비즈니스 성장을 위한 4가지 주요 내부 팁

마케팅 전문가로서 저는 몇 년 동안 Six & Flow의 성장 전략 팀을 이끌었습니다. 이 기간 동안 나는 다양한 부티크 및 유명 브랜드를 위한 수많은 마케팅 캠페인을 구현했습니다.

그리고 모든 전략이 달랐지만 그렇게 많은 전략을 펼친 것은 저와 Six & Flow 모두에게 고유한 다양한 도전 과제에 관계없이 모든 고객이 비즈니스를 성장시키기 위해 무엇을 할 수 있는지에 대한 예리한 통찰력을 제공했습니다.

내가 클라이언트에게 자주 하는 말은 인간은 독특하지만 사회와 상황은 종종 우리를 친숙한 패턴과 그룹에 영향을 미치고 휘게 만든다는 것입니다. 이는 전략도 마찬가지다. 우리의 경험은 현재 조직에 영향을 미치고 굽히는 더 넓은 패턴에 대한 통찰력을 팀에 제공했습니다.

나는 이러한 패턴이 무엇인지 탐구하고 그들이 우리 내부 접근 방식에 영향을 준 몇 가지 행동을 설명하기 위해 이 글을 썼습니다. 우리는 또한 우리 모두가 정보를 공유할 때 세상이 더 나은 곳이라고 믿습니다. 오늘부터 비즈니스 성장에 사용할 수 있는 4가지 '내부자' 팁을 소개합니다.

Six & Flow가 귀하의 비즈니스 성장에 어떻게 도움이 되는지 알아보려면 전화를 예약하세요.

1) B2B 공간의 젠더 불균형에 도전하여 범위 확대

각 워크샵에 대해 우리는 골격 구조를 가지고 있지만 영업 사원으로부터 질적 통찰력을 얻기 위해 많은 유도 질문을 사용하는 공식을 가지고 있습니다. 데이터를 보기 전에(볼 데이터가 있는 경우) 판매 및 마케팅 팀에서 판매 대상과 대상에 대해 최대한 많은 정보를 원합니다. 이상적인 고객에 대한 몇 가지 질문 후에 우리는 이 회사 내에서 그들이 누구와 상호 작용하는지에 대해 설명합니다. 우리는 일반적으로 2가지 기본 질문을 합니다.

• 이 사람은 몇 살입니까?
• 이 역할의 성별 구분은 무엇입니까?

B2B 기업의 거의 95%가 30-55로 비슷한 대답을 했으며 주로 백인 남성이었습니다. 이것은 몇 가지 형태로 제공됩니다. "우리 구매자는 일반적으로 기술적인 직업을 가지고 있습니다. 예, 주로 남자입니다." 또는 "최고의 구매자는 실제로 여성입니다...그러나 대다수는 남성입니다." 판매 경험을 바탕으로 진정한 피드백을 제공하기 때문에 이러한 개인이나 답변을 제공하는 회사를 판단하는 것이 아닙니다. 그러나 이 겉보기에 동질적인 그룹 타겟팅은 몇 가지 질문을 던집니다.

1. 이 특정 그룹만을 대상으로 함으로써 우리는 B2B 기업에 여성과 소수자를 포함시키는 것을 막는 가부장적 구조를 확고히 하고 있습니까?

2. 페르소나가 남성이 대부분이라고 믿는 경우 대상 페르소나는 모든 마케팅 활동 및 판매 활동의 기초를 형성합니다. 기업이 잠재 고객의 많은 부분을 놓치고 있습니까? 남성(및 특정 유형의 남성)만을 대상으로 함으로써 B2B 회사는 다른 소비자와 관련이 없는 메시지와 경험만을 생성합니다.

B2C 기업에서 남성 중심의 접근 방식은 Adidas 및 Lynx와 같은 Hallmark 브랜드와 함께 자리를 옮깁니다.   다양한 방식으로 젠더에 접근(그리고 수익의 이점을 봅니다. 그러나 B2B 세계에서 우리는 "오직 백인 노인들만 사업을 한다"는 믿음에 갇혀 있는 것 같습니다.

우리는 이것을 디자인의 창의적인 측면에서 볼 수 있습니다. 중력과 힘을 주는 환경에서 나이든 백인 남성이 아닌 다른 사람의 이미지를 찾기가 엄청나게 어려울 정도로 말이죠. 여성과 유색인종은 젊고 유망한 것으로 표현되는 경향이 있지만 강력한 위치에 있는 경우는 거의 없습니다. 그러나 이것은 현실을 반영하지 않습니다.

