Colleen Brooks de Verizon sur la création d'une stratégie de contenu à l'échelle de l'organisation

Verizon Business Group est une entreprise B2B mondiale avec de multiples publics à travers plusieurs gammes de produits et zones géographiques. Atteindre la différenciation à cette échelle nécessite une vitesse et une agilité incroyables.

Colleen Brooks, directrice du marketing numérique chez Verizon Business Group, s'est entretenue avec le vice-président principal de la stratégie de Skyword, Dan Baptiste, sur la façon dont l'équipe de Verizon a élaboré une stratégie de contenu à l'échelle de l'organisation et mis en œuvre une approche du haut de l'entonnoir axée sur la recherche qui maintient leur public engagé tôt et souvent dans l'entonnoir de vente. Jetez un œil à la vidéo complète de l'entretien ou à la transcription ci-dessous pour plus d'informations sur sa stratégie.

Remarque : cette transcription a été modifiée par souci de concision et de clarté.

Q : Colleen, commençons par examiner votre entreprise et les clients que vous recherchez. Qui sont-ils? Et comment pensez-vous d'eux?

Colleen Brooks : Je siège donc du côté B2B de Verizon. Nous sommes connus sous le nom de Verizon Business Group. Nous avons plusieurs publics à travers plusieurs gammes de produits et plusieurs zones géographiques. Nous sommes une entreprise mondiale. Nous servons les entreprises, les petites entreprises et le secteur public, et nous soutenons une variété d'industries qui ont toutes des besoins très spécifiques. En plus de toute cette complexité, nous avons élargi notre persona cible. Historiquement, nous avons vendu aux parties prenantes de l'informatique. Mais compte tenu de la façon dont la technologie transforme radicalement les entreprises, nous devons désormais également nous adresser directement aux parties prenantes de l'entreprise. S'adresser à cette nouvelle personnalité d'acheteur nécessite de nouvelles propositions de valeur, de nouveaux styles de communication et différents styles de contenu. Cela met également beaucoup dans les assiettes de nos équipes de vente qui ont besoin de la puissance pour flex expertiser dans tous les domaines de l'organisation de nos clients.

Q : Donc, si vous examinez cette dynamique, quels sont certains des principaux défis auxquels vos prospects et clients sont confrontés et que vous cherchez à résoudre ?

Colleen Brooks : Le rythme des changements est écrasant. Ils sont sous pression pour prendre les bonnes décisions technologiques, et ce sont des décisions à long terme afin d'assurer leur succès. Alors ils demandent : « Que dois-je faire maintenant ? À quoi dois-je penser ensuite ? Et où tout cela va-t-il se diriger à long terme pour moi et mon industrie ?

Q : Cela ressemble beaucoup à un travail de consultant, n'est-ce pas ? L'équipe de vente doit venir et être experte en la matière, écouter les clients et vraiment appliquer des solutions plutôt que de vendre des produits spécifiques. Comment cette demande, essentiellement de travail de conseil, a-t-elle façonné votre approche du contenu ?

Colleen Brooks : Eh bien, il est devenu clair que notre stratégie de contenu devait rencontrer les prospects là où ils se trouvent, fournir des conseils dans les premières recherches avant même qu'ils ne soient dans l'entonnoir, et les mener tout au long de l'entonnoir de vente. Nous devions établir un partenariat avec les ventes, avant tout, pour obtenir des éclaircissements sur ce qu'ils entendent. Et puis il fallait aussi se tourner vers Google pour voir quelles questions se posent nos prospects. Ensuite, nous parlons des deux domaines avec un contenu à haute valeur ajoutée.

Cette approche répond non seulement à la demande d'informations et de conseils, mais attire également des prospects via la recherche, tout en renforçant la confiance et la crédibilité à chaque interaction, ce qui est si essentiel. Cette approche collaborative et axée sur les connaissances nous permet d'apporter des solutions Verizon le cas échéant, de relever les défis et les opportunités significatifs que nos prospects recherchent et de les inciter à revenir pour plus.

Nous appliquons la même philosophie à la diffusion de nos contenus. Nous travaillons en partenariat avec des équipes de toute l'organisation (réseaux sociaux, e-mail, relations publiques, merchandising sur le site Web et médias payants) pour aider à cette distribution et nous assurer également que tous nos canaux créent de la valeur pour nos clients et nos prospects. Pour nous assurer que nous sommes tous en phase, nous avons commencé à organiser des réunions stratégiques pour rassembler toutes nos principales parties prenantes de Verizon dans nos domaines d'activité fonctionnels, et nous avons défini la stratégie, les actifs, les campagnes, les messages clés, etc.

