Alignement des ventes et du marketing par rapport à l'intégration, partie 2 : conduire le changement

Rachel Rosin d'Act-On Software a récemment animé une conversation en ligne entre Bill Golder, directeur et PDG de Slingshot Growth Partners, et Jay Hidalgo, coach renommé en ventes, marketing et affaires. Leur conversation en trois parties a couvert les défis du marketing et des ventes et le besoin d'intégration, passant de l'alignement à l'intégration et assurant la responsabilité à chaque étape de l'entonnoir. Ce billet de blog est une transcription éditée de la deuxième partie, conduire le changement. Vous pouvez lire la partie 1 ici et assurez-vous de regarder le webinaire pour obtenir toute l'histoire.

RACHEL : Nous avons tous déjà entendu parler de l'importance de l'alignement. Alors, comment définiriez-vous l'intégration par rapport à l'alignement ?

JAY : Je reviens à mes années de géométrie au lycée, où l'on vous disait que deux droites peuvent être infiniment parallèles, mais ne jamais se croiser. Vous pensez à cela pendant une minute. Vous avez un alignement là-bas, mais à quel moment se rejoignent-ils ? Je suis un grand fan de sport. J'adore les analogies sportives. Et c'est un endroit parfait pour nous de penser à l'alignement par rapport à l'intégration en utilisant le sport. L'alignement serait, du point de vue de l'analogie sportive, une course de relais à la matraque, par opposition à l'intégration, qui est davantage un sport d'équipe.

Ainsi, l'alignement signifie qu'une fois mon travail terminé, je le transmets. Ensuite, je peux me reposer et juste encourager le prochain coureur et espérer qu'il termine premier. C'est ce qui arrive souvent dans la mentalité d'alignement du marketing et des ventes. Les gens du marketing génèrent le lead, le transmettent aux ventes, et les ventes le prennent et fonctionnent avec. J'ai parlé à d'innombrables spécialistes du marketing qui disent qu'à ce stade, ils ne savent pas vraiment ce qui se passe. Ils espèrent le meilleur.

Les ventes, peut-être qu'elles ne sont même pas la jambe d'ancrage. Peut-être que c'est le troisième match qui se prépare pour la victoire. Et peut-être qu'ils concluent l'affaire, mais ensuite ils la confient au service client. Les ventes ne savent jamais vraiment ce qui s'est passé – elles ne voient pas la valeur à long terme ou la valeur à vie pour un client. C'est mieux qu'une mentalité de silo stricte, mais ce transfert ne fonctionne pas vraiment. Quand tu es intégré, tu abordes le jeu différemment. Vous vous rendez compte que vous êtes impliqué dans chaque jeu jusqu'à ce que le ballon franchisse la ligne de but.

Mais si je fais ça, je dois comprendre quel est mon rôle. Si je suis un joueur de ligne offensive, mon rôle sur un jeu peut être simplement de me lever, de bloquer et de protéger le passeur, afin que je puisse donner à mon quart-arrière le temps de passer le ballon. Maintenant, lors du prochain jeu, je suis toujours un joueur de ligne, mais mon rôle peut changer un peu, où je suis maintenant en train de tirer sur la ligne et de préparer un coureur pour qu'il arrive à la fin afin qu'il puisse obtenir un bon métrage.

Ainsi, à bien des égards, lorsque le marketing et les ventes sont intégrés, chaque équipe a un rôle à jouer du haut de l'entonnoir, du milieu de l'entonnoir, du bas de l'entonnoir - toute cette transition.

RACHEL : J'adore l'analogie avec le sport. Je pense que cela aide vraiment à clarifier les choses. Chez Act-On, notre service marketing fait partie du service commercial. Ainsi, après avoir transmis des prospects au service des ventes, votre travail n'est pas terminé. Ayant ce niveau d'intégration et étant capable d'entendre leurs conversations, nous savons quand quelque chose ne fonctionne pas et cela nous donne la possibilité d'arrêter, de réviser notre jeu, puis d'aller de l'avant. Maintenant que nous connaissons la différence, comment les organisations évoluent-elles vers cette intégration par rapport à l'alignement ?

JAY : Avant d'aborder la tactique, il doit y avoir un changement d'état d'esprit à la fois dans le marketing et dans les ventes. La première chose est de comprendre que nous avons affaire à une réalité différente aujourd'hui. Oui, il existe des principes éprouvés, comme si vous suivez rapidement, vous obtiendrez plus de ventes. Mais nous devons également comprendre qu'il s'agit d'un environnement d'achat différent. Nous devons comprendre que l'acheteur a accès à plus d'informations, ce qui lui donne plus de pouvoir que jamais. C'est un changement énorme auquel nous n'avons jamais fait face auparavant. Et donc pour diverses raisons, le jeu est différent.