세계에서 가장 영향력 있는 기술 전문가 중 한 명인 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg), 매일 수십억 명이 작업하는 인스타그램의 혼혈 디자인 책임자 이안 스팔터(Ian Spalter), 십대 보그와 여성 편집자 일레인 웰터로스(Elaine Welteroth)가 있습니다. 30대 초반의 컬러.

단일 그룹에 초점을 맞추면 판매 또는 마케팅 전략의 범위를 제한할 수 있습니다. 권력을 공정하게 분배하는 데 능숙해짐에 따라 B2B 청중 전체를 대상으로 하기 위해 우리가 내리는 선택에 대해 신중하게 생각해야 합니다. 이것은 정장을 입은 남성을 넘어서 생각한다는 것을 의미합니다.

제 믿음은 워크샵에서 우리는 질문에서 성별을 완전히 제거하고 행동 특성에만 페르소나를 기반으로 해야 한다고 믿습니다.

특성은 연령, 민족 및 성별의 영향을 받을 수 있습니다. 그러나 특성은 고유하지 않습니다. 특성에만 초점을 맞춘 "문제 및 솔루션 모델"을 가진 사람들을 돕는 데 초점을 맞춘 콘텐츠를 제작함으로써 우리는 하나의 동질적인 그룹이 아닌 더 많은 청중에게 다가갈 때 우리의 언어와 어조로 더 포괄적일 수 있습니다.

이제 청중은 일반적으로 이전 경험과 편견에 따라 매우 빠르게 성별을 할당하므로 이것이 무의미해 보일 수 있습니다. 그러나 팀에 다른 관점을 제공하고 이상적인 구매자 특성에 대한 신념에 도전하지 않고 성별과 민족성을 제거함으로써 모든 성장 전략의 진정한 목표인 더 큰 그림을 볼 수 있도록 도울 수 있습니다.

2) 데이터를 무시하지 마십시오

많은 조직이 마케팅 및 판매 데이터와 관련하여 객관적이면서도 실용적인 데 어려움을 겪고 있습니다.

Six & Flow는 성장 부족의 주요 원인이 브랜드라고 믿는 것과 아이디어를 실행하는 방법 사이의 혼란스러운 단절에서 비롯된 많은 비즈니스에 대해 이야기합니다.

이것은 우리가 '실행 망상'이라고 부르는 것이며 다양한 형태를 취합니다. 이미지가 브랜드에 있지만 스팸 필터를 통과하기에는 너무 큰 화려한 이메일; 영업 팀은 '큰 거래'에 집중하여 소규모의 중요한 고객을 놓치고 있습니다. 잘못된 인구 통계를 대상으로 판매되는 고급 제품의 목록은 계속됩니다.

Francis Bacon이 말했듯이 "희망은 좋은 아침 식사를 만들지만 나쁜 저녁 식사를 만듭니다." 무언가를 믿는다는 것은 대단한 일이지만 목적에 부합하려면 믿음이 항상 사실에 뿌리를 두고 있어야 합니다.

브랜드는 이를 쉽게 잊고 불안정한 기반을 구축하는 데 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 단순히 마케팅 전략, 판매 프로세스 또는 고객 의도를 믿는 것만으로는 충분하지 않습니다. 예를 들어, 판매 데이터에서 제품을 SME 조직에서 구매했다고 일관되게 표시하면 구체적으로 엔터프라이즈 복장을 목표로 하고 있다면 그 이유를 듣고 이유를 찾아야 합니다. 당신은 당신의 성장 전략을 믿을 수 있지만 당신의 데이터가 당신에게 다른 것을 말해주고 있습니까?

그러나 현실주의가 당신의 꿈을 죽일 필요는 없다고 합니다. 나는 알리에게 자신은 절대 세계 챔피언이나 메시가 될 수 없다고 말한 바보는 되고 싶지 않습니다. 그러나 믿음 뒤에는 무언가가 있어야 합니다. 당신의 꿈이 기업 조직을 목표로 하는 것이라면, 데이터가 당신에게 무엇을 보여주고 무엇을 더 큰 조직으로 이전할 수 있는지 살펴보십시오. 데이터를 사용하여 영향을 미칠 수 있는 부분을 표시한 다음 이를 개선하는 데 지옥을 테스트하십시오.

