訂閱收入。 無需再費周折。 享受。
約翰·科齊耶
對於面向訂閱的產品，留存比獲取更重要嗎？ 您好，歡迎來到 Retention Masterclass。 我的名字是約翰 Koetsier。
佩吉·安妮·薩爾茨
我的名字是佩吉安妮薩爾茨。 我們是您在節目中的共同主持人。
約翰·科齊耶
我們也是徹頭徹尾的白痴。 我的意思是，我們在幾週前安排在美國大選後的第二天，這還沒有解決，我們都沉浸在其中，可能為此失眠了——以及所有其他事情，但我們安排了這。 但不得不說，我超級期待這部劇。 我們有一位前谷歌 iOS 應用程序產品經理和一位前谷歌自動駕駛汽車團隊產品經理——這太酷了——在節目中。 我之前採訪過他，你很高興。
佩吉·安妮·薩爾茨
絕對地。 我們將討論一個非常重要的話題，因為很多應用程序都在說，‘嘿，我將把麵向訂閱的貨幣化作為一種商業模式。 這是我可以指望的收入，這是可以預測的。 好吧，這也不是在公園裡散步。 它讓人們購買產品，承諾立即在他們的應用程序中購買產品。 我們要談論的正是——破解訂閱、保留的代碼。 我們的客人是Brief的創始人兼首席執行官尼克霍布斯，約翰，如果你檢查一下，這非常酷。 它處於測試階段——提供了一項真正的新服務。
約翰·科齊耶
是的，我知道。 我之前和尼克聊過這件事。 當然，在免費時代和假新聞時代銷售新聞聽起來非常容易，但是，尼克，我們想歡迎您參加 Retention Masterclass。
尼克霍布斯
嗯，非常感謝你邀請我。 而且，你知道，可能對於那些現在正在收聽並考慮選舉的人來說，鑑於我們從事新聞業務，我認為實際上 - 我們會更多地談論可能接近的事情和親愛的你現在的心。 然後我們還將更多地談論你的職業興趣，如何讓保留對你自己有用。 我很高興能有這樣的對話。
約翰·科齊耶
尼克，讓我們現在就把它扔在這裡，只是因為你做了簡報。 太酷了。 它是一種訂閱新聞產品。 現在真的很重要。 我們將討論訂閱。 我們將討論保留。 Retention Masterclass 所涉及的所有其他內容，但緊隨其後，因為它非常熱門——我們已經說過這是選舉後的第二天。 給我們 30 秒的簡要介紹：它是什麼，你為什麼製作它，它有什麼了不起的地方。
尼克霍布斯
我們認為 Brief 是一種完全不同的新聞體驗。 到目前為止，基本上所有的新聞產品都是為了給你——幫助你發現更多的內容，對吧？ 如果您打開 Google 新聞，您可以永遠滾動並獲得更多文章、更多文章。 Twitter、Facebook 也是如此，而且越來越多的傳統出版商也在做同樣的事情。 我們認為每個客戶真正想要從新聞中得到的幾乎是相反的——你真正想要的是清晰。 你想要清晰和理解，這意味著更少的信息和更清晰的信息。
所以這就是我們每天都在嘗試做的事情。 我們說，如果你是這些人中的一員，現在對所有對選舉大喊大叫的不同聲音感到有點不知所措，例如，如果你來簡報，就會很容易理解到底是什麼發生的事情，重要的事情以及原因。 如果您每天給我們幾分鐘時間，我們保證您會跟上進度。
約翰·科齊耶
與我們正在做的事情相比，這聽起來像是一種非常健康的新聞體驗。 我認識我的妻子，昨晚——Apple News 並沒有讓人耳目一新，她說，“我兩個小時都在聽同樣的三個故事！” 壓力很大。 但是，讓我們談談我們將在這裡討論的內容。 您從廣告支持產品的保留優化轉變為訂閱產品的優化。 您在那裡發現了哪些關鍵差異？
尼克霍布斯
這是一個非常重要的問題，現在可能不清楚為什麼它很重要。 對於收聽此播客的每個人來說，您顯然都關心留存率。 你關心創造偉大的數字產品。 我認為未來十年你的工作將發生的最大變化是我們正在從 [an] 廣告資助的科技經濟轉向訂閱經濟。 我們已經看到了巨大的成功。 你有 Spotify，估值超過 300 億美元。 你有亞馬遜，它……現在超過 80% 的美國家庭擁有 Prime 訂閱，這簡直令人興奮。 這種趨勢已經開始，但它正在向科技行業的每個部分發展。
