Сандж Бхайро из Intercom о создании правильной основы для масштабирования бизнеса

Каждой компании нужна прочная основа для роста, но даже хорошо отлаженная машина продуктов не работает без четкой стратегии продаж, которая поможет достичь ее долгосрочных целей.

Рост, возможно, является наиболее определяющей и востребованной чертой технологических компаний. Эти линейные графики, показывающие быстрое привлечение пользователей или взрывной ARR, были синонимами индустрии за последнее десятилетие.

Однако рост редко бывает линейным, что совершенно очевидно в нынешних экономических условиях. Он колеблется, стабилизируется, идет вверх и вниз с каждым новым раундом финансирования, новым конкурентом, новым технологическим скачком или даже глобальной пандемией или экономическим спадом. Но непредсказуемость переменных не означает, что вы не можете планировать рост. А для вице-президента Intercom по продажам в регионе EMEA Санджа Бхайро масштабирование — это именно то, во что вам нужно инвестировать, чтобы рост стал настолько постоянным и линейным, насколько это возможно.

Сандж начал работать в Salesforce еще в 2005 году, когда в компании работало около 1000 сотрудников, а выручка составляла несколько сотен миллионов, и он был частью ее роста в течение 14 лет, занимая несколько руководящих должностей на нескольких рынках в регионе EMEA. К тому времени, когда он ушел, чтобы присоединиться к Google Cloud в качестве вице-президента по операциям и развитию клиентов в регионе EMEA, доход Salesforce составлял около 17 миллиардов долларов и почти 50 000 сотрудников.

У Санджа большой опыт в расширении отделов продаж в растущих компаниях, и именно поэтому с ноября прошлого года он курирует продажи в регионе EMEA в Intercom. С ним он приносит уроки, которые он усвоил за последние 20 лет в отрасли, и, как он сказал нам, мало что может быть важнее, чем создание прочной основы для роста и разработка модели продаж, которая может привести вас туда, куда вы хотите. идти.

В сегодняшнем выпуске мы с Санджем поговорили о расширении отделов продаж, о том, что делает хорошего продавца, и о стратегиях, позволяющих добиться наилучших результатов для ваших клиентов.

Вот некоторые из наших любимых выводов из разговора:

• Торговой организации нужна хорошая основа для масштабирования. Привлекайте и развивайте таланты и инвестируйте в вспомогательные ресурсы, такие как адаптация, поддержка продаж и инженерия продаж.
• Четко и часто сообщайте о своем видении роста и убедитесь, что вы создаете культуру, в которой люди чувствуют, что их настраивают на успех.
• Приглашая продуктовые команды к процессам продаж и наоборот, вы обогащаете их информацией, которая помогает повысить качество обслуживания и составить более надежную дорожную карту.
• Во времена экономической нестабильности вам нужен гибкий процесс продаж, который может адаптироваться к потребностям клиентов и обеспечивать более ощутимые результаты, меньше трений и четкую рентабельность инвестиций.
• Хорошие продавцы не просто увлечены решениями, которые они продают, они глубоко заботятся о том, чтобы обеспечить хороший опыт и найти правильный результат для своих клиентов.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Новая глава

Лайам Джерати: Сандж, добро пожаловать. Здорово, что ты на шоу.

Сандж Бхайро: Приятно быть здесь. Большое спасибо, Лиам. Я давний слушатель.

Лиам: Приятно слышать. Я упомянул некоторые из ваших предыдущих ролей во вступлении, но я хотел бы услышать, как вы рассказываете о своем карьерном пути до этого момента.

Сандж: Ну, это довольно долго. После окончания колледжа я знал, что хочу работать в сфере технологий, продавать или выходить на рынок. Я начал в те дни, когда Интернет был еще довольно новым. Бум в то время был связан с ERP (планирование ресурсов предприятия) и клиент-серверными приложениями для крупных предприятий, и именно здесь я начал свою карьеру. В 2005 году мне очень повезло присоединиться к компании Salesforce, которая только что вышла на IPO. Они продвигали этот новый способ использования технологий — бизнес-приложения были такими же простыми в использовании, как Amazon. Это было началом волны облака.

«Я рассматривал различные варианты и более солидные компании, думая о масштабировании с миллиарда до пяти миллиардов как об интересной для меня области для работы».