C'est la première chose que nous devons comprendre. Et puis, bien sûr, le parcours d'achat est également très différent. L'autre chose à laquelle nous devons penser est que nous faisons tous partie de l'équipe génératrice de revenus. Et il s'agit probablement plus d'un changement pour le marketing que pour les ventes. Les spécialistes du marketing doivent réaliser que leur travail consiste à générer des revenus tout autant que les ventes.

Ce ne sont là que quelques-uns des changements auxquels les responsables du marketing et les responsables des ventes doivent commencer à réfléchir, centrés sur des questions telles que : « Où est l'acheteur ? A quoi pense l'acheteur ? Quel est mon rôle dans la génération de revenus ? » Je ne sais pas si vous avez d'autres idées là-dessus, Bill, mais c'est un peu mon point de vue.

BILL : La seule chose que j'ajouterais, c'est que, bien sûr, cela commencera toujours au sommet, qu'il s'agisse d'un directeur des revenus, d'un PDG ou des responsables des ventes et du marketing. Je pense qu'il y a encore beaucoup de comportements hérités et d'idées préconçues autour du rôle du marketing, du rôle des ventes, du haut de l'entonnoir, du bas de l'entonnoir, etc.

Pour que cette intégration se produise, elle doit être vue comme un véritable exercice de conduite du changement. Bien sûr, tout est enraciné dans la compréhension de vos clients et dans la compréhension de la dynamique de votre type de vente particulier, du nombre d'influences d'achat et de l'enracinement de vos décisions autour de ce qui se passe avec la façon dont votre client idéal - votre client idéal - prend des décisions. .

JAY : C'est tellement vrai.

RACHEL : Alors maintenant que nous en parlons d'un point de vue plus organisationnel, quelles sont vos suggestions pour les responsables marketing et les responsables commerciaux en particulier ? Que devraient-ils faire pour atteindre ce niveau d'intégration ?

JAY : Donc, lorsque nous avons parlé auparavant des raisons pour lesquelles les ventes sont frustrées, j'ai parlé d'un point de vue marketing des choses que nous faisons pour les frustrer. Alors maintenant, laissez-moi parler des choses que les responsables marketing peuvent faire et qui ont bien fonctionné. Tout d'abord, je leur dis toujours, ne cherchez pas seulement à obtenir l'adhésion. Au lieu de cela, collaborez. Il y a tellement de fois que j'ai vu des spécialistes du marketing développer un programme, développer un concept, développer une stratégie de communication – quoi que ce soit. Ils l'apportent, c'est fait à 90% et, "Oh oui, nous devons obtenir des ventes pour nous donner l'adhésion."

Eh bien, si vous êtes du côté des ventes, la dernière chose que vous voulez faire est de prendre le temps de vendre pour examiner et approuver quelque chose. Mais vraiment, la réponse que j'ai souvent vue est : « Pourquoi ne nous avez-vous pas demandé de vous aider à développer cela ? Cela aurait pu être beaucoup mieux. » Donc, en tant que spécialiste du marketing, si vous écoutez ceci et pensez à votre prochain programme, commencez avec une feuille de papier vierge, amenez vos vendeurs à la table et collaborez avec eux. C'est une chose que vous pouvez faire.

Deuxièmement, fournissez des informations. Mon père adore dire, et c'est une excellente citation : "En l'absence d'informations, l'imagination prend le dessus." Le marketing doit donc également fournir des informations sur l'acheteur, telles que la destination des acheteurs et les tendances qui se produisent dans la communauté des acheteurs, ainsi que les campagnes en cours. Que vous le fassiez par le biais de playbooks de campagne ou d'un bulletin d'information interne n'a pas d'importance, fournissez simplement les informations. N'agissez pas comme si la porte était fermée et on leur dira ce qu'ils doivent être informés – quand ils doivent être informés.

Demandez aux ventes de vous aider dans des choses comme le développement du processus. Demandez aux commerciaux de vous aider à comprendre comment qualifier les prospects. Demandez leur avis. Je suis étonné de voir combien de gens du marketing ne passent pas leur temps à se demander : « Hé, comment s'est passé l'appel de vente ? Comment cette campagne a-t-elle fonctionné ? » Si vous êtes dans le marketing et que vous ne faites pas des choses comme écouter les appels de vente ou vous déplacer avec vos vendeurs, mettez cela dans votre calendrier. Vous devriez être sur le terrain pour écouter, observer et demander aux vendeurs quelles sont leurs expériences au moins deux fois par an.