我們面前看到的所有未來機會都將建立在這些非常新的訂閱業務的背後。 這就是為什麼它真的很重要。 而且，約翰，正如你所提到的，這也是另一回事。 如果我簡而言之，我們認為不同之處在於，當您嘗試建立訂閱業務時，您的第一、第二和第三優先級必須是建立一個非常優秀的產品。 這與試圖讓人們做我以前做的事情完全不同——你知道，每月多做兩到三個搜索。 這是一項非常不同的工作，是非常不同的產品，也是非常不同的產品開發過程。 我很高興能和你們一起深入研究。
佩吉·安妮·薩爾茨
尼克，你好像有什麼東西在這裡。 因為如果我看一下這些數字——我們已經討論過這個——你每個月的訂閱者數量都會增加一倍以上。 這告訴我們你那裡確實有產品，否則我們不會咬它的。 對於您的策展，有話要說。 那麼，這裡發生了什麼？ 這個模型有什麼好處？ 模型是什麼，真的嗎？ 因為你說的是讓我們承擔經常性成本。 價值主張是什麼？
尼克霍布斯
也許讓我稍微解釋一下我所說的完全優越的產品是什麼意思。 我們將再次以 Spotify 為例，因為它是每個人都知道的好軟件。 然後我們將稍微談談我們認為我們如何在 Brief 的這個方向上取得了早期的成功。
所以，從根本上說，它基本上是兩件事。 從根本上說，我們的意思是它需要真正不同。 它不能只是帶有藍色油漆塗層的相同產品。 如果您查看 Spotify 之類的東西，並將其與與音樂交互的舊方式進行比較，然後再購買和擁有 CD 或曲目。 然後 Spotify 出現並徹底改變了你與音樂的關係。 他們說，'你得到了所有，你卻一無所有。 這與之前的任何產品都完全不同。
第二件事是，它必須更好。 不能再好一點了。 它必須是一種完全不同的體驗，比之前的體驗要好得多。 同樣，如果您繼續使用 Spotify，當您真正深入研究它時，它只會更好地完成音樂工作。 我們在生活中都喜歡音樂的原因是它是一種很棒的情感配樂。 如果你情緒低落，也許你想听一些讓你哭泣的東西，或者會讓你振作起來。 如果你要參加那次工作面試，你會想要參加 jock jams，或者任何適合你的東西。 我們只是不知道生活會給我們帶來什麼。 將每首歌都放在口袋裡會更好，因為這始終意味著您對當下的任何感覺都有正確的音符。
這就是 Spotify 是一款非常出色的產品的原因。 然後，當我們查看 Brief 時，我們認為我們選中了不同的框，因為我們再次嘗試為您提供更多內容，而不是嘗試為您提供更少、清晰的內容。 我們認為這是一個非常不同的方向。 我們認為這會帶來更好的體驗，因為您每天只需幾分鐘即可了解新聞。 我們可以談談我們已經完成的一些特定功能，我認為這些功能真的很賺錢。 但在高層次上，我認為這就是我們能夠成功的原因。 這是一種非常不同的新聞模式，它創造了一種不同的體驗——一種感覺更好的體驗。
約翰·科齊耶
只是為了澄清，那更少，逗號，明確的消息，而不是...... [笑聲]
尼克霍布斯
是的，和我剛才說的不一樣。 很清楚。
佩吉·安妮·薩爾茨
我喜歡它。 我喜歡你說你要兌現的方式。這是一個模型，它是每月一次。 我想知道那是什麼，但也是有意的——或者可能不是有意的，我不知道——你現在只是 iOS，所以這告訴我......什麼？ 出於高意圖？ 高付費用戶？
尼克霍布斯
我們只有 iOS 的第一個原因是……一個好的訂閱業務和你更老派的、廣告資助的業務之間的巨大差異是，激光焦點真的很重要。 如果你能做一件事並且你能做得很好，那是最好的開始。 如果你看看像 Facebook 這樣的企業，它基本上是：著陸、抓住和煮青蛙——你希望在做某事時獲得盡可能多的用戶。 讓他們進去，讓他們嘗試。 因此，他們會在很長一段時間內無法盈利的市場中儘早投資，只是為了讓人們養成點擊藍色應用程序的習慣。 然後隨著時間的推移，他們可以讓你做更多的事情。 他們可以添加廣告，可以添加更多廣告，並且可以慢慢地、逐步地建立業務。
有了訂閱，您就無法做到這一點。 您必須說服某人從他們的口袋裡掏出一張信用卡並做出決定。 這意味著，專注是非常有價值的，因為如果你能讓極少數人採取行動，這就是你建立業務的方式。 隨著時間的推移，你會建立越來越好的體驗。 他們讓更多的人參與進來。 但是你必須從創造一些真正不同的東西開始，更好的東西，我認為專注是關鍵。 這就是我們只有 iOS 的原因——我們認為這是我們最初可以構建最好產品的地方。 我們不必無處不在，因為我們不必在第一天就讓每個人都成為我們的客戶。