Мне посчастливилось присоединиться довольно рано и стать торговым представителем, и я вырос оттуда. Я провел 14 лет в Salesforce на различных управленческих и руководящих должностях и, в конце концов, стал главным операционным директором в регионе EMEA, прежде чем решил, что 14 лет, вероятно, слишком много, и мне нужно заняться чем-то другим, поэтому я присоединился к Google Cloud, что было действительно интересным путешествием. . Я занимался этим около 20 месяцев, а потом решил, что хочу снова заняться чем-то другим. Я рассматривал различные варианты и более солидные компании, думая о масштабировании с миллиарда до пяти миллиардов как об интересной для меня области работы. Затем появилась возможность с Intercom, мне посчастливилось встретиться с Леандрой и Des и другие, и очень быстро я понял, что Intercom — лучшее место для меня, чтобы начать новую главу в моей карьере.

Лиам: Как ты находил это до сих пор?

Сандж: Это было потрясающе. Я думаю, что сейчас я на девятом месяце, и мне кажется, что я здесь дольше. В Intercom интересно то, что все, что вы видите снаружи, такое же, как и внутри. Это быстрорастущая компания, которая создает невероятные продукты, которые нравятся клиентам, и у нее есть невероятная команда руководителей, сосредоточенная на построении и масштабировании компании, а также на правильном масштабировании. Он очень прозрачный, очень совместный и наполнен действительно умными, замечательными людьми.

Лиам: С точки зрения лидерства, чему вы научились в Salesforce и Google, что вы принесли с собой?

Сандж: Надеюсь, у меня большой опыт в плане масштабирования компаний. Когда я присоединился к Salesforce, мы были примерно одного размера. У нас было, вероятно, около 1000 сотрудников и несколько сотен миллионов дохода. Я надеюсь, что прохождение через такой уровень масштабирования поможет мне перенести этот опыт в Intercom. Мне посчастливилось работать с великими лидерами как в Salesforce, так и в Google, которые инвестировали в меня и предоставили наставничество, которое помогло мне расти. Это то, что я хочу заплатить вперед и привнести в свой собственный стиль руководства, когда я беру на себя новые роли.

«Вы хотите привлекать и развивать таланты, которые помогут вам достичь целей этих планов, как краткосрочных, так и долгосрочных»

Независимо от того, является ли компания большой и устоявшейся или маленькой и масштабируемой, проблемы, с которыми вы сталкиваетесь изо дня в день, не сильно отличаются. Если вы сосредоточитесь на правильной стратегии развития талантов, привлекая, развивая и продвигая лучшие таланты, у вас есть действительно хорошая основа для достижения успеха. Это то, что я надеюсь привнести в Intercom в своей роли здесь.

Создание хорошего фундамента

Лиам: Это приводит нас к разговору о том, как построить и масштабировать организацию продаж. Я полагаю, что это немного больше, чем размещение объявления о работе в Интернете, но вы также должны размещать правильную информацию, чтобы привлечь людей. Как бы вы это сделали?

Сандж: Частично это размещение объявления о работе в Интернете и привлечение нужных специалистов, но любая торговая организация, которую вы хотите масштабировать, нуждается в четком видении и плане не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективу — то, что вы хотите. достичь в ближайшие три-пять лет. Вы хотите привлекать и развивать таланты, которые помогут вам достичь целей этих планов, как краткосрочных, так и долгосрочных. Люди, которых вы привлекаете сейчас, будь то роль AE или SDR, станут будущими менеджерами и лидерами. Они могут уйти, но будем надеяться, что они по-прежнему будут говорить очень хорошие вещи о вашей организации, и это также поможет вам привлекать все больше и больше талантов. Как только вы заставите этот маховик работать хорошо, у вас появится фундамент, который позволит вам расти и масштабироваться.

«Наша работа как лидеров и лидеров продаж, в конечном счете, состоит в том, чтобы иметь хорошее видение, привлекать и развивать лучшие таланты и создавать среду, которая позволяет этим талантам расти и процветать».

Вам также нужен хороший оперативный план. Вы должны быть в состоянии передать свое видение того, как выглядит великолепие, и уметь измерять это на ежедневной основе. Кроме того, очень важно создать культуру успеха, в которой люди чувствуют, что они настроены на успех в среде, где они могут делать свою работу лучше всех. Наша работа как лидеров и лидеров продаж, в конечном счете, состоит в том, чтобы иметь хорошее видение, привлекать и развивать лучшие таланты и создавать среду, которая позволяет этим талантам расти и процветать.

Лиам: Это так важно, когда ты находишься в той среде, где ты это чувствуешь.

