7 Missverständnisse, die Produktteams über den Kundenerfolg haben

Kundenerfolg ist ein noch relativ neues Arbeitsfeld. Denk darüber so:

• Die Produktentwicklung ist die Grundlage des Geschäfts, und obwohl das Konzept neueren Datums sein mag, gibt es den Job schon seit Ewigkeiten.
• Kundenbetreuung gibt es als Beruf mindestens seit der Industriellen Revolution.
• Verkauf als Beruf gibt es seit der Erfindung von die Kasse im 19. Jahrhundert .
• Kundenerfolg begann 1996 als Idee, während CS 2005 zu einem weit verbreiteten Konzept wurde, als Salesforce seine CS-Abteilung aufbaute .

Da der Erfolg als Kunde so neu ist, liegt es nahe, dass es immer noch ein paar Verwechslungen gibt. In diesem Artikel gehe ich auf einige klassische Missverständnisse ein, die ich von Produktexperten über den Kundenerfolg höre. Wir werden sehen, warum sie existieren, warum sie falsch sind, und die Wahrheit hinter dem Mythos erforschen.

7 Missverständnisse über den Kundenerfolg

Die folgende Liste ist auf die Sicht der Produktteams zugeschnitten. Auf diese Weise kann jeder CSM die Elemente einfach überprüfen und sich mit einem vollständig formulierten Argument, einer Erklärung und dem entsprechenden Kontext direkt an das Produktteam wenden.

Hier ist die Auswahlliste von Missverständnissen über CS zur Erleichterung des Lesens und der Navigation:

1. „Customer Success ist da, um jeden Kunden vor der Abwanderung zu bewahren“
2. „Customer Success sagt immer ja zu Kunden“
3. „Kundenerfolg ist mehr oder weniger dasselbe wie Kundenbetreuung“
4. „Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, Best Practices für den Kundenerfolg zu befolgen“
5. „Kundenerfolg liegt allein in der Verantwortung des CS-Teams“
6. „CSMs hassen Automatisierung und verbringen ihre ganze Zeit damit, mit Kunden zu chatten“
7. „Alles ist gut, wenn Kunden unser Produkt verwenden“

1. „Customer Success ist da, um jeden Kunden vor der Abwanderung zu bewahren“

Wenn Menschen an „Kundenerfolg“ denken, denken sie oft an „Kundenabwanderung“. Die beiden Konzepte sind in einer komplexen verwobenen Beziehung miteinander verbunden – das stimmt. Aber die Aufgabe des Kundenerfolgs besteht nicht nur darin, die Abwanderung zu reduzieren und jeden Kunden zurückzugewinnen, der das Unternehmen verlassen möchte.

Dieses Missverständnis leitet sich möglicherweise aus dem obigen Salesforce-Beispiel ab – ihr Hauptproblem war Abwanderung, also haben sie die beliebteste CS-Abteilung aller Zeiten aufgebaut, um sich direkt damit zu befassen.

Aber Kundenerfolg ist mehr als eine Abteilung. Es ist eine Mentalität, ein durchdachter Umgang mit Kundenbeziehungen. Es wird vom CS-Team verwirklicht, aber es informiert jeden Aspekt eines Unternehmens.

Idealerweise nutzen alle Abteilungen mit Kundenkontakt CS-geführte Initiativen wie Voice-of-the-Customer-Programme oder Offboarding-Interviews, um datengestützte Entscheidungen zu treffen. Fragen Sie sich: Hat die CS-Abteilung von Salesforce das Produkt repariert? Nein. Aber sie haben dem Produktteam wahrscheinlich genau gesagt, wo Kunden frustriert oder festgefahren sind, damit sie weitermachen und Korrekturen implementieren können.

Außerdem können Kunden, die abwandern , nicht immer gerettet werden. Häufig basiert die Entscheidung zu gehen auf Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des CSM liegen, wie:

• Der Kunde kann sich das Abonnement nicht mehr leisten
• Sie verlieren Geschäft
• Sie rebranden und verlagern ihren Fokus

Dies sind nur einige Beispiele – jeder erfahrene CSM wird Ihnen sagen, dass die Gründe, warum Kunden abwandern, unendlich vielfältig sind. Während ein Offboarding-Prozess einige retten kann, kann niemand erwarten, dass jeder Kunde perfekt passt und für immer treu bleibt.