約翰·科齊耶
我喜歡這樣——降落、抓起和煮青蛙。 我的意思是，這就是商業策略。
佩吉·安妮·薩爾茨
那是一個新的。 因為我知道吃青蛙，我就像——
約翰·科齊耶
不，我們不吃青蛙。 我們是素食主義者。 在整個 Beta 過程中，您首先關注的是留存率。 談談為什麼這對媒體公司有意義，以及為什麼你專注於留存——甚至可能比用戶獲取或客戶獲取更重要。
尼克霍布斯
它的核心是，任何新技術業務都將成為經常性收入業務。 我認為絕大多數將要成功的新聞業務都是經常性收入。 而在經常性收入的核心，最重要的是不要吸引更多的人； 它保留了你擁有的人。 如果你有一個真正漏掉的漏斗，幾個月後你就會失去一些人，你可以隨心所欲地獲得盡可能多的人，而你的商業模式就行不通了。 所以我認為核心很簡單。 我們首先關心的是留存率，因為就像任何將成為經常性收入業務的優秀的新數字業務一樣，您必須首先讓人們想要永遠為您的產品付費。 這是第一要務。
約翰·科齊耶
你之前對 Peggy 提到的真正有趣的事情是，你在 Z 世代中真的很厲害。你正在吸引他們——讓他們付錢。 我們說的可能是已故的青少年、20 歲的人，諸如此類。 這聽起來非常具有挑戰性。 談談你是如何做到這一點的。
尼克霍布斯
這是一個很好的問題，我認為它也有助於我們了解這裡正在發揮作用的更高層次的趨勢之一。 我堅信這種向訂閱業務模式轉變的原因之一是因為消費者的需求發生了根本性的變化。 你可以在 Z 世代看到這一點。他們不想再買東西了。 他們想要訪問，他們想要服務。 一個可能會讓大多數聽眾大吃一驚的統計數據是，如果你是 40 歲——根據路透社的一項調查——你購買數字新聞產品的可能性低於 18 歲。 -老的。 18歲的人沒有現金，對吧？
佩吉·安妮·薩爾茨
是的。
尼克霍布斯
當我第一次了解到這一點時，這對我來說毫無意義。 然後我越深入這個行業，當你試圖銷售產品時，真正重要的是，你需要一個能引起共鳴的價值主張，這是完全有道理的。 如果你走到千禧一代，如果你走到 Z 世代的某個人面前說，“我想為你提供服務以換取金錢”，他們會說，是的，這是有道理的。 那是我一生的全部。 那就是Spotify。 那就是亞馬遜。 那是Netflix。 這是我真正接觸過媒體的唯一經歷。 顯然，我們已經對老一代進行了完全不同的商業模式的培訓。 所以我認為我們看到牽引力的很多原因是這就是未來，因為消費者的品味已經改變。 我們做了很多事情來鼓勵這一點，並為他們打造一個真正偉大的產品，但我認為對所有聽眾來說最重要的最基本的事情是未來的幾代人——已經死了。 他們在商業模式中想要的是訂閱，它是經常性收入服務。
這真的是需要考慮片刻的事情，因為我做了很多工作，圍繞媒體公司進行了大量研究。 舊媒體會發生什麼？ 它如何重塑自我？ 它認為，我有一個非常棒的應用程序，現在我準備好了。 不不不。 它不是免費贈送的，廣告資助的。 它將為 Z 世代和千禧一代提供訂閱者支持。 這是需要考慮的事情，這是一個不同的模型，這讓我想到了一個問題，即你實際上是如何讓用戶留下來的。 你正在使用不同的渠道，而且準備中的一件事真的很有趣——你不喜歡付錢，首先是為了讓人們留下來或進來。 那麼，哪些渠道適合您，這如何適合您的策略？
尼克霍布斯
目前，我們不必在付費媒體上進行大筆投資。 回到專注的原則，我們希望盡可能少地找到最狂熱的粉絲。 專注如何帶來紅利的一個很好的例子是……我們擁有的最好的渠道之一就是人們瀏覽 App Store。 部分原因是蘋果大力推廣我們的應用程序，而我們只是有很好的一致利益。 Apple 需要高質量的應用程序來解決真正的用戶需求。 我們希望找到具有該用戶需求的客戶。 早期，我們僅僅通過在用戶已經在尋找我們的產品的地方找到他們就能夠走得更遠。 從長遠來看，我們不是反付費收購。 事實上，訂閱業務模式最強大的一件事是，您可以非常輕鬆地擴展付費獲取，而無需投入巨資。 你可以有合理的投資回收期，然後一切都解決了。 真正的原因是我們還不需要它。 我們已經能夠在 App Store 中找到真正的巨大成功。