Сандж: Абсолютно. Я не помню все времена и годы, когда я выполнял свою норму, сколько я зарабатывал, или даже награды или признание, которые я получил. В моей карьере есть два момента, которые я помню. Во-первых, меня включили в программу высокоэффективного лидерства, хотя я даже не думал о том, чтобы стать лидером, что стало для меня настоящим открытием, потому что эта компания увидела во мне что-то, чего не видел я, и они хотели инвестировать в это.

Второй момент был после того, как я стал лидером. Это был последний день финансового года, и, конечно же, я должен был последним покинуть офис. Было около девяти часов, и в углу поднялась суматоха. Я помню, как выскочил из своего кабинета и задался вопросом, что там происходит. Лидер этой группы сказал мне, что у них появился новый представитель, и они закрывают свой первый заказ — очень маленький, вроде трех или четырех K, но команда договорилась, что не уйдет, пока все не закончат работу, включая этого нового представителя. Я помню, как возвращался в свой офис, думая, что это был момент, когда мы все сделали правильно, потому что команда была настолько заинтересована в совместной победе, что они были там, чтобы помочь этому новому представителю, который был в ее первом или втором месяце, получить этот заказ в течение линия. Это момент, который она запомнит и, надеюсь, заплатит вперед, когда станет менеджером или лидером в своей будущей карьере.

Лиам: Какой совет вы бы дали для развития культуры более широкого участия компании в отделе продаж?

«Я не думаю, что когда-либо работал в организации, где я был бы так близок к продукту, а продукт был бы так открыт и готов впустить меня»

Сандж: Прежде всего, это то, что Intercom делает невероятно хорошо. Возможно, это результат нашего размера, но разрозненности, которая обычно существует между соответствующими функциями или выходом на рынок и продуктом, в Intercom не так много. Определенно существует культура единения, сотрудничества и прозрачности, и мы все сосредоточены на обеспечении наилучших результатов для наших клиентов. Это потрясающе. Я не думаю, что когда-либо работал в организации, где я был бы так близок к продукту, а продукт был бы так открыт и готов впустить меня и быть частью их сессий и их планирования, и наоборот.

Мы предлагаем нашим клиентам продуктовые и другие межфункциональные команды, и наши специалисты по продуктам, вероятно, лучшие продавцы, чем я когда-либо мог быть. Возможность привлечь лидера продукта, который не только сядет и выслушает клиента, но и выслушает его отзывы, даст представление о том, как они могут получить больше ценности, и расскажет больше о дорожной карте, имеет огромное значение.

Intercom отлично справляется с устранением этих барьеров, и я бы также сказал, что это продукт нашего лидерства, когда такие люди, как Карен, наш генеральный директор, или Дес, Пол и Леандра, очень доступны. Они продвигают плоскую культуру или плоскую структуру руководства и организации. Они всегда хотят обратной связи и не притворяются, что знают все ответы. Мы больше сосредоточены на том, чтобы задавать правильные вопросы и пытаться вместе достичь правильных результатов.

Масштабирование организации продаж

Лиам: Многие SaaS-бизнесы думают об экономической неопределенности и о том, как она влияет на продажи SaaS. Что меняется в движении продаж? Как вы ориентируетесь в меняющихся приоритетах потенциальных клиентов?

«Клиент хочет максимально снизить риск своих покупок. Им нужны ощутимые результаты, меньший риск, четкая окупаемость инвестиций и меньше трений».

Сандж: Интересно то, что компании все еще покупают технологии. Когда вы посмотрите на производительность технологических компаний, особенно компаний SaaS, которые мы все знаем и любим, вы увидите, что эти компании по-прежнему растут на 20, 30, 40%+. Рост все еще есть; спрос все же есть. Есть возможность развернуться и сосредоточиться на обеспечении большей ценности для клиента.

Разница сейчас в том, что клиент хочет максимально снизить риск своих покупок. Им нужны ощутимые результаты, меньший риск, чистая рентабельность инвестиций и меньше трений. Речь идет о смещении нарратива в сторону того, чтобы делать больше с меньшими затратами, сосредоточив внимание на автоматизации и искусственном интеллекте и помогая нашим клиентам переходить на цифровые технологии. Клиенты по-прежнему стремятся рационализировать свои устаревшие приложения. Они стремятся стать более цифровыми и упростить свои технологические стеки. Может быть, есть возможность изменить ход продаж, где речь идет не о больших билетах, сложной, рискованной реализации — может быть, речь идет о том, чтобы показать самое быстрое время для получения ценности, а затем двигаться дальше. Вы можете изменить ряд вещей, но в конечном итоге клиенты все еще ищут технологии для решения своих проблем.