2. „Customer Success sagt immer ja zum Kunden“

Möglicherweise weil sie mit anspruchsvollen Kunden zu tun hatten oder weil sie gehört haben, dass es anderen passiert, glauben Produktteams oft, dass Customer Success zu jeder Anfrage ihrer Kunden ja sagt .

Es kann durchaus vorkommen. Wenn Ihr Unternehmen nicht richtig darauf ausgerichtet ist, Kundenerfolg zu erzielen, und es eine Trennung zwischen CS und Produkt gibt, treten diese Probleme sehr oft auf.

Ein guter Kundenerfolgsansatz für Kundenanfragen bindet das Produktteam in alle produktbezogenen Anfragen und Prozesse ein.

Ein noch besserer Ansatz hat das Produktteam immer auf dem Laufenden über führende Kundenprobleme. Auf diese Weise kann das Produktteam Updates, Fixes und Funktionen priorisieren und dabei die Kundenziele im Auge behalten.

Wenn Sie die Abteilungen auf diese Weise richtig ausrichten, haben Ihre Kundenberater eine viel geringere Chance, unverschämte Kundenanfragen zu bejahen. Sie können sogar einen Workflow erstellen, durch den Produktmitarbeiter bei solchen Anfragen immer konsultiert werden.

3. „Kundenerfolg ist mehr oder weniger dasselbe wie Kundenbetreuung“

Die Vorstellung, dass Kundenerfolg dasselbe ist wie Kundensupport, ist wahrscheinlich das am weitesten verbreitete Missverständnis, über das ich heute sprechen werde.

Natürlich sagt niemand direkt, dass sie gleich sind – die beiden Teams haben sicherlich unterschiedliche Namen. Viele bleiben jedoch stecken, wenn Sie nach einer Aufschlüsselung fragen, was beide Abteilungen tun, wie sie sich ähneln oder wie sie sich unterscheiden.

In diesen Situationen ist es am besten, die beiden Jobs nebeneinander zu stellen und auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten hinzuweisen:

4. „Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, Best Practices für den Kundenerfolg zu befolgen“

Ein sehr unfaires Missverständnis über den Kundenerfolg ist, dass es ein einfacher Job ist. Schließlich kann jeder Best Practices für den Kundenerfolg googeln und einfach den ersten Anweisungen folgen, die auf der Ergebnisseite angezeigt werden.

In Wirklichkeit beinhaltet der Job eines CSM oft viele Nuancen, soziale Kompetenz, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, durch Dutzende, Hunderte oder oft sogar Tausende von Konten zu navigieren.

Wenn sie nicht mit Kontoübersichtsaufgaben und -berichten überschwemmt werden, nehmen CSMs Besprechungen nach Anrufen nach Präsentationen wahr oder helfen neuen Konten beim Onboarding oder führen Offboarding-Interviews mit Kunden durch.

Einfach ein paar Geschichten von CSMs zu lesen, hilft jedem zu verstehen, wie komplex CS-Workflows werden können. Es ist ein geschäftiges Leben in einem oft undankbaren Job, und der Druck, für Kunden da zu sein, wenn sie dich brauchen, ist sehr, sehr real.

5. „Kundenerfolg liegt *nur* in der Verantwortung des CS-Teams“

Ein häufiges Problem bei Produktteams ist es, den Kundenerfolg nur als Team oder Abteilung zu sehen. Wie ich bereits erwähnt habe, ist es eher eine Denkweise, ein Geschäftsansatz und eine integrierte Strategie, die alle Abteilungen einbezieht. Und es ist natürlich auch ein Team.

Es braucht ein ganzes Dorf, um eine starke Kundenerfolgsmentalität in Ihren Teams aufzubauen und umzusetzen. Und dies ist ein Bereich, in dem Best Practices in der Regel gut funktionieren:

• Das CSM muss so früh wie möglich im Gespräch mit Kunden eingeführt werden
• Alle Teams mit Kundenkontakt, einschließlich Produkt, sollten wissen, was Kunden sagen, wo sie Schwierigkeiten haben und warum sie gehen
• Es liegt in der Verantwortung des CSM, mit dem Unternehmen zu kommunizieren und es auf den Kundenerfolgsansatz auszurichten, sei es durch E-Mails, Meetings oder einfache Slack-Gespräche
• Der CSM muss mit Support, Marketing und Produkt zusammenarbeiten, um eine Wissensdatenbank, eine Videobibliothek oder einen Dokumentationsbereich zu erstellen, der es den Kunden ermöglicht, sich selbst zu helfen, anstatt Kontakt aufzunehmen
• Der CSM muss sicherstellen, dass andere Abteilungen nur relevante Daten mit dem entsprechenden Kontext aus dem Kundenerfolg erhalten. Stellen Sie sich das so vor: Sie sind ein Produktmensch und der CSM sagt, dass Kunden immer an einem bestimmten Punkt in Ihrer Lösung aufhören. Du denkst vielleicht, dass etwas nicht stimmt. CSMs sollten Ihnen nur die relevanten Informationen mitteilen, auf die Sie reagieren können, oder zumindest Kontext bieten, damit Sie nicht am Ende Dinge ändern, die perfekt funktionieren.

6. „CSMs hassen Automatisierung und verbringen ihre ganze Zeit damit, mit Kunden zu chatten.“

Es wäre wunderbar, wenn CSMs nur in Telefongesprächen sitzen, Kaffee trinken und nette, freundliche Gespräche mit ihren besten Freunden – den Kunden – führen würden. Das ist natürlich kaum der Fall.

In Wirklichkeit ist das Leben eines CSM voller vielfältiger Aufgaben, die von der Überwachung von Abwanderungsvorläufern über die Unterstützung des Kundensupports bis hin zur Schulung von Kunden in Bezug auf das Produkt und vielem mehr reichen.

Während ein ehrliches, proaktives Gespräch mit einem Kunden immer bevorzugt wird, ist Automatisierung für CSMs keineswegs fremd.

Viele der wiederkehrenden Aufgaben, die ein CSM erledigt, können automatisiert werden. Beispielsweise können CS-Plattformen wie Custify Trigger setzen, die ihnen automatisch mitteilen, wenn Kunden Schwierigkeiten haben. Wenn ein CSM besonders mit Aufgaben überlastet ist, kann er sogar Support-Nachrichten erstellen, die versendet werden, wenn Kunden auf häufig auftretende Probleme stoßen. Im Wesentlichen hilft ihnen das, ihre Probleme zu lösen, bevor sie überhaupt daran denken, eine Supportanfrage zu stellen.

7. „Alles ist gut, wenn Kunden unser Produkt verwenden“

Anmeldungen sind möglicherweise die irreführendste Metrik, die Teams mit Kundenkontakt verfolgen können. Sie messen im Wesentlichen die Anzahl der Kunden, die auf Ihr Produkt zugegriffen haben, ohne echte Daten darüber, was sie innerhalb des Produkts tun.

Wenn sich Ihre Kunden außerdem nicht jedes Mal anmelden müssen, wenn sie Ihr Produkt verwenden, ist die Metrik noch weniger relevant oder umsetzbar.

Entgegen der landläufigen Meinung könnten Kunden Ihr Produkt tatsächlich hassen, obwohl sie sich jeden Tag anmelden. Vielleicht nutzen sie es, weil sie dazu gezwungen sind, weil sie keine andere Alternative haben oder weil die Migration zu einem Wettbewerber zu zeitaufwändig ist und derzeit keine Priorität hat.

Anstatt also zu messen, wie viele Kunden das Produkt verwenden, messen gute CSM Gesundheitswerte auf der Grundlage von:

• Anzahl der Support-Tickets
• Kontowachstum
• Prozentsatz des verwendeten Produkts
• Anzahl der Lizenzen
• Datei-Uploads

… oder andere Metriken, die die Tiefe oder Breite der Produktnutzung pro Konto zeigen. Am Ende des Tages ist es wichtig, nicht nur zu wissen, was Kunden tun, sondern zu verstehen, warum sie es tun .

Fazit

Es ist leicht, diese Missverständnisse über den Kundenerfolg anzunehmen, aber hoffentlich ist es mir heute gelungen, etwas Licht ins Dunkel zu bringen.

Sowohl der Produkt- als auch der Kundenerfolg sind sehr schwierige Aufgaben, aber sie können gleichermaßen lohnend sein, wenn sie richtig gemacht und mit allen anderen Abteilungen im Sinne eines echten Kundenerfolgs abgestimmt werden.

Schauen Sie sich unbedingt den Custify-Blog zum Kundenerfolg an, um weitere umsetzbare Ratschläge zu erhalten, mit denen Sie Ihren Kundenerfolgsansatz in Ihrem gesamten Unternehmen vorantreiben können.