約翰·科齊耶
這真是太神奇了。 多年來，我還沒有聽說人們能夠在沒有報酬的情況下生存，所以這很有趣。 Peggy，我知道你想在這裡討論其他一些話題，包括個性化。 這讓我很震驚——我的意思是，因為我在中間。 我通過訂閱購買了一些服務。 我通過訂閱購買音樂。 我通過訂閱購買娛樂。 一些流媒體服務和類似的東西。 有趣的是，如果你想想老年人不想這樣做，想要擁有一件實體的東西，或者是某種東西的象徵，而且它是他們的，他們不必不斷地為此付出代價。 大多數工作，大多數年齡較大的人都有典型的傳統工作，那就是訂閱服務。 我會為了一筆錢賣給你一個月的時間，我會在下個月和下個月做。 這是一種訂閱服務的思維方式。
尼克霍布斯
絕對地。 是的。
佩吉·安妮·薩爾茨
談到思考，你已經涵蓋了基礎，你談到了擁有一個產品是多麼重要。 如何擁有一些非常獨特、非常激進、非常有趣的東西。 我喜歡看用戶體驗，我想了解這個，因為我們有很多服務，我記得寫過關於這個的文章。 哦，我們讓用戶有機會選擇他們的新聞，選擇他們的頻道，選擇通知，你希望多久更新一次選舉？ 這將是不斷的，現在。 我的選擇有多少？ 你的選擇有多少？ 面對我們認為人們想要的東西，這可能會飛到哪裡？
尼克霍布斯
這是一個非常好的問題。 當您嘗試為保持性業務考慮構建出色的產品時，您需要做的第一件事是，您需要真正深入了解用戶需求。 我看到的最大差異之一（從 Google 到 Brief 的工作）是，如果您嘗試做的是逐月增加少量用戶行為，那麼僅數據黑客攻擊可能非常有效。 你可以想辦法改變用戶界面，一點一點地修改行為。
我們在訂閱業務中需要的是，因為有一個決策點，你必須讓人們做出購買產品的選擇。 您必須創建階躍功能改進。 它們必須不是今天做得好 3% 的事情。 它需要明顯不同並且更好。 你就是不能……你不能查看日誌，你不能查看數據並找到那些東西。 你必須深入那裡並深入了解實際的用戶痛點。
當我們考慮產品設計時，第一個問題不是個性化應該扮演什麼角色，而是我們要解決的問題是什麼？ 我們試圖解決的問題是，我們確實使用了個性化元素，即您應該能夠閱讀您的新聞，而不是經常瀏覽它。 您使用 Twitter 或傳統新聞文章的大部分經驗是，您打開它，閱讀標題，然後可能繼續前進。 也許你真的打開了這篇文章，即使那樣你正在做的是，你正在閱讀第一段的第一句話，然後你跳下來尋找，什麼是新的新聞我？ 這只是一次壓力很大的經歷。 你一直在尋找真正有用的東西。 我們應該做的就是擺脫所有對你來說並不新鮮的東西。 這比文章推薦更能從根本上改善體驗。 這就是我們使用個性化的方式。 它不會為您提供不同的主題或不同的新聞，因為很容易預料到今天美國的每個人都希望獲得選舉報導。 我們可以處理。 真正重要的是——
約翰·科齊耶
除了現在在看我們的人。
尼克霍布斯
是的。 你知道什麼？ 你需要知道什麼？ 這就是我們定制它的地方。 根據哪些新信息、哪些新信息，您獲得的每個更新實際上都有不同的內容。
佩吉·安妮·薩爾茨
我很想問一個魔鬼代言人的問題，約翰。
尼克霍布斯
去做吧！
佩吉·安妮·薩爾茨
我必須這樣做。 因為我在 Digital Content Next 寫了很多，這是媒體行業的地方。 與很多公司交談時，他們總是很自豪地告訴我，‘我們沒有輔助軟件，我們沒有人工智能。 我們有人——有判斷力、有人文主義和所有這些的人——他們正在策劃內容。 你沒有使用那個。 您有一種由軟件輔助的編輯方法。 有一點人工智能，裡面有軟件。 當他們喜歡的時候你對他們說什麼，這意味著我已經把我的大腦外包給了Brief，對吧？
尼克霍布斯
是的。
佩吉·安妮·薩爾茨
我不得不問這個問題。 我必須。
尼克霍布斯
我真的很喜歡它。 我認為理解是什麼讓我們與眾不同非常關鍵。 也是了解新聞未來的關鍵。 到目前為止，我們已經有兩個營地。 我們有純粹的編輯陣營——傳統的記者，人類來做這項工作。 這其中有很大的價值，因為事實證明這些決策非常複雜，計算機無法預測地理解。 您需要做的就是最後查看 Facebook 新聞提要和 Twitter 新聞提要……我們無法做到這一點。