Лиам: Многие из наших слушателей находятся на этапе, когда они хотят масштабироваться, а у вас так много опыта в этой области. Как мы уже говорили, за 14 лет, которые вы проработали в Salesforce, компания выросла с нескольких сотен сотрудников до более чем 70 000, по-моему, сегодня. Что важно знать, когда думаете о масштабировании? Потому что масштабирование — это не то же самое, что рост.

«Какая модель вам нужна, чтобы получить пять миллионов ARR? Это десять торговых представителей, пара SDR и инженер по решениям?»

Сандж: Масштабирование — это совсем не то же самое, что рост. Я думаю, что масштаб — это то, во что вы инвестируете, чтобы рост стал как можно более постоянным и линейным. Я никогда не видел организации, где есть прямая линия, идущая вверх слева направо. В этом всегда будет несколько ухабов, пиков и падений, но сосредоточение внимания на долгосрочном плане того, чего вы хотите достичь и как вы хотите этого достичь, и построение модели, которая позволит вам этого достичь, является самым важным. важный. Какая модель вам нужна, чтобы получить пять миллионов ARR? Десять торговых представителей, пара SDR и инженер по решениям? Затем это нужно масштабировать, чтобы довести вас до 50 миллионов, и, может быть, это 80 или 90 повторений и еще 10 SDR. Это должно снова масштабироваться, чтобы довести вас до 500 миллиардов, и, может быть, это 800 повторений или 1000 повторений, и у вас есть другая стратегия распределения и так далее.

По большей части это будет следовать линейному уровню роста, и вам нужно вкладывать в него как можно больше, не только в потенциал продаж, но и в вспомогательные ресурсы, чтобы достичь этого, рекрутинг, адаптацию, поддержку, управление талантами, управление продажами, развитие продаж и программы продаж. Многие вспомогательные ресурсы требуют вложений по мере того, как вы расширяете свои возможности продаж, но вы должны помнить, что машина не будет работать с первого дня, и могут быть определенные вещи, которые вам придется переключать или отключать. Будьте готовы максимально адаптировать стратегию, но не массово — опять же, чтобы заставить эту машину работать, требуется время. Вы постоянно оптимизируете его, а не поворачиваетесь в каком-либо значимом направлении.

После того, как эта модель заработает, у вас появится хорошая основа для того, чтобы начать анализ потенциального повышения производительности и/или эффективности. Трудно наращивать модель продаж, одновременно демонстрируя прирост эффективности и производительности по мере роста, но как только эта модель заработает, когда вы почувствуете, что можете увеличить мощность и пойти еще дальше и быстрее, вы можете начать смотреть на где можно поставить и найти прирост эффективности.

«Вам нужен гибкий процесс продаж и модель продаж, которая может адаптироваться к клиенту»

И последнее: сопоставьте метрики, которые говорят вам, хорошо у вас дела или нет, будь то рост логотипа клиента, удержание логотипа, средняя сумма сделки, средний размер расходов клиента, рост расширения, численность персонала, производительность на человека или воронка. Чем больше вы сможете сжать это в набор из 10 показателей эффективности, которые расскажут вам, как продвигается эта модель роста или масштабирования, тем легче будет выяснить, где есть пробелы, и предпринять правильные действия для настройки этой модели.

Лиам: Вы упомянули о важности гибкого, масштабируемого процесса продаж, а это очень важно.

Сандж: Абсолютно. Как известно многим из ваших слушателей, поведение покупателей всегда меняется, и оно снова меняется. Покупатели более разборчивы, ищут более ощутимую рентабельность инвестиций, меньший риск и меньше трений при первой покупке, и вам нужен гибкий процесс продаж и модель продаж, которые могут адаптироваться к клиенту. Это была бы очень скучная профессия, если бы у нас был жесткий процесс продаж, потому что это просто не тот мир, в котором мы живем. Ожидания покупателей и клиентов меняются довольно быстро, и мы должны быть готовы адаптироваться, чтобы встретить их там, где они хотят. находятся.

Клиентоориентированные продажи

Лиам: Что делает успешного продавца? Каковы черты?

Сандж: Хорошие продавцы почти одержимы поиском правильных результатов для своих клиентов. Они глубоко заботятся о том, чтобы их клиенты были успешными, может быть, потому, что от этого зависит их репутация, или, может быть, потому, что они знают, что клиенты, у которых есть плохой опыт, вероятно, не будут иметь с ними дело снова, и они могут даже поделиться им. Хорошие продавцы глубоко заботятся о результатах для своих клиентов.