이제 이것은 Six & Flow를 어려운 위치에 놓이게 합니다. 우리가 모든 답을 가지고 있다고 가정합니다. 하지만 우리는하지 않습니다. 우리는 다른 누구도 하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그러나 우리는 다음과 같은 사실을 알고 있습니다. 새로운 고객을 위한 성장 전략을 수립할 때 접근 방식은 항상 동일합니다. 먼저 데이터를 검토한 다음 그에 따라 향후 모든 마케팅 활동의 기반이 됩니다(무엇이든 간에).

Six & Flow와 같은 마케팅 대행사의 가장 큰 어려움 중 하나는 프로젝트 이해 관계자에게 오리처럼 걷고 오리처럼 꽥꽥 거리면 나머지는 알 수 있다고 확신시키는 것입니다.

우리는 종종 고객에게 자신이 하는 일에 대한 아이디어와 고객 기반의 현실 사이의 단절을 보여주려고 합니다. 효과적인 마케팅 전략을 제공하고 지속적인 관계를 유지하는 것은 신자가 스스로 추론하지 않은 입장에서 추리하려고 할 때 어렵습니다. 그래서 우리는 두터운 피부를 가지고 있으며 고객의 결과를 얻기 위해 최선을 다하고 있습니다(고객이 항상 우리의 말을 듣고 싶어하지 않더라도).

이 문제를 해결하기 위해 우리는 워크숍 전에 과거 판매 수치, 현재 전환율, 거래 전환 일정 등과 같이 앞으로 나아가는 데 필요한 모든 주요 정보를 회사에서 수집하도록 합니다. 그런 다음 필요한 정보를 수집했을 때 클라이언트(사마귀 및 모든 것)에게 다시 제시하여 모든 미래의 결정이 항상 '믿음' 기반 전략을 통해 고객을 밀어붙이기 위한 사실에 기반을 두고 있는지 확인합니다.

또한 분기별로 이 데이터를 검토합니다. 왜요?

세상은 끊임없이 변하고 우리가 서 있는 모래는 끊임없이 발 아래로 움직입니다. 관련성을 유지하려면 데이터 포인트가 관련성이 있는지 확인해야 합니다. 데이터를 정기적으로 검토하고 그에 따라 행동하지 않으면 비즈니스가 어려움을 겪을 것입니다.

3) 기술이 모든 문제를 해결하지는 않습니다.

현대 기술, 특히 현대 컴퓨팅은 우리가 비즈니스를 수행하는 방식에 혁명을 일으켰습니다. 그러나 모든 문제에 대한 답은 아닙니다.

우리는 고객이 완벽한 결과를 얻으려고 시도하는 맞춤형 기술 솔루션에 끝없는 자원을 쏟아붓는 것을 다시 한 번 봅니다. 그러나 모두가 알다시피 완벽한 것은 어렵습니다. 내 기술 선생님은 다음과 같이 말하곤 했습니다.

"그들은 모나리자를 걸기 위해 단 하나의 못이 필요했습니다."

그가 의미한 것은 간단하고 값싼 솔루션이 올바른 위치에 놓기만 하면 훨씬 더 큰 것을 뒷받침하는 데 도움이 될 수 있다는 것입니다.

우리는 종종 기업이 현재 프로세스에 소규모(그러나 일관된) 자동화를 추가해야 할 때 AI가 주도하는 대규모 기술 솔루션의 종소리와 휘파람에 현혹되는 것을 봅니다.

우리가 정기적으로 보는 문제는 진정한 문제가 프로세스에서 진정한 마찰 지점을 식별하지 못했다는 데 회사가 새로운 기술에 돈을 던지는 것입니다. 잘못된 잠재 고객에게 판매하거나 제품이나 서비스가 고객의 문제를 해결하지 못하는 거래를 성사시키려는 것과 같은 기본적인 마찰 지점을 해결할 수 있는 CRM 시스템이 구축되어 있지 않습니다.

우리는 대부분의 회사가 문제에 기술을 투입하는 대신 기본 사항을 수정하는 것이 더 낫다는 것을 알게 되었습니다. 사이트, 프로세스 및 판매자가 고객이 만족하고 정보에 입각하여 구매에 대해 확신하는지 확인하는 데 더 많은 시간이 소요되어야 합니다. .

그러나 기업이 이렇게 하고 있지만 여전히 성과를 거두지 못한다면, 문제에 적합한 슬라이딩 스케일로 관련 기술을 반드시 도입하는 것이 좋습니다.