然後在另一個陣營，我們只有純技術。 實際上，人類是壞的； Facebook 在 2016 年大選中解雇了整個人類領土團隊，因為這被視為引入了偏見。 我們認為這兩個陣營都沒有抓住重點。 僅人類就沒有時間，沒有他們需要了解世界上正在發生的所有信息的技能。 單靠技術並沒有判斷力來做出這些艱難的道德呼籲，也無法將信息提煉出來以便輕鬆地傳達給讀者。 我們認為您需要將這兩件事結合在一起，並且您需要開發能夠賦予記者超能力的技術。 這不是要替換它們。 這不是試圖通過算法對文章進行排名，而不是讓編輯來做。 它是關於，我們能為人類做些什麼來讓他們在他們已經非常擅長的所有事情上做得更好？ 這就是我們在 Brief 構建的。
約翰·科齊耶
太棒了。 你知道，佩吉，這很有趣，顯然谷歌不會僱傭白痴來負責他們的自動駕駛汽車團隊或負責他們的 iOS 應用程序。 這很有趣，您對此進行了深入思考，並且對它有不同的想法。 我現在要理解的是，對於您的特定產品，留存率需要深入思考產品、產品的消費以及消費產品的人。 整個體驗——理解這一點，並圍繞它有截然不同的想法。
我為你準備了一個問題，但我要換個問題。 LinkedIn 用戶提出了一個問題。 我們得到了很多。 我只是偶爾展示一些，這里或那裡的東西。 但是這個匿名的LinkedIn用戶說，'使用訂閱模式，你只有一個有限的窗口來說服客戶取出信用卡，就像你所說的那樣。 你如何伸展並順利拉動他們的旅程？
尼克霍布斯
我將在這裡說一些有爭議的話，而事實是，我們還沒有證明這一點。 我認為我們已經看到了成功，但這仍處於假設領域，不像牛頓三定律。 我認為前提實際上是錯誤的。 我認為您不想平滑和延長該決定。 您實際上需要創建一個清晰、清晰的決策點。 這就是你讓人們做出選擇的方式。
在這方面做得很好的公司是 Netflix。 他們可以通過說‘你可以免費觀看十集’來延長和順利完成這段旅程。 每個人每個月都可以免費觀看五集。 他們可以做《紐約時報》在這方面所做的事情，但他們沒有。 他們說的是，你出現在他們的網站上，如果你想看 Netflix，我們會給你一個月的免費試用期，你可以像任何其他用戶一樣使用該產品。 但是，當您這樣做時，您將永遠註冊為 Netflix 付費，對嗎？ 你給你的信用卡，它會自動更新。 他們上演了那個顯而易見的決定，對吧？ 他們對自己產品的質量非常有信心，他們說，'我們將免費給你一個月，我們會提醒你，我們會給你發一封電子郵件，你應該在三天內取消我們的服務在你真正被收費之前。
當您設置該決策點時，這是一個顯而易見的決定。 我為什麼不試試這個？ 但是，當您平滑並延長決策過程時，它會變得很灰暗。 例如，如果您查看新聞網站的計量付費牆，微積分現在是，我應該為《紐約時報》付費嗎？ 那麼，這個月我會閱讀超過五篇文章嗎？ 還是正好五個？ 第六個會有多好？ 我需要它有多糟糕？ 這是一個更難做出的決定。 When you're thinking about building subscription businesses, you almost need to invert the traditional wisdom of removing friction, and instead, intentionally create friction in a specific decision point that you staged to be obvious. I would look at companies like Netflix, who I think do that really well, and move in that direction.
約翰·科齊耶