Я также считаю, что отличные продавцы несут большую ответственность и устанавливают четкие ожидания в отношении того, что они хотят предложить и как они собираются этого добиться. Их опыт и предыдущие успехи помогают в этом — у них есть модель успеха, и они хотят, чтобы она развивалась, росла и становилась лучше.

Хорошие продавцы понимают компанию. Лучшие в Intercom знают компанию — они согласны с нашими ценностями, продуктами и предложениями. Они являются экспертами в предоставлении этой ценности и доверия клиентам. Они увлечены решениями, которые они предлагают, и проблемами, которые они решают. Но самое главное, что они глубоко заботятся об успехе своих клиентов. Они ставят клиента на первое место, и это действительно основа того, что делает их успешными.

«Речь идет не о том, чтобы притворяться, что у вас есть ответы на все вопросы или лучшее решение. Речь идет о том, чтобы быть любопытным и любознательным в отношении проблем и иметь такое совместное мышление для их решения».

Лиам: Кросс-функционального сотрудничества сложно достичь и еще труднее поддерживать. Как подход Intercom увязывает продажи с продуктом, маркетингом и поддержкой?

Сандж: Как я уже говорил, я думаю, что Intercom делает это очень хорошо, и во многом благодаря руководству. Они всегда стремятся сломать существующие разрозненности. Обычно между продуктом и продажами существует большая пропасть, но я бы сказал, что в Intercom все наоборот. Наша команда по продуктам хочет быть на связи и быть ближе к нашим клиентам, поэтому мы приглашаем наши команды по продуктам на QBR, которые мы проводим с нашими клиентами, мы проводим регулярные сессии по планированию и приглашаем их на обеды с клиентами и встречи по планированию клиентов. И наоборот: им нужно мнение отдела продаж, поэтому нас приглашают на сессии по продуктам и планированию, чтобы дать представление о том, что происходит с нашими клиентами. У нас также есть более формальные процессы, такие как консультативные советы клиентов и процессы обратной связи, такие как NPS (Net Promoter Score), которые позволяют нам понять, что думают наши клиенты.

Я думаю, что ценность заключается в неформальной культуре сотрудничества, созданной в компании. Возвращаясь к замечанию, которое я высказал ранее, речь идет не о том, чтобы притворяться, что у вас есть все ответы или лучшее решение. Речь идет о том, чтобы быть любопытным и любознательным в отношении проблем и иметь такое совместное мышление для их решения. Мы не противостоим им между продуктами, продажами и другими функциями в Intercom, и по мере нашего роста и масштабирования мы хотим продолжать это делать. Мы считаем, что это часть нашего отличия, и отзывы, которые мы получаем от наших клиентов, говорят о том, что они действительно ценят это.

Поднимая планку

Лайам: Прежде чем мы закончим, скажите, что, по вашему мнению, будет приоритетом отдела продаж Intercom в оставшейся части года?

Сандж: Ну, мы растем и развиваем стратегию выхода на рынок, будь то продвижение в сегменты предприятий среднего размера, международные инвестиции в наши возможности по мере того, как мы выходим на международный рынок, или в наши возможности по мере того, как мы переходим от движение продукта или нескольких продуктов к движению платформы. Это очень похоже на эволюцию выхода на рынок.

«Я считаю, что каждый новый сотрудник должен поднимать планку и помогать нам иначе думать о том, как мы можем развиваться и стать той организацией, которой мы хотим стать».

Для этого мы хотим продолжать инвестировать в нашу организацию продаж, и мы продолжаем нанимать не только продавцов, но и менеджеров по работе с клиентами, CSM, инженеров по продажам и вспомогательные ресурсы, такие как SDR. Мы пытаемся привлекать таланты, которые будут расти вместе с нами и дадут нам большой опыт и понимание того, как нам следует расти. Я считаю, что каждый новый сотрудник должен поднимать планку и помогать нам иначе думать о том, как мы можем развиваться и стать той организацией, которой мы хотим стать.

Лиам: Мы дадим ссылку на страницы вакансий в примечаниях к шоу. Наконец, куда наши слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы и чем вы занимаетесь?

Сандж: Ну, во-первых, было здорово получить приглашение на этот подкаст. Так что, спасибо, Лиам. Я выступаю на SaaStock в октябре, и, надеюсь, мы будем делать больше подобных подкастов. Если кто-то хочет связаться напрямую, вы можете найти меня на LinkedIn — я всегда рад поговорить с продавцами, чтобы поделиться своими мыслями или поделиться немного больше о том, что делает Intercom.

Лиам: Сандж, большое спасибо, что присоединился ко мне сегодня.

Сандж: С удовольствием. Спасибо, Лиам.