Q : Je veux approfondir ce dernier point. J'ai vu beaucoup de choses au cours des 10 dernières années dans l'espace de contenu d'entreprise, et j'ai été époustouflé par la façon dont vous avez amené des gens de plusieurs domaines fonctionnels au sein de l'entreprise, de plusieurs industries, de plusieurs responsabilités, de piliers de contenu, de responsabilités professionnelles , fonctions de vente, et vous avez réuni tout le monde sur la même page, le même livre de jeu fonctionnant d'une manière qui crée une dynamique pour l'entreprise, le tout en l'espace de trois à six mois. Donc, pour ceux d'entre nous qui travaillent dans des organisations complexes ou qui ont de nombreux publics qui se sentent largement hors de portée, parce que vous vous êtes concentré sur le travail que vous avez à accomplir par rapport à une organisation unifiée travaillant ensemble. Alors comment l'avez-vous fait? Qu'as-tu appris?

Colleen Brooks : Eh bien, c'est au cœur de notre stratégie de contenu à l'échelle de Verizon. Nous avons aligné tous nos efforts de contenu sur un ensemble commun de piliers (huit d'entre eux) que nous avons documentés et que nous avons partagés, afin que toutes les parties prenantes opèrent selon les mêmes plans. Nous avons ensuite cartographié le parcours client pour chaque domaine fonctionnel et identifié les lacunes de contenu que nous avons priorisées dans nos plans de création de contenu. À partir de là, nous avons examiné notre maturité et notre recherche dans chaque pilier pour nous aider à hiérarchiser le contenu supplémentaire et à combler certaines de ces lacunes de contenu.

En cours de route, nous avons appris, et nous avons prouvé, qu'unifier une grande organisation n'est pas impossible, mais c'est difficile. J'ai trouvé que vous deviez vous efforcer d'avoir un "pourquoi" universel auquel tous les membres de l'équipe peuvent adhérer et leur donner une voix et montrer les progrès et la valeur rapidement et de manière cohérente afin qu'ils restent impliqués et adhèrent. Nous ne voulons pas laissez-les tomber à tout moment ou nous pourrions voir quelque chose commencer à se défaire.

Nous avons donc la chance d'avoir des parties prenantes de toute l'organisation qui ont adhéré et qui participent activement. J'ai apprécié leur temps et leur énergie. J'utilise donc cette participation pour me mettre encore plus de pression pour rendre la pareille avec le contenu qu'ils aiment.

Q : Maintenant que vous avez une organisation unifiée, liée aux ventes, au marketing et aux produits, et une machine à contenu, quelle est la prochaine étape pour vous ?

Colleen Brooks : De temps en temps, nous nous concentrons sur l'expérience client. Cela inclut la numérisation de tous nos actifs pour un accès et une visibilité de recherche transparents, et un partenariat étroit avec les ventes pour créer des conversations et activer du contenu avec une portée directe.

Alors que nous créons de plus en plus de contenu axé sur les informations, cette bibliothèque nous donne la possibilité de personnaliser l'expérience du public. Nous pouvons proposer le meilleur contenu suivant en fonction de ce que nos clients consomment, nous pouvons proposer des CTA plus efficaces en fonction de leur comportement et nous pouvons intégrer des demandes pour parler directement à nos équipes de vente à tout moment du parcours, même au point d'être normatif lorsque nous insérons un CTA de vente dans le parcours en fonction des signaux que nous avons capturés.

Cette approche crée plusieurs voies d'accès à Verizon et permet à nos équipes de vente de servir facilement de véritables consultants capables de reprendre là où le contenu s'est arrêté. Cela leur permet également de résoudre facilement des problèmes et d'avoir des conversations basées sur des solutions plutôt que de simplement pousser des produits.

Au fur et à mesure de notre évolution, nous tirerons parti des données pour saisir davantage d'opportunités sur le marché et continuer à tirer parti de notre position de leader dans la recherche. Nous renforcerons les domaines dans lesquels nous voyons des prospects abandonner le processus de vente et introduirons de nouveaux types d'actifs et des façons créatives de présenter les informations.

Même si nous avons fait une tonne de progrès en relativement peu de temps, nous croyons toujours que nous sommes dans les premières manches. L'avenir de Verizon est propulsé par l'unification à l'échelle de l'entreprise et une expérience de marque inégalée, ce qui est vraiment excitant.

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