Really interesting to hear that. It makes me think of the Wish app, which I think I installed about a month ago, two months, or something like that. Wish, of course, is that super-cheap, probably horrible app where you order stuff from China that might come in six months. But it's unbelievably, ridiculously cheap. You know, $5 for a TV or something like that. I'm being facetious, but something like that. You download the app and it immediately says, 'Sign up and give us your email address.' And that's a hard decision right there. Will I essentially subscribe to this e-commerce platform? I decided no, and I deleted the app. But I suspect that if you decide yes, there's a high propensity for you to actually start purchasing and buying stuff there. They've done the math and they've done the testing, and they know that it will work out over time. Very interesting way of thinking of it.
佩吉·安妮·薩爾茨
I love the idea of introducing some friction. That's going to keep me going now, Nick, because we talk about being friction-free, totally convenient, all of that good stuff. Actually, you have to make me value it. I have to go through a couple of hoops. I have to make a conscious decision because then I buy into it, and then it really matters to me. I get that completely.
There's another thing about retention. We hear about this all the time, John; we've got almost a list now. We could just do a social media share of what everyone is calling it — it's the 'critical event,' it's the 'magic moment,' it's what feeds the growth loop and retention. And you called it a 'perpetual double thank you moment,' right? I don't know if that's yours, but that's pretty cool. Where is that in a subscription app? How do you build that?
約翰·科齊耶
And what is it?
佩吉·安妮·薩爾茨
它是什麼？ Where is it in the app? It sounds like that magic moment, but a little bit more reciprocal.