Cela va peut-être de soi, mais fournissez-leur des pistes de qualité. Mettez en place un processus, un système et une stratégie qui leur offriront des opportunités qualifiées, afin qu'ils ne perdent pas leur temps à courir après les tireurs d'élite. Passez du temps à comprendre l'acheteur. J'ai fait un atelier la semaine dernière avec 27 spécialistes du marketing dans la salle. Et j'ai demandé : "Combien d'entre vous utilisent un profil d'acheteur, un type d'acheteur, une personnalité d'acheteur, comme base pour créer des programmes de génération de demande ?" Et trois d'entre eux ont levé la main sur 27. Il y a là un énorme besoin de spécialistes du marketing pour aider à comprendre où se trouve l'acheteur. Les spécialistes du marketing devraient avoir des ventes impliquées à chaque étape. Et de la même manière, ils commenceront à vous demander d'être impliqué à chaque étape.

Enfin, inscrivez-vous pour un numéro. Marketing, vous devriez avoir un quota. Vous devriez avoir un quota de revenus. Vous devez avoir un quota de taux de conversion. Vous devriez avoir un quota au sommet de l'entonnoir. Tout comme les ventes, vous devez avoir un quota afin que vous soyez mesuré et que vous travailliez vers un objectif de revenus qui vous aidera dans l'ensemble. Ce ne sont là que quelques-unes des choses tactiques très pratiques que j'ai apprises aux spécialistes du marketing. Et quand je les vois faire ces choses, c'est incroyable de voir comment les choses commencent à évoluer avec cette idée d'intégration.

RACHEL : Parfait. Merci, Jay. Bill, voulez-vous aller de l'avant et adopter la perspective du leadership des ventes ?

BILL : Ouais. Je pense d'abord que les responsables commerciaux doivent cesser de penser au marketing comme à un guichet automatique. Quand j'ai besoin de vous, quand j'ai besoin des bonnes pistes, je me présente et je tape les chiffres et j'espère obtenir la bonne combinaison de choses dont j'ai besoin, et je pars. Vous devez investir votre temps et celui de votre équipe. Lorsque je m'engage pour la première fois avec un client, j'ai des conversations qui commencent avec le PDG, ainsi qu'avec le chef des ventes.

Mais l'une des choses que je recherche, c'est où est le leader du marketing dans la conversation ? Et je sais toujours que c'est un endroit sain, quand le chef des ventes dit : "Hé, avant que nous ayons cette conversation, j'ai besoin de mon partenaire marketing parce que nous sommes liés à la hanche dans ce truc." Il faut donc commencer par là, arrêter de traiter le marketing comme un guichet automatique.

Ce que je recherche, c'est s'il y a des plans et des réunions de planification ou des réunions d'examen ciblées ? L'un des domaines qui, à mon avis, est vraiment important pour les responsables des ventes, est l'intégration des systèmes. Je suppose que la plupart des personnes qui écoutent cet appel ont des responsables commerciaux qui ont investi dans le CRM sous une forme ou une autre, et des responsables marketing qui ont investi dans l'automatisation du marketing. Et je suis un peu étonné de la fréquence à laquelle les deux systèmes ne sont pas intégrés.

Obtenez ces systèmes intégrés. Assurez-vous que vos commerciaux ont pleinement adopté les exigences nécessaires pour rendre le CRM puissant dans ce processus, afin de donner de la visibilité à la fois aux ventes et au marketing. Rendez-le efficace afin que vous n'ayez pas à assister à autant de réunions et que le marketing ait une visibilité totale. Si vous n'avez pas adopté votre outil CRM et que cet outil CRM n'est pas intégré à la plate-forme d'automatisation du marketing, c'est un excellent point de départ. Toute l'idée de "déchets entrants, déchets sortants" est tellement applicable ici.

Je regardais une étude d'Aberdeen de 2013, et il y avait des données intéressantes sur l'utilisation de l'automatisation et des outils. Une entreprise très performante est deux fois plus susceptible de collaborer sur des problèmes de gestion des leads, et ces informations proviennent souvent des outils d'automatisation qu'elle a mis en place. Les plus performants sont presque deux fois plus susceptibles d'avoir des plates-formes technologiques de vente et de marketing intégrées.

Donc, toutes ces choses que les chefs des ventes doivent faire commencent certainement par cet état d'esprit, ce changement de comportement. Et ensuite, comment tirez-vous parti des outils que vous avez probablement déjà en place pour le rendre efficace ? Et enfin, assurez-vous d'avoir une bonne visibilité et une bonne collaboration, et que cela se passe sans avoir à vous éloigner, vous et votre équipe, du temps de vente.

Restez à l'écoute pour la partie 3 de cette transcription éditée, à venir bientôt. Et assurez-vous de regarder le webinaire avec Rachel Rosin, Bill Golder et Jay Hidalgo pour découvrir comment les ventes et le marketing peuvent aller au-delà de l'alignement de base pour une intégration complète.