기억하다! 정직한 대화로 해결할 수 있는 문제를 우회하기 위해 기술을 사용해서는 안 됩니다.

4) 변화에는 모두의 동의가 필요합니다.

변화는 어렵다, 우리는 그것을 이해한다. 우리는 모두 습관의 동물입니다. 그러나 성공적인 비즈니스 혁신을 가로막는 가장 큰 장애물 중 하나는 이해 관계자의 동의가 부족하다는 것입니다. 전사적 채택은 진정한 변화에 필수적입니다.

Six & Flow는 비즈니스 전략을 리모델링하여 성장하는 비즈니스의 전문가입니다. 그러나 우리와 같은 사람들(매일 비즈니스 혁신에 종사하는 사람들)에게도 지적이고 근면하며 경험 많은 사람들에게 변화가 필요하다고 말해야 할 때 어려운 일입니다.

새로운 고객을 만날 때마다 우리는 항상 경영진에게 한 가지만 말합니다. 변경 책임은 귀하에게 있다는 것입니다. 경영진이 주도하면 다른 사람들이 따를 것입니다. 좋은 성장 전략은 이를 설명하고 전사적 채택을 보장하기 위해 아이디어를 적용합니다.

그러나 가장 좋은 방법은 무엇입니까?

먼저, 다가오는 전략에 노출된 모든 직원과 이야기하고 변경해야 할 사항과 비즈니스의 위치에 대해 알아보십시오. 이러한 사람들은 하향식 변환을 구현하려고 할 때 가장 중요합니다. 이들은 새로운 정책을 구현할 때 잠재적인 마찰 지점에 대한 핵심 통찰력을 제공할 사람들입니다.

둘째, 회사 내의 의사결정자뿐만 아니라 '실행자', 즉 말할 필요가 없는 사람, 전면에서 행동으로 이끄는 사람을 식별하십시오. 모든 회사에는 혁신을 두려워하지 않고 내부로부터 변화에 동기를 부여할 능동적인 진취적인 직원이 있습니다. 이 사람은 당신의 챔피언이 될 것이며 성장 전략을 실행하는 통로가 되어야 합니다.

우정과 지지를 얻은 후에는 챔피언을 선택하고 권한을 부여해야 합니다. 인간은 질투심과 호기심이 매우 강하고 챔피언을 만드는 과정에서 이를 적극적으로 활용하게 될 것입니다. 예를 들어, 더 넓은 범위의 영업 팀에서 새 전략에 대해 의구심이 있을 수 있지만 영업팀의 Sarah가 목표를 두 배로 늘리고 매일 정시에 퇴근하는 것을 보면 곧 무슨 일이 일어나고 있는지 궁금해하기 시작할 것입니다. 곧 다른 직원은 Sarah가 자동화 전략의 베타 테스트 사용자라는 사실을 알게 될 것이며 더 이상 이메일을 작성할 필요가 없으며 이제 그녀는 판매에 집중하고 귀하가 구현한 프로세스와 기술을 사용하여 권한을 부여받았습니다. 일단 그들이 이것을 보면, 그들은 모두 새로운 물건을 손에 넣고 싶어할 것입니다.

"챔피언"은 단순히 무언가를 옹호하는 것을 좋아하는 사용자라는 일반적인 오해입니다. 그리고 그것은 그것의 일부입니다. 그러나 챔피언에게서 얻고자 하는 것은 조금 덜 가시적입니다. 당신의 성장 전략을 따르는 사람만이 아니라 완전히 통합되어 그 혜택에 자신의 명성을 걸고자 하는 사람입니다. 이 사람에게 권한을 부여하는 데 시간을 할애할 수 있다면 그들은 항상 당신을 더 큰 성공으로 이끌 것입니다.

위대한 성장 전략을 세우는 것은 어렵지만 불가능하지는 않습니다.

비즈니스 혁신은 어렵습니다. 모든 비즈니스는 고유하며 성장을 질식시킬 수 있는 예상치 못한 외부 요인과 내부 마찰 지점에 모두 노출되어 있습니다.

그러나 고객 기반을 수락하면 중년의 백인 남성만이 아닐 수 있습니다. 데이터가 실제로 알려주는 내용에 주의를 기울이면 기술을 수용하는 것이 항상 답은 아닙니다. 직원들이 전면에서 주도하여 변화할 수 있도록 권한을 부여하면 비즈니스가 성장할 수 있다고 약속합니다.