Nick Hobbs
I did not come up with the phrase 'double thank you.' It's been around in business for a while, and I learned it from someone who's been running a business in Massachusetts, just a traditional brick-and-mortar situation for decades. The idea of the double thank you is, it's that moment when you go to buy a sandwich and you hand them the $5 and they hand you the sandwich, and you say 'thank you' and you're so happy you got that sandwich for $5, and they say 'thank you' because they're so happy they got your business.
That at the core is what is actually really beautiful about building a business. You can create these positive sum relationships where both of us are so happy to be part of that exchange. It's very different from the relationship, for example, that you might have with a free product like Facebook, where most of the time when you close that app your reaction is not, 'Oh, thank you, I'm so glad that this exists.' It happens, but most of the time, it's almost a feeling of regret. When you're building a subscription business, you need to think of it more like 'ye olde school business of that double thank you.' The biggest difference is it can't be one moment. It can't just be that one sandwich. You have to think about how every single day, I have a moment where I'm thankful to have this in my life. Because if you don't do that, then people will cancel. You have to every day figure out how to build that value into people's lives.
佩吉·安妮·薩爾茨
In a subscription app, that's like, what? 'Thanks for curating. I didn't have to think this through'?
Nick Hobbs
This is a frustrating answer — it's different for every single experience. Because it's on you to figure out what is the best way to experience. For us, for example, what is the best way to experience the news today? We need to understand that at a way deeper level than you will ever truly appreciate. That's how we create a great experience.
To give a concrete example around that, every time one of these disruptive products gets launched, at first it actually seems a little dumb. When you look at the iPod, you're like, why do I need a thousand songs in my pocket? I was getting along with 10 to 20, that was doing fine. Every time Amazon's like, it was free shipping for two days and now it's a day — I'm like, really? Did I need that 24 hours? I don't know, two days seemed fine. And then you use it and you're like, holy cow, my life is way different because of this thing. The core of that is they understood that, when you have 24 hours instead of 48, you can solve more problems with Prime. There are just some problems that have to be solved in 24 hours, and that's a magic unlock that you don't appreciate until you experience it. When you have an iPod, you think you're fine with 10 songs in your pocket. Once you realize you can have a thousand, you've destroyed all of these choices that you had to make, of which CD case am I going to bring along.
The way that you build this cycle of perpetual double thank you is that you have to understand at a fundamentally deeper level than your customers, what their needs are … and then meet them. They will feel that. They may not be able to articulate every part of it. They may not know that the one animation at the end that says 'You're all done,' that's what they love. But we know, and we guide them through that, and make sure they have a great experience every day.
約翰·科齊耶
I love that. Understand your customer's needs more deeply than they understand it themselves. I also like that thought that you mentioned that you don't have that double thank you in the Facebook app. My post on Facebook this morning was 'Just here for my daily dose from the outrage factory.' I think we're on the same page there.
We're almost done here, it's been amazing so far. I'm gonna ask maybe a little bit more of a technical question. As you're building a business, you're always looking at metrics. What are the most important metrics for you, in your business, when you're trying to optimize retention, when you're trying to optimize subscriptions?
Nick Hobbs
There needs to be an inversion of the metrics process. A lot of times, for example, at Google, one of the first questions that we get asked in a product review, is, 'Where do you see this need in our logs?' You start actually by looking at your data to find problems to solve. That forms the basis of what you build and then you check it on the back end to make sure what happened is what you thought would happen. To build a good subscription business, you actually need to start with customer insight that is then validated by data. Your initial ideas have to come from customer interaction and from a deep understanding of the space. The reason for that is, data just can't tell you why. It can tell you maybe why as in, well, more people are clicking 'cause the button is now blue. But it can't answer the next level of why, which is, why is that? That level of depth is really where you can build things that people find to be unexpectedly delightful.
You start by trying to understand the customer need. Figure out what is the smallest thing that we can build that we think validates that, and what do we expect to change in behavior? How do we check that our intuition here is actually correct? That's your metrics process. It almost becomes, the metrics are specific to each thing that you build each time, but your process is: Identify need, figure out what is the smallest possible thing that we can build that we think should fulfill that need for people, and then what do we expect to change in behavior. Then you can prove yourself right or wrong, and you can build on that intuition. The thing that is magical about that is that once you validate that it's true, you now not only understand that this feature works, you understand that this need is real, and that these are the ways that we can make it better. Then you can take that same feature and you can make it better and better and better and better, over time. Because you now have intuition for what is the right thing to do, in a way that data just can't tell you upfront. That's how we think about data: It's a tool for validation, but discovery needs to happen through other channels.
佩吉·安妮·薩爾茨
That's a very cool framework. That's much better than saying, 'Oh, well, you just have to look at this particular metric.' No, it's part of the overall strategy. It validates what you were out to fix in the first place.
Nick Hobbs
Right.
佩吉·安妮·薩爾茨
You don't look for uplift just anywhere, you look at it … what did I address? Is there an impact? Can I measure it? Hey, I'm on my way. Now, I wonder, Nick. This is a cool company. I'm excited. I'm actually gonna check this out to experience it. But that's just it … it's an experience that I can have with a startup like yours, or are there lessons here? I mean, can a legacy company, those big media companies that are struggling to optimize their business and experience, how can they focus on retention? How can they be a lot like you, apply this model, or can they? Maybe that's the bigger question?
Nick Hobbs
The first thing that I would say is if you're really interested in this, you should reach out to us. We have some plans for working with publishers who are excited about this new model that we're working towards. You can find me on Twitter. I'm @HobbsNews and shoot me a DM. Shoot me an email if that's more your speed, [email protected] We'd love to talk to you. That's the fastest way. Now if you want to do it on your own, then I have two pieces of advice. The first is that you've got to burn the boats. A lot of the time we don't fully embrace a subscription model and there's a good reason why you don't do that in your mainline business. You can't just tomorrow convert The New York Times to a hard paywall, no one gets to read anything unless they pay. I get why you can't do that. But if you're trying to build a new business, if you're trying to say, 'We want to go and get Millennials,' for example, 'We want to go and get Gen Z,' then build them a product that from day one is paid with a hard paywall. In doing that, you force yourself to build a product that deserves that cash.
The second thing that I would say is that seems scary. The piece of advice, number two, is you just don't need that many people. It seems scary to build this wholly different product because you're thinking through how do we build a content catalog that is [as] large as our traditional content catalog for this new audience. That sounds really expensive. Our team has been able to build a viable subscription product with six people. That's running the whole show, everything from fundraising and marketing, to editorial, to engineering, to design. So it's probably a lot cheaper than you think. What I would say is, make a big bet on a bold new direction that is fundamentally different from your existing product, and do it with a small crew. And if you want advice on how to do that, or some ways that you can work with us, then you should just hit us up.
約翰·科齊耶
I've checked your website and you're hiring as well. So…
Nick Hobbs
That's right, yeah.
約翰·科齊耶
Very, very interesting, if you'd like to work with them. Well, Nick, I want to thank you for joining us. I want to thank you for being on this show. It was such a pleasure to chat with you last time about iOS 14 and how that changed so many different things about software. Equally a pleasure this time. Equally insightful. Thank you for your time.
Nick Hobbs
Oh, thank you so much for having me on. It was a great conversation.
佩吉·安妮·薩爾茨
順便說一句，尼克非常具有破壞性。
尼克霍布斯
謝謝你。
佩吉·安妮·薩爾茨
我喜歡那個。
約翰·科齊耶
優秀的。 對於其他所有人，也感謝您加入我們。 我們從一些評論和其他評論中看到，您也獲得了一些價值。 請喜歡，訂閱，分享，評論，以上所有。 如果您喜歡播客，請對其進行評分、評論。 那將是一個巨大的幫助。
佩吉·安妮·薩爾茨
所以這又是直到下一次......這是一個包裝，對吧？ 保持健康，保持安全，繼續計算那些選票——我說過，不是嗎？ 我不得不，對不起。 這是 Peggy Anne Salz 與 Retention Masterclass 簽約。
約翰·科齊耶
這是約翰 Koetsier。 祝你有美